Семейные бренды используются многими компаниями, включая конкурентов Cadbury, таких как Nestlé и Hershey, и вообще многими производителями продуктов питания, почти всеми производителями автомобилей, большинством косметических и парфюмерных фирм и компаниями, работающими в области электроники и программного обеспечения. Идея заключается в создании мощного материнского бренда – такого как Heinz, Wrigley’s, Pillsbury, Kraft, Honda, Chanel или Microsoft – и дальнейшем выпуске отдельных продуктов или суббрендов, связанных с ним именем и пользующихся его ореолом.
Специалисты по брендингу глубоко проработали эту концепцию и выделили такие ее модификации, как цепной брендинг, линейный брендинг, индоссаментный брендинг, зонтичный брендинг и прочие иерархические структуры, но все они поддерживают идею семейственности.
Противоположностью данной концепции является концепция единичных брендов, примерами которых могут быть сотни брендов, выпускаемые на рынок потребительских товаров гигантами рынка, такими как Procter & Gamble, Unilever, Diageo или Philip Morris. Единичные бренды – как, например, Ariel и Tide от P&G или Marlboro от Philip Morris – могут быть «растянуты», но, как правило, все же не объединены каким-либо общим символом, названием или идеей.
Единичные бренды в наши дни становятся редким явлением вследствие серьезных трудностей и издержек, с которыми приходится сталкиваться при создании совершенно нового бренда, по крайней мере в традиционном варианте. Компания по раскрутке нового бренда в США оценивается более чем в 80 млн. долл., почти в два раза дороже, чем пять лет назад. В результате большинство появляющихся сегодня брендов либо носят имена уже существующих, либо являются членами их семейств. По статистике, 17 из 20 совершенно новых брендов терпят крах. Неудивительно, что из более 16 000 новых товаров, выпускаемых ежегодно на американский рынок, 95 % представляют собой потомков уже существующих, как отметил Джон Мерфи, основатель консалтинговой фирмы Interbrand
.
«Большинство появляющихся сегодня брендов либо носят имена уже существующих, либо являются членами их семейств»
Стремление сэкономить на издержках с помощью семейных брендов и «растягивания», с одной стороны, сдерживает рост количества разных марок, существующих на рынке, и облегчает выбор потребителя, но, с другой стороны, появляется опасность недоиспользования собственного потенциала продукта и негативного влияния на него материнского бренда. Бренд-менеджеры вынуждены бороться с этим постоянно, и это будет длиться до тех пор, пока рекламная инфляция не превратит семейный брендинг в экономную политику.
Для Cadbury, по словам Алана Палмера, директора по международному маркетингу кондитерских изделий, разрастание семьи брендов шоколадной продукции было частью политики возвращения к семейным ценностям. «Я полагаю, было бы замечательно, если бы Cadbury рекламировала по телевизору 25 разных марок, каждая из которых несла бы потребителю что-то свое. Но рекламная бухгалтерия начала меняться», – сказал мне человек, сделавший карьеру в маркетинге, когда согласился дать мне интервью в офисе, выходящем на зеленые просторы исторического промышленного городка Cadbury в Бурнвилле. Он продолжил:
«Рекламная инфляция заставила производителей продуктов питания, в сущности и нас, пересмотреть коммуникативную динамику. Мы не можем себе позволить рекламировать на телевидении все 25 марок… И в начале 80-х годов отделом рекламы был осуществлен пересмотр нашей политики с точки зрения того, что компания должна и может сделать, имея такие прочные отношения с потребителями, как у нас. Бренд Cadbury был весьма силен, сильнее других наших рыночных позиций в то время. В каком-то смысле в последние 18 или 20 лет мы, сохраняя бренд, лишь меняем его роль, делая основной акцент на выразительности и целостности рекламной политики Cadbury».
Ах да, Бурнвилль
Предприниматель Джон Кэдбери начал продавать чай и кофе в бирмингемском магазинчике в 1824 г., но вскоре добавил в ассортимент какао и жидкий шоколад, сделав торговлю своим единственным бизнесом. К Джону присоединились его братья, и все вместе они занялись производством шоколада. В середине века к управлению пришли его сыновья, начавшие рекламировать новый созданный ими какао-напиток без добавок. Зерновой пресс, использовавшийся для производства какао-масла, давал много отходов – таким образом появилась счастливая возможность производить больше шоколадных изделий высокого качества. К концу 1870-х семейное предприятие стало лидером британского рынка и «выросло» из своего бирмингемского гнезда.
Не любящее шумного общества семейство Кэдбери вывело производство в 1878 г. из тесного и дымного Бирмингема на новую территорию в окрестностях города, имевшую размер 14,5 акров. Там они построили современную фабрику, подсобные помещения, офисы, раздевалки и читальни для рабочих, кухню, молочную и общий холл, организовали игровые площадки и разбили сады. Все это стало ядром одного из самых грандиозных и самых первых британских промышленных городков – Бурнвилля.
Рост потребления шоколада обеспечивал благоденствие Cadbury. Компания вышла на рынки Канады, Австралии, Новой Зеландии, Южной Африки, Франции, Индии и США. Повышение эффективности производства позволило сократить рабочий день и выплачивать рабочим заработную плату выше средней по стране. Прогрессивная организация труда и благоустроенность промышленной зоны привлекали тысячи рабочих Бирмингема. Бурнвилль был известен как образцовый промышленный городок.
В 1905 г. компания выпустила продукт, призванный стать ее основным брендом, – Dairy Milk. Повышенное, по сравнению с конкурентами, содержание молока и рекламная поддержка с впечатляющим в то время промо-бюджетом в 40 000 фунтов сделали этот продукт хитом на много лет вперед. «Взгляд Cadbury на маркетинг опережал маркетинг как таковой. Компания начала заниматься маркетингом до того, как узнала, что это такое», – говорит Палмер.
Объемы продаж Dairy Milk выросли в 10 раз за первое десятилетие. В 1918 г. Cadbury была основным производителем шоколада и какао в Великобритании. В 1928 г. в рекламе Cadbury впервые появилось изображение «полного и полупустого стаканов», ставшее символом компании, а также витиеватый шрифт в написании ее названия и фиолетовый фон. Географическая экспансия продолжалась, кроме того, компания предложила экскурсии по Бурнвиллю. Они были особенно популярны у школьников, поскольку впервые они могли увидеть, как работает фабрика, а это только способствовало укреплению бренда.
Вторая мировая война помешала дальнейшему развитию дела. После возвращения в национальный рацион молока, сахара и шоколада в 1953 г. компании пришлось вновь наращивать обороты. Она стала пионером рекламы на телевидении. Восстановление спроса на сладости обеспечило Cadbury активный рост. Но в 60-х годах компания увлеклась диверсификацией. Она выпустила на рынок сухое молоко Marvel и картофельное пюре Smash. Вот что говорит по этому поводу Палмер:
«Это было несколько необычно. Название Cadbury стало появляться на продуктах, изготовленных не из шоколада и даже без шоколада вовсе. Так что установившаяся к тому времени ассортиментная логика была немного нарушена. Имя Cadbury было уважаемо… но возникло противоречие. Какая там связь с шоколадом? Никакой, кроме названия бренда».
В 1969 г., под влиянием очередной волны моды на диверсификацию, Cadbury купила британскую промышленную группу Schweppes, производившую напитки, и таким образом вернулась на рынок безалкогольных напитков, чая и кофе, который покинула сто лет назад. К тому времени реклама Cadbury стало высокоспециализированной: иногда даже имя бренда оставалось как бы за кадром, а корпоративный фиолетовый цвет и символические «стаканчики» практически игнорировались.
В 70-х годах выросли налоги и повысились цены на какао-бобы. В то же время покупатели сладостей стали чаще ходить в супермаркеты, чем в кондитерские, что повлияло на упаковку продуктов и изменило систему их дистрибуции, представления и продажи. Эти изменения негативно сказались на финансовых показателях Cadbury, и она начала уступать рыночные позиции своим более расторопным конкурентам, таким как Nestlé и M&M/Mars. Cadbury пыталась выпускать воздушную кукурузу. Она даже планировала уменьшить толщину своих шоколадных плиток, но поток жалоб от покупателей заставил отказаться от этого решения. В 1978 г. она приобрела американскую кондитерскую группу Peter Paul. А в 1980 г. управляющим директором по кондитерскому направлению стал Доминик Кэдбери.
Расчищая фиолетовый туман
Взяв находящийся под угрозой бизнес в свои руки, потомок его основателей открыто заговорил о «маркетинговой пропасти», в которую Cadbury может упасть, оставаясь на своих рыночных позициях. Он заставил компанию пересмотреть свое положение и заняться радикальными переменами. «Его замечания вдохновили на пересмотр идей о том, чем Cadbury должна быть и что она должна нести потребителям», – сказал Палмер, добавив, что теперь под иным углом стала рассматриваться и традиционная политика брендинга.
Компания пошла по пути превращения марки Cadbury в основной актив бизнеса. «Было много разговоров о том, как это следует делать, – рассказывает Палмер. – Одни говорили: “Хорошо, конечно, но мы же продаем не имя, мы продаем шоколад…” Поэтому нам нужно было понять мотивационные основы корпоративного бренда и истинные побудительные мотивы приобретения продуктовых брендов».
«Компания пошла по пути превращения бренда Cadbury в основной актив бизнеса»
В это время в Бурнвилле произошли неблагоприятные перемены. Часть отделов была закрыта, кое-какие должностные позиции упразднены, а значительная часть работы выполнялась контрактниками. «Множество продуктовых линий упростилось, рационализовалось, изменилось так, чтобы можно было использовать новое современное эффективное оборудование – механизация пришла в отрасль, которая ранее требовала интенсивного труда», – прокомментировал Палмер.
Источник: Hoover’s Company Reports
Рис. 7.1. Годовые показатели Cadbury Schweppes
Первый продукт реструктурированной компании оказался очень удачным – это был шоколадный батончик Wispa, появившийся в 1983 г. при активной рекламной поддержке. «Этим продуктом был сделан революционный шаг к массовому маркетингу – почти блиц-маркетингу, который буквально вытолкнул бренд на рынок, что и послужило толчком к росту потребительского признания и доверия, – сказал Палмер. – Это был успех на годы вперед».
Доминик Кэдбери стал главой компании. Он продал права на Smash и другие продуктовые линии, работавшие годами. А также убрал название Cadbury с продуктов, не связанных с шоколадом. «Мы вернулись к узкой специфике, связанной с именем Cadbury, которое отныне вновь ассоциировалось лишь с какао-продуктами», – пояснил Палмер.
В 1985 г. компания начала экспериментировать с марочной семейственностью, пытаясь распространить благоприятное влияние образа основного бренда на целую линию продуктов. Палмер пояснил:
«Мы старались уловить то, что олицетворял бренд Cadbury… Мы хотели “размножить” Cadbury. Так, мы специально сделали акцент на фиолетовом цвете, на корпоративном шрифте, на наличии корпоративного фиолетового тона в упаковке всех наших продуктов. Процесс идет с конца 80-х. Мы начали укреплять ассоциации с Cadbury в каждом нашем рекламном ролике».
В 1995 г., в подтверждение новой политики, имя Cadbury в компании стали называть «главным брендом». Как говорит Палмер:
«Мы присвоили ему новый титул – титул главного бренда, и это видение является главенствующим по сей день. Затем мы начали репозиционирование от самого основания. Мы разработали политику главного бренда… в которой акцентировали внимание на эмоциональных ценностях Cadbury и великолепном вкусе нашего шоколада. Но в ней не было никакой специфики. Это была политика двойного действия. Мы использовали ее для повышения стоимости бренда».
Компания заключила контракт на спонсирование британского телевизионного шоу Coronation Street:
«Это стало отличным решением. Мы вновь повернулись лицом к потребителю. Это помогло нам вернуть позиции. Мы стараемся заставить Cadbury работать на нас, так как именно в нем наше конкурентное преимущество – как в главном бренде категории. Это пример того, как можно поддерживать жизнеспособность и адекватность бренда в XXI в., даже если он пришел к нам из XIX в. Как и раньше, сегодня он должен быть по-прежнему необходим».
На международном уровне компания продвинулась в сторону унификации стиля в рамках общей тенденции к глобализации. «Единая маркетинговая программа реализуется во всех странах, где мы представлены», – говорит Палмер, показывая шоколадки из России, Пакистана и откуда-то еще, упакованные в стандартную фиолетовую обертку с одинаковым дизайном, шрифтом и логотипом в виде «стаканчиков».
«Недавно мы занялись интернационализацией графической стороны того, что называем мегабрендом Cadbury Diary Milk… Теперь во всем мире наши продукты оформляются одинаково», – рассказывает Палмер. Глобальная стандартизация продуктовой линии вызвала опасения со стороны тех, кто ссылался на опыт компании Coca-Cola, частично отказавшейся от глобализации. Палмер добавляет: «Люди спрашивают, не теряем ли мы локальных симпатий, слишком увлекаясь глобализацией. Мне лично кажется, что нужно сохранять баланс».
Благодаря шоколаду
Реализации концепции семейного бренда Cadbury способствовала многофункциональность применения шоколада. Он может применяться не только в кондитерских изделиях, но в выпечке, например в пирожных и тортах, в напитках, в молочных продуктах и т. д. Палмер объясняет:
«Именно поэтому Cadbury является самым крупным брендом Британских островов в этой продуктовой категории… Мы достигли этого, просто придав особую ценность всем кондитерским изделиям, всей выпечке… огромному ассортименту продуктов. Фиолетовый цвет и графическое оформление связывает их всех воедино».
Постоянство имиджа Cadbury и его политики укрепляет и тот факт, что шоколад как продукт мало изменился за столетний период. Палмер подытоживает:
«Тридцатку основных брендов на рынке шоколада возглавляют те, которые существуют уже более 50 лет. Большую часть имиджа Cadbury составляют ценности семейные, вытекающие из самой сути бренда. Они не могут быть созданы просто так, за один вечер. Вот почему Cadbury – это в первую очередь бренд, а уж потом – корпорация. Nestlé, например, всегда будет восприниматься потребителями как корпорация, особенно здесь, в стране, которая считает Cadbury чем-то более значимым… Люди ассоциируют себя с ценностями, которые несет бренд, и, как ни странно, я полагаю, с самой компанией».
«Cadbury – это в первую очередь бренд, а уж потом – корпорация»
Примечания
1. John Murphy, «What is Branding?» in Susannah Hart and John Murphy (eds), Brands: The New Wealth Creators, London: Macmillan Business, 1998, р. 5.
8
Бренд, зашедший слишком далеко: Columbia/HCA и границы бренда
Мы теперь пытаемся стать невидимыми, незаметными.
Виктор Кэмпбелл, старший вице-президент HCA-The Healthcare Co.
Любой ли товар может стать брендом? Любая посвященная бренд-менеджменту и маркетингу книга задает этот вопрос гипотетически, а потом дает утвердительный ответ. Но на самом деле ответ – «нет». Доказательством наличия границ в этом вопросе служит история бывшей корпорации Columbia/HCA Healthcare Corp., крупнейшей частной медицинской компании США, где здравоохранение представлено уникальной и находящейся в вечном движении смесью государственных и частных структур.
Columbia/HCA, основанная в Нашвилле (штат Теннеси), находилась в авангарде этого бизнеса, когда в 1996 г. запустила глобальную (90 млн. долл. в год) кампанию по раскрутке бренда сети из 350 госпиталей, распростершейся от одного побережья до другого. Месяцы ушли на то, чтобы каждый госпиталь этой сети принял корпоративное название Columbia; так, в частности, Hoffman Estates Medical Center стал называться Columbia Hoffman Estates Medical Center. Была развернута интенсивная рекламная программа, включавшая рекламу на телевидении и радио, печатную продукцию, значки и щиты, рекламу в аэропортах, а также спонсирование спортивных мероприятий и интернет-проектов.
Однако через несколько месяцев после начала кампании несколько офисов Columbia/HCA были подвергнуты официальной проверке, произведенной в рамках государственного контроля за ее деятельностью, осуществление которой затянулось надолго и в середине 2000 г. привело к выплате компанией 742 млн. долл. для урегулирования вопроса. Но главным в этом деле было то, что ситуация вызвала много разговоров вокруг Columbia/HCA, что подтверждает основной тезис данной книги: крупные бренды в наш век информации несут своим владельцем вместе с рыночной силой также социальные и политические риски. Если какая-то компания и заплатила хорошую цену за известность своего бренда – так это Columbia/HCA.
Сегодня компания восстанавливается после пережитого ею трехгодичного кошмара. Она отказалась от названия Columbia, поменяв имя на HCA-The Healthcare Co. С телевидения и журнальных страниц ушла ее реклама. Много госпиталей было продано. И примерно из 200 оставшихся только один сохранил слово Columbia в названии. «Это программа дебрендинга, а не брендинга. Мы теперь пытаемся стать невидимыми, незаметными», – сказал Виктор Кэмпбелл, старший вице-президент компании, в своем интервью.
Из саги Columbia/HCA можно вынести два урока. Во-первых, отношения между пациентом и врачом в Америке представляют собой сферу столь необычную, что брендинг в медицине надо вести с большой осторожностью. Лучше вообще оставить здравоохранение свободным от брендов.
Во-вторых, ни одна компания с хорошо известным брендом не может в современном мире действовать в противоречии с законом так, как это делала Columbia/HCA. Проступки руководства компании могут привести к единичным и вполне разрешаемым проблемам, если у компании нет бренда национального масштаба. Но мощь бренда Columbia и сила предлагаемых им ценностей не позволили истории остаться незамеченной, и она в разных видах просочилась в деловую прессу, вызвала отклик у социально ориентированных инвесторов и активистов индустрии здравоохранения и превратилась в национальный скандал. В итоге все это поставило компанию на колени и уничтожило ее бренд.