Примеры рискованного «растягивания» бренда – Budweiser Dry, Crystal Pepsi, сухое молоко Cadbury, Levi’s Tailored Classics, BiC Perfume, охладители вин Harley Davidson или Cadillac Alante – на них указывает Дэвид Эндрю, управляющий консалтинговой фирмой Interbrand Pacific
.
«Конечно, прежде чем “растягивать” бренд, нужно хорошо его изучить. Каковы его атрибуты? Чем он отличается от других? Что он из себя представляет для покупателей и пользователей?» – говорит Жан-Ноэль Капферер из НЕС
.
Если на эти вопросы есть ясные ответы, то «растягивание» можно предпочесть созданию нового бренда – это будет дешевле и даст возможности для синергии брендов, как считает Аакер из Калифорнийского университета в Беркли. Он пишет: «Рождение нового или не связанного с имеющимися бренда дорого и непросто… Такой бренд имеет смысл создавать или развивать только в крайних случаях»
.
В случае с Caterpillar создание нового бренда, конечно, не имело бы смысла. В основу успеха легла мощь самого бренда, а не нового продуктового направления.
Желтая кровь
Компания Caterpillar, известная своим осторожным отношением к технологическим нововведениям, тщательно изучила особенности собственного бренда, прежде чем запустить в 1998 г. линию обуви. О тщательности изучения можно было судить по информационным материалам, посвященным новому направлению и распространенным среди работников компании и дистрибьюторов.
Один из буклетов назывался «Люди знают о нас то, что видят: основы индивидуальности Caterpillar» и был посвящен «системе корпоративной индивидуальности» Caterpillar, в нем предлагался список ассоциаций, которые должен вызывать бренд. Некоторые из них, такие как «надежность», «честность», «профессионализм», «лидерство», достаточно банальны. Другие же были связаны с истинным и неповторимым характером бренда: например, «сила», «реализм», «жесткость», «прочность», «мощь», «приземленность».
Буклет делал акцент на сути бренда, что не оставляло сомнений в серьезности отношения Caterpillar к своему бренду. К примеру, в буклете можно было прочитать следующее:
«Подумайте, что для вас значат Cat и Caterpillar. Наши мнения обязательно совпадут. Вот вы идете мимо стройплощадки и видите большую желтую машину. Вы замедляете шаг и принимаетесь выискивать знакомый логотип. Вы видите незнакомого человека в кепке Caterpillar. У вас складывается ощущение, что вы нашли друга. Вы с ним одной крови – желтой. Вас объединяет личная гордость за то, что вы имеете отношение к одной из самых успешных и уважаемых компаний в мире».
«Вы видите незнакомого человека в кепке Caterpillar. У вас складывается ощущение, что вы нашли друга»
Буклет инструктировал, как сотрудникам следует обращаться с марками компании, ее стилистикой, логотипом, корпоративной цветовой схемой, маркировкой и упаковкой. Второй буклет – «Распространение Caterpillar: гласом единым» – рассказывал о корпоративных ценностях, достижениях, особенностях, атрибутах, позиционировании, коммуникативной политике, покупателях, образах и индивидуальности. И он сам, как заявил Джостес, составил список 16 атрибутов бренда, дабы каждый день напоминать себе о них и руководствоваться ими при принятии решений. Половина из 245 работников компании Overland прошли тренинги при Caterpillar с целью знакомства с ценностями компании и атрибутами ее бренда. «Они должны были пройти через это. Как и все, кому мы даем лицензии», – сказал Джостес.
Безусловно, Caterpillar – ничто без своего бренда. Однако встает естественный вопрос: что этот миллиард от продаж обуви и одежды по сравнению с 20 млрд. долл., что приносят ежегодно продажи оборудования? Смысл в том, объясняет Джостес, чтобы повлиять на «будущие решения» сегодняшних покупателей, даже если часть из них никогда не столкнется с рынком полуприцепных скреперов или автопоездов. Он продолжает:
«Когда мы говорим о будущих решениях покупателя, этого молодого паренька, который, возможно, носит серьгу и красит волосы в зеленый цвет, а может быть, просто выглядит как все, мы понимаем, что, вероятно, он никогда не захочет купить бульдозер и никогда не купит. Но если ему как-нибудь вздумается вложить средства в акции и он посмотрит на индекс Доу – Джонса для 30 ведущих компаний, то, может быть, воспоминания об одежде или обуви Caterpillar… повлияют на его решение».
Джостес надеется, что будущие покупатели одежды или арендаторы техники будут более благосклонны к марке Caterpillar, если ранее имели дело с ее товарами.
Но Джостес понимает, что производство обуви и одежды имеет и обратную сторону. Например, неказистая пара ботинок за 90 долл. может произвести отрицательное впечатление на человека, который когда-нибудь соберется приобрести бульдозер за миллион долларов. Возможность появления таких ситуаций угрожает всему бизнесу Caterpillar. Во избежание этого Джостес и его соратники осуществляют строгий контроль над Wolverine и Overland, следя за качеством, надежностью и долговечностью продукции. И, конечно, к любому расширению ассортимента подходят со всей внимательностью и осторожностью.
Caterpillar отказал многим производителям, желающим приобрести лицензию. Джостес объясняет это так:
«Нашу марку хотели ставить буквально на все, даже на презервативы. К выбору продуктовых линий нужно подходить осторожно. Надо постоянно напоминать себе и тем, кому даешь лицензию, чем ты на самом деле являешься. Я имею в виду, что не надо жадничать. Я могу позвать завтра моего партнера и сказать, что теперь хочу охватить все торговые каналы Европы. Но это было бы недальновидным решением… Нужно чувствовать свою ответственность. Нельзя просто взять бренд и быстренько растянуть его на все сразу: например, производить под нашим именем компьютеры или скейтборды, белье или духи. Какой аромат мы бы им придали – дизельного горючего? “Растягивание” бренда имеет пределы, особенно на ранних стадиях».
Однако Caterpillar и в самом деле планирует продолжить захват рынка потребительских товаров, и не только с помощью обуви, рубашек, сумок, поясов и кепок. Она уже начала выпускать под своей маркой пиджаки, шорты, наручные часы, а вскоре перейдет и к солнечным очкам. Продолжается выпуск игрушечных копий техники, компьютерных игр и разных мелочей. «Нас интересуют крупные магазины. Лондон – несомненно, как и ряд других городов. Хотя это все же не совсем наше, – говорит Джостес и добавляет: – Очень скоро мы, возможно, выйдем на рынок детской одежды».
Лицензированные распространители продукции Caterpillar тратят более миллиона долларов в месяц на рекламу бренда для молодежи – на улицах и в метро. «Это наша аудитория, и мы идем с ней на визуальный контакт, – говорит Джостес. – Подростки сегодня стали наблюдательнее прежнего… Это частично объясняет эффективность размещения желтого логотипа на обуви. Это ярко, это символично».
Возможность потолкаться
Все компании, работающие на рынке неспециализированной одежды, воспринимаются Caterpillar как конкуренты. По мнению Джостеса, «идет конкуренция с The Gap, с Tommy Hilfiger, с Abercombie & Fitch, с Diesel. Мы ведь выпускаем товары той же категории и вынуждены сражаться за свою долю рынка, чтобы удержаться на плаву».
Молодые бренды появляются и исчезают, чему свидетельство – история таких производителей обуви, как Sperry Top-Spider или Fila. Caterpillar понимает, что оседлала волну, которая может схлынуть в любой момент. «Мир, в котором мы живем, меняется со скоростью Интернета. Мы же считаем себя жизнеспособным брендом. И я не уверен, что мы будем наращивать производство обуви так же, как в первые годы», – говорит Джостес.
Действительно, в самом начале годовой рост продаж составлял 35–50 %. «Сейчас мы немного снизили темпы, но все еще крепко стоим на ногах. Глобализация дает новые возможности, и мы пользуемся лучшими из них».
Самое хорошее в затее выхода на рынок потребительских товаров для Caterpillar – это отсутствие риска: даже если этот рынок вдруг по какой-то причине отвернется от компании, она все равно будет процветать как производитель тяжелого оборудования. Джостес объясняет:
«Если завтра придет новый директор и скажет, что мы больше не будем выпускать обувь, то мы легко уйдем с этого рынка; дилеры будут на какое-то время разочарованы, но, скорее всего, это не окажет негативного влияния на наш имидж как мирового производителя строительного оборудования. По крайней мере я так думаю, и это радует. Так что мы ничего не теряем, скорее наоборот».
Примечания
1. Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management: Building, Measuring and Managing Brand Equity, Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 1998, р. 453.
2. John Quelch and David Kenny, «Extend Profits, Not Product Lines», in Harvard Business Review on Brand Management, Boston: Harvard Business School Press, 1999, р. 109.
3. David Andrew, «Brand Revitalisation and Extension», in Susannah Hart and John Murphy (eds), Brands: The New Wealth Creators, London: Macmillian, 1998, p. 192.
4. Jean-Noël Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, p. 260.
5. David Aaker and Erich Joachimsthaler, Brand Leadership, New York: Free Press, 2000, p. 123.
Примечания
1. Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management: Building, Measuring and Managing Brand Equity, Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 1998, р. 453.
2. John Quelch and David Kenny, «Extend Profits, Not Product Lines», in Harvard Business Review on Brand Management, Boston: Harvard Business School Press, 1999, р. 109.
3. David Andrew, «Brand Revitalisation and Extension», in Susannah Hart and John Murphy (eds), Brands: The New Wealth Creators, London: Macmillian, 1998, p. 192.
4. Jean-Noël Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, p. 260.
5. David Aaker and Erich Joachimsthaler, Brand Leadership, New York: Free Press, 2000, p. 123.
6
Певец одной песни: heineken и постоянство бренда
Я считаю некачественную бутылку Heineken личным оскорблением.
Фредди Хайнекен, бывший председатель совета директоров Heineken
Загляните в холодильник ближайшего к вам магазина спиртных напитков, и вы увидите потрясающий пример «растягивания» бренда. Известное имя, ранее принадлежавшее только одному сорту пива, теперь присвоено множеству других – от легкого до ледяного – сухому, отборному, красному, ягодному, медовому, светлому, крепкому и т. д.
Miller, самое популярное на массовом рынке Америки пиво, выпускаемое Miller Brewing в Милуоки, имеет семь разных сортов. Его вечный конкурент Budweiser – четыре; лидер канадского рынка Molson – семь. Пиво – не единственный пример. Подобное можно наблюдать среди безалкогольных напитков и продуктов питания, среди чистящих средств и в электронике. Даже банки и представители сферы коммунальных услуг играют в «растягивание» с поразительной эластичностью.
Но вернемся к Heineken. За крайне редким исключением Heineken остается Heineken, где бы вы его ни встретили и каким бы причудливым образом оно ни было сварено. Это хорошо известное пиво в зеленой бутылке с красной звездой и немецкими корнями. На протяжении 140 лет бренд игнорировал тенденции к расширению ассортимента, но это один из сильнейших пивных брендов, подобный Budweiser или Guinness.
Не имеющая себе равных распределительная сеть, позиционирование в классе «премиум», взаимодополняющая структура ассортимента, в котором и менее сильные бренды могут быть «растянуты», а также продуманный менеджмент в сочетании с искусным брендингом годами позволяли Heineken избежать ослабления бренда в погоне за быстрыми доходами. И даже при появлении компромиссных вариантов развития и новых возможностей роста Heineken оставалась верна себе, с самого входа компании в новую, начавшуюся после Второй мировой войны, маркетинговую эру под руководством директора третьего поколения Фредди Хайнекена.
Результатом стало постоянство – тот самый критерий успешности бренда, о котором говорят многие, но который способны поддерживать лишь некоторые. Действительно, немного фирм может похвастаться таким постоянством и в то же время гибкостью и ростом, как Heineken, в отношении своего основного бренда, занимающего второе место по продажам на мировом рынке пива после Budweiser.
Рене Хофт Граафланд, директор по маркетингу Heineken NV, утверждает, что попытки «растянуть» бренд Heineken предпринимались в прошлом, но с переменным успехом. В отличие от многих владельцев брендов Heineken относится к подобным затеям скептически. «Бренд способен перейти и на другие продукты, но в настоящий момент мы еще ничего не решили», – сказал он мне дождливым весенним днем, когда я посетил его офис в Амстердаме. Он продолжил:
«Мы можем себе позволить не заниматься линейным расширением ассортимента. До нынешнего момента Heineken имела возможность расширяться географически. К тому же мы смогли перейти из узкой рыночной ниши в более широкую. Мы вышли в верхние эшелоны рынка и постепенно привлекаем все больше потребителей… Нам незачем выходить с нашей маркой в иные сферы».
Heineken, одна из крупнейших мировых пивоваренных компаний, подобно Anheuser-Busch из Сент-Луиса (Миссури) и бельгийской Interbrew производит дюжину других марок пива, в частности Amstel, Murphy’s Irish Stout, популярные в Азии Tiger, Anchor и др., в том числе Primus, Kaiser, Aguila и Piton. У компании более 100 заводов в более чем 50 странах. Ни одна компания не может похвастаться такой интернациональностью. Но главная жемчужина в ее короне остается неизменной. Никогда на ее месте не стояли ни Heineken Light, ни Heineken Ice, ни Heineken Dry. Не то чтобы Heineken не задумывалась об этом, – нет, она задумывалась, особенно глядя на успех таких сортов, как Miller Light или Asahi Dry. Хофт Граафланд говорит:
«Мы это обсуждаем и будем продолжать обсуждать. И хорошо, что обсуждаем. Но у нас есть и другие возможности проникнуть на эти рынки. Heineken является объединяющим звеном для всей продукции компании, хотя обеспечивает только 20 % товарооборота. У нас есть другие сильные марки, с помощью которых мы используем потенциалы новых рынков».
Например, Heineken преуспела с Amstel Light, низкокалорийным пивом, особенно в США, где оно на сегодняшний день опережает по продажам другие сорта. Heineken также выпустила Amstel Malt и активно продвигает на ряд рынков безалкогольный вариант Buckler. Но основной бренд остается неприкосновенным. Капферер из НЕС отмечает: «Наблюдая бум низкокалорийных продуктов, многие компании “рванули” в эту категорию в надежде резкого увеличения прибылей. Но для некоторых это было ошибкой, вот почему не был выпущен сорт Heineken Light»
.
Хофт Граафланд рассказал:
«Мне не встречалось слишком много успешных модификаций популярных брендов при сильном отходе от оригинала… На пивном рынке основой марки являются такие характеристики, как содержание алкоголя, вкусовые свойства и рецептура. И если мы выпускаем облегченное пиво – почему не Heineken Light?.. Но его характеристики, скажем так, не подходили бы к имиджу бренда.
Не так уж много найдется примеров удачной модификации бренда. И мы все еще не видим причин для этого. Но зато видим огромные возможности для нашего основного бренда».
Торговля по-голландски, производство по-немецки, маркетинг по-американски
Heineken была основана в 1863 г., когда Герард Адриан Хайнекен купил пивоварню под названием De Hooiberg («Стог сена») в Амстердаме. Эта существовавшая с XVI в. пивоварня была самой большой в городе, и новый владелец начал с нее историю Heineken & Co. Наняв немецкого пивовара и купив еще одну пивоварню в Роттердаме, Хайнекен использовал культуру специально разработанных особо чистых пивных дрожжей, которая и по сей день применяется при изготовлении пива Heineken.
В 1893 г., в год смерти Герарда, его компания числилась среди крупнейших пивоварен Голландии, наравне с Amstel. В начале Первой мировой войны правление перешло к его сыну – Генри Пьеру. Компания переживала тяжелые времена в 1920–1930-е годы – в период экономического спада и снижения спроса на немецкое пиво. Поэтому совет директоров компании принял решение об увеличении экспорта Heineken преимущественно в Бельгию, Британию, Западную Африку, США, голландскую Ост-Индию и Вест-Индию.
Сухой закон вскоре уничтожил пивоварение в США. Но одной из ярчайших страниц истории компании было возобновление в 1933 г. поставок на рынок США – всего через три дня после отмены государственного запрета на алкогольные напитки. На протяжении 65 лет после первых поставок в Хобокен (Нью-Джерси) Heineken оставался для США заграничным поставщиком пива номер один.
Примерно в то же время Heineken впервые вышла на рынок Азии, открыв свою первую заграничную пивоварню в Индонезии и основав пивоваренную компанию вместе с производителем безалкогольных напитков Fraser & Neave – предшественницей нынешней Asia Pacific Breweries.
Производство приостановилось в период Второй мировой войны во время оккупации Голландии. В это же время руководство компании поставило под сомнение свою систему распределения на основе предоставления эксклюзивных прав на продажу через бары и таверны. Одним из главных сторонников переориентации в сторону розничной торговли и экспорта был Альфред (Фредди) Хайнекен, внук основателя компании.
Сразу после освобождения Голландии и окончания войны Фредди уехал в США на работу и учебу. Там он стал свидетелем роста популярности супермаркетов и воочию убедился в силе рекламного воздействия. По возвращении домой в 1948 г. он самолично прикрепил к двери своего офиса табличку «Отдел рекламы». Такое случилось в Heineken впервые.
В 1950-е годы Heineken стала пионером голландской пивоваренной индустрии, смело занявшись маркетингом. Идея брендинга охватила Фредди Хайнекена. Он предложил зеленую цветовую гамму, фирменный шрифт с «улыбающимися» буквами «е» и стандартизированную упаковку. Но захват контроля над компанией потребовал времени. А между тем Heineken решилась на один из немногих примечательных компромиссов, которые когда-либо допускала в отношении своего основного бренда.
Уступки ради британии
Как только голландская компания достаточно разрослась, она сразу же кинула жадный взор на рынок Великобритании по ту сторону Ла-Манша. Но надежды пошли прахом при виде любви британцев к национальному элю и горькому пиву, а также из-за налоговых ставок, препятствующих развитию столь сильных брендов, как Heineken.