Потом я проведу Сьюзен в комнату отдыха и попрошу ее расположиться там. «У вас будет отличная возможность со всеми познакомиться. Они проводят здесь много времени, – скажу я. – Я вам принесу некоторые материалы, включая спецификации по нашему текущему проекту. Но не воспринимайте их слишком серьезно, они немного устарели».
Оставив Сьюзен, я начну заглядывать в ячейки и кабинеты, рассказывая о новой сотруднице своей команде. Я уверен, что все будут удивлены: «Кто это, черт возьми? Кого Рич нанял сегодня? Я надеюсь, мне не придется откладывать свои дела и обучать ее. У меня горят сроки, и вообще скоро отпуск».
Вернувшись в комнату отдыха, я должен буду разобраться с еще одной проблемой и создать у Сьюзен хорошее здоровое чувство хаоса. «Помните те проекты, которые мы обсуждали на собеседовании? Бюджет еще не утвержден. От пары из них отказались, и еще пара откладывается, потому что мы и так очень опаздываем с выпуском нашей новой продукции. Я думал, что к сегодняшнему дню все будет закончено, но у нас появилась пара важных проблем во время проверки качества, и команда теперь не может понять, что происходит, – проблемы возникают только на тестовой машине. Это сводит всех с ума. Ну, знаете, как оно обычно бывает».
У Сьюзен возникнет нехорошее предчувствие, и через несколько минут после своего прихода она начнет думать, а правильно ли она поступила, приняв мое предложение. Это место очень уж похоже на то, откуда она только что ушла, и не имеет ничего общего с тем, о чем она слышала на собеседовании. Сьюзен растеряет изрядную часть той уверенности, которую она испытывала, когда сообщала об уходе своему бывшему боссу.
Затем в столовой Сьюзен познакомится с командой тестировщиков. Они станут сокрушаться, что отстают от плана. На кого-то вдруг снизойдет озарение: если Сьюзен присоединится к тестированию, у нее будет отличная возможность познакомиться с продуктом. Сьюзен, очень грамотный программист, во время тестирования обнаружит проблему – она любопытная и потому внимательно изучит код, окружающий проблемную часть. В конце концов, ей скучно без дела, а так она сможет почувствовать себя полезной. В этот момент команда поймет, что Сьюзен – отличный отладчик. Теперь ее проекты никогда не увидят свет, потому что она застрянет в группе, устраняющей ошибки. Ну, во всяком случае, здесь у нее будет много работы.
Как обычно, недель этак через шесть я подслушаю, как Сьюзен жалуется в комнате отдыха: ее работа отличается от той, которую ей описывали на собеседовании. И, честно говоря, в ее прошлой компании дела шли лучше.
Бум! Провал. Я не смог добиться от Сьюзен высокой производительности и уже деморализовал ее. И я еще имею наглость удивляться, почему я неспособен найти хороших людей?
Когда я рассказываю эту историю гостям Menlo, они отводят меня в сторону и спрашивают, с кем из их компании я уже успел поговорить, – мол, я только что в точности описал их процесс собеседования, найма и адаптации новых сотрудников. Однажды моя дочь Лорен полюбопытствовала, правда ли история о Сьюзен. И я сказал: «Сущая правда, потому что через эту историю проходят все».
Первые несколько недель для нового сотрудника – зачастую ритуал запугивания, состоящий из скуки и смятения, обряд посвящения.
Если вы хотите создать собственную версию корпорации радости, ваш текущий подход к отбору и собеседованию кандидатов, скорее всего, погубит ваше намерение. Я не могу заявить это достаточно категорично. Большинство организаций работают в рамках стандартной корпоративной культуры, определяемой вопросами «Кого мы нанимаем?», «Как эти люди относятся к работе?» и «Какое поведение мы станем терпеть?». Ваша культура должна быть настолько исчерпывающе очевидна, чтобы любой потенциальный сотрудник не мог ее не заметить. Сила применения подобного подхода во время собеседования заключается в том, что кандидаты, плохо подходящие для вашей культуры, сами не захотят работать на вас. Они с легкостью откажутся, если почувствуют явное несоответствие царящей в организации культуры и собственного характера и желаний. Цель собеседования должна заключаться в выявлении ярких, способных людей, которые хорошо вписываются в рамки вашей культуры и хотят, чтобы она развивалась.
Суперзвезды не нужны
Процесс проведения собеседования в Menlo полностью соответствует нашим культурным ожиданиям, так что знакомство с царящей у нас радостью происходит при первом контакте. Если кто-то приходит к нам, желая присоединиться к команде, первое, что мы делаем, – это приглашаем его на открытую экскурсию. Если, проведя здесь несколько часов, увидев наш странный подход, услышав о нашем открытом рабочем пространстве и узнав, что у него не будет даже собственного стола и компьютера, этот человек не расхочет работать в Menlo, шансы на то, что он подойдет нам, увеличатся.
Нас часто спрашивают: «Неужели вы не возьмете в команду суперпрограммиста, которому нужно личное пространство и абсолютная тишина?» Именно так. Мы сознательно откажемся от шанса нанять одинокого гения. Такие не подходят для Menlo: и мы, и они достойны лучшего. Компания определяет себя тем, чему она говорит «нет», в той же мере, как и тем, чему она говорит «да». Ответ «нет» одиноким волкам-суперзвездам – это важная часть нашего определения культуры радости. В моей карьере было предостаточно таких компаний для гениев, копивших знания, ни с кем нормально не разговаривавших и в итоге сводивших на нет результаты команды и губивших ее боевой дух.
Мы пытаемся сформировать команду, а не набор отдельных героев, которые ни с кем не могут ужиться. Дни одиночек, способных создать что-то великое в индустрии программного обеспечения, прошли. Еще не так давно двое парней за пару месяцев могли написать операционную систему – вспомните Билла Гейтса и Пола Аллена в начале 1980-х. В компании Microsoft 10 000 человек работали около пяти лет, чтобы создать Windows Vista, которая обошлась компании примерно в 10 миллиардов долларов, – и все мы хорошо знаем, что в итоге получилось. Герои-индивидуалисты бесполезны для создания команды.
Нанимайте людей, а не идеальное резюме
В 1998 году, за год до того как я основал «фабрику Java» в Interface Systems, у меня было очень поучительное собеседование. Сэм пришел, желая получить должность программиста. Он казался идеальным кандидатом. Прежде всего, за него поручился кто-то из моей команды. (Мы вознаграждали сотрудников за рекомендации – с тех пор я узнал, что это одна из самых ужасных тактик по найму сотрудников, если вы хотите создать культуру радости.) Он обладал отличным опытом: шесть лет глубокого погружения во все новейшие технологии Microsoft. Он жил прямо в городе и не был в полной мере доволен своим тогдашним работодателем. Нанять его казалось делом таким же простым, как подстрелить плывущую утку. Я полагал, что в тот же день смогу закрыть вакансию.
Первые несколько минут собеседования подтвердили мои предчувствия по поводу Сэма. Мне он понравился: элегантный, профессиональный, трудолюбивый – он должен был стать замечательным дополнением к моей команде. Но примерно в середине собеседования что-то пошло не так. Язык тела Сэма полностью изменился. Он прекратил улыбаться, скрестил руки на груди и откинулся на спинку стула. Казалось, он выпал из разговора, а его ответы стали механическими и поверхностными. «Он не собирается здесь работать, – подумал я. – Что, черт возьми, происходит?»
Я не мог это так оставить. Я прекратил собеседование и очень искренне спросил Сэма: «В чем дело?»
«Если б я хотел и дальше заниматься тем, что делаю на моей нынешней работе, я бы остался там, – ответил он. – Я слышал, в вашей компании планируются проекты на Java. Я хочу научиться новому». Сэм подтвердил мои подозрения, что малейший шанс нанять его был начисто убит примерно в середине нашей встречи.
Этот разговор активировал сигнал тревоги в моем мозгу. Ни в какой сфере деятельности никто никогда не захочет заниматься одним и тем же снова и снова на протяжении всей карьеры. Тем не менее мое руководство хотело, чтобы наши новые члены команды принимались за работу без промедления, а не учились чему-то новому за наш счет.
Я не смог нанять Сэма, но я получил нечто намного более ценное из того собеседования – опыт. Мне пришлось поставить под вопрос все, что я знал о процессе приема на работу. Наем за умения не работал. Я больше не смотрел на то, что знают кандидаты, зато начал уделять гораздо больше внимания тому, какими людьми они являются.
Мой опыт с Сэмом и Сьюзен преподал мне великолепные и важные уроки. Я больше не мог проводить собеседования, нанимать и адаптировать новых сотрудников так, как я делал раньше. Но если я не хотел больше нанимать людей за их умения или поддерживать тактику ведения собеседования, когда два человека, лгут друг другу в течение двух часов, то как же я собирался поступать вместо этого?
Мой опыт с Сэмом и Сьюзен преподал мне великолепные и важные уроки. Я больше не мог проводить собеседования, нанимать и адаптировать новых сотрудников так, как я делал раньше. Но если я не хотел больше нанимать людей за их умения или поддерживать тактику ведения собеседования, когда два человека, лгут друг другу в течение двух часов, то как же я собирался поступать вместо этого?
Проводимое вами собеседование должно соответствовать культуре вашей организации. Вам не следует общаться с вашим потенциальным работником как-то иначе, чем вы общаетесь со своей командой. Культуры и команды – это как семьи. У каждой есть свои обычаи и привычки. У каждой есть свои мысли о том, какое поведение считать приемлемым, а какое – нет. Не существует способа узнать о наличии неразрешимых разногласий за два часа собеседования.
В Menlo мы работаем в тесном сотрудничестве. Поэтому наш первый важный вопрос на собеседовании звучит так: «У вас хорошие детсадовские навыки?» То есть: вы умеете уважать людей? Вы хорошо играете с другими? Вы делитесь игрушками? Во время этапа, который мы называем «Экстремальное собеседование», мы упоминаем детсадовские навыки несколько раз, так как для нашей культуры радости очень важно, чтобы сотрудники хорошо играли друг с другом. Это не теоретическая или риторическая концепция. Учитывая, что на протяжении дня мы работаем в парах, данные умения крайне важны.
Вопросы на традиционных корпоративных собеседованиях не могут хотя бы отдаленно показать, соответствует ли кандидат предъявляемым требованиям. Большинство составителей резюме в описании своей биографии не заходят так далеко, чтобы поделиться с нами своим детсадовским табелем поведения. Нам нужен способ узнать, чему научила вас миссис Кляйншмидт в 1983 году, и выяснить, помните ли вы самые важные уроки.
У Menlo есть идеи получше относительно того, как узнать, какой вы за человек на самом деле, поэтому мы выстроили свой процесс собеседования так, что нам вообще не приходится задавать вопросы о кандидате. Ну хорошо, все-таки о двух вещах мы спрашиваем: есть ли вам восемнадцать лет и имеете ли вы законное право работать в Соединенных Штатах. Но в остальном наш процесс найма является полной противоположностью тому, с чем многие знакомы.
Забросьте широкую сеть
Когда мы хотим нанять новых сотрудников в нашу команду, мы забрасываем широкую сеть и приглашаем всех потенциальных кандидатов сразу. На наше первое собеседование одновременно приходит от тридцати до пятидесяти человек. Таким образом, у нас нет необходимости тратить свои силы, разбирая стопки резюме и делая предварительные заключения, основанные на слабых попытках классифицировать человека по ключевым понятиям, которые мы прочли на паре листков бумаги. Замечательное преимущество этого подхода заключается в том, что он может менять масштаб и скорость процесса, не тормозя при этом из-за большого числа людей.
Экстремальные собеседования, как мы их называем, обычно проходят два-три раза в год, по мере необходимости. День проведения собеседования является очень волнительным и напряженным как для наших кандидатов, так и для нас. О многих ли практиках собеседования можно сказать то же? Волнение начинается еще до появления наших кандидатов, когда мы расставляем столы, как будто для блиц-свиданий. Менлониане, желающие принять участие в процессе, помогают подготовить материалы для различных упражнений.
Приходя к нам, кандидаты обычно бывают заинтригованы и взволнованы тем, что видят в нашем пространстве. Они должны пройти через то, что, по существу, является тренингом укрепления доверия, прежде чем они начнут работать на нас, – это наша версия веревочного курса[27].
Мы начинаем массовое интервью с описания нашей радостной миссии и объяснения важности целенаправленного процесса собеседования, который ее поддерживает. Перед собеседованием мы рассылаем материалы о Menlo, включая статью журнала Inc., которую написал Ли Бьюкенен в 2011 году, а также белую книгу[28] компании, из которой кандидаты могут немного узнать о наших методах и культуре.
Мы не видим смысла удивлять кого-либо или скрывать какие-то аспекты нашей работы. Мы хотим, чтобы кандидаты добились успеха, и неприкрыто способствуем этому. Один из членов нашей команды однажды задал вопрос о такой культурной открытости. «Если кандидаты будут знать о наших ценностях, – спросил он, – то не смогут ли они приспособить свое поведение, чтобы имитировать их во время собеседования?»
Джеймс Гебель ответил очень просто: «Если они смогут имитировать сотрудничество все время по восемь часов в день, то… Йо-хо! Тогда меня все устраивает!»
Тур первый: имитация работы
Мы начинаем собеседование, сообщая, что сейчас кандидатам предстоит поработать в парах друг с другом. Для каждой пары назначается один менлонианин, который будет следить за нею, пока она выполняет три упражнения. Большинство кандидатов знают о том, что в Menlo все работают в парах, но они не всегда ожидают, что такой подход будет применен к ним с первых же минут собеседования.
Джеймс часто выступает ведущим на собеседованиях. Он начинает с объяснения первого упражнения, выполняемого на бумаге в течение двадцати минут. Для программистов первое упражнение обычно включает оценку того, сколько часов потребуется для выполнения работы по различным регистрационным карточкам, чтобы разработать программное обеспечение для вымышленного проекта. Многие удивляются, что мы не используем компьютеры или примеры с реальным кодом во время собеседования. Наши упражнения предназначены для демонстрации работы в команде, а не технической компетентности.
«В первом из них, – говорит Джеймс, – вы должны представить партнера в выгодном свете. Если ему сложно – помогите. Если вы знаете что-то, чего не знает второй человек, – подскажите. Цель упражнения – сделать так, чтобы ваш напарник попал на второй этап собеседования». В течение этих первых минут кандидаты сталкиваются с нашими культурными ценностями в полном объеме. Вы, вероятно, можете себе представить, как скручиваются их мозги, потому что кандидаты сами хотят попасть на второй этап собеседования.
Затем участники случайным образом делятся на пары. В течение следующих двадцати минут партнеры быстро погружаются в выполнение упражнения под надзором наблюдателя из Menlo. В комнате становится шумно, так как все сидят в непосредственной близости друг от друга и общаются, склонив головы над заданием. И почему-то это выглядит точно так же, как офис Menlo в любой рабочий день! Некоторые пары сталкиваются с трудностями, пытаясь осмыслить то, с чем они столкнулись, в то время как другие принимают все вполне органично.
Многие люди быстро возвращаются к своему естественному стилю поведения, даже если это не идет им на пользу при выполнении данного упражнения. Мы видели, как некоторые кандидаты выхватывают карандаш из рук напарника, а другие полностью игнорируют своего партнера по паре и сосредоточивают все свое внимание на наблюдателе.
Упражнения выполняются на бумаге и не требуют компьютера или хотя бы калькулятора. Они несложные, и в них нет «правильных» ответов – хотя, конечно, есть хорошие ответы. В одном из упражнений нужно определить, какие характеристики следует выбрать, чтобы уложиться в бюджет вымышленного проекта (это имитация нашей игры в планирование). Другое упражнение сводится к созданию с помощью карандаша и бумаги дизайна графического интерфейса для воображаемых пользователей (что представляет нашу практику антропологии высоких технологий).
Тем временем наблюдатели смотрят, какой вклад вносит каждый участник в решение проблемы, как пары договариваются, как сотрудничают и делают ли они вообще хоть что-то. На протяжении всего процесса наблюдатели спрашивают себя: «Хотел бы я работать бок о бок с этим человеком целую неделю? Почувствую ли я поддержку, если столкнусь с трудностями? Смогу ли я поддержать его, и будет ли он слушать меня, если я попытаюсь сделать так? А захочу ли я сам воспринимать что-либо от этого человека? Поможет ли он мне в профессиональном росте?»
На протяжении собеседования мы трижды меняем пары, всякий раз назначая новых партнеров и нового наблюдателя. На каждое парное упражнение мы выделяем двадцать минут. Все происходит шумно и энергично. И это похоже на Menlo.
После испытания в парах мы делаем короткое заключение, на несколько минут устраиваем с кандидатами сессию в форме «вопрос-ответ», а затем приглашаем всех принять участие в ближайшей экскурсии. Мы также предлагаем кандидатам написать письмо на имя CEO со своим мнением о полученном опыте. В качестве вознаграждения за приложенные усилия мы предлагаем выслать кандидату домой любую книгу из списка наших рекомендаций.