Критическое испытание лидерства
В конце недели я собрал нашу тестовую группу и спросил участников, что они думают об обучении. Раздались хвалебные комментарии:
«Вау, это было весело».
«Не могу поверить, как много я узнал».
«Удивительно, насколько много мы сделали. Особенно учитывая, что мы не имели ни малейшего представления о Java в начале недели».
Произошло что-то исключительное, я увидел ту реакцию, которую искал по крайней мере десять лет. Мой следующий шаг имел решающее значение. У меня было два варианта: вернуть команду к работе в обычном режиме или воспользоваться моментом и продолжить действовать в рамках этого очевидно удачного эксперимента. Думаю, вы можете угадать, что я выбрал.
«Отлично, ребята, – сказал я. – С этого момента мы будем поддерживать именно такой стиль работы».
И снова я столкнулся с мертвой тишиной в ответ.
А затем программисты в ужасе хором закричали: «Нет!»
В тот раз я споткнулся об огромное препятствие на пути к новому: страх перед неизвестным. Теперь члены команды лучше знали о том, что повлекут за собой такие перемены, но они до сих пор отчаянно хотели сохранить свой старый, комфортный стиль работы. Эксперимент был идеален для недели обучения, но для ежедневной работы, по мнению моих подчиненных, изменения оказались чересчур радикальными.
Я напомнил команде, что буквально секунду назад они положительно отзывались об эксперименте. Многие программисты опустили глаза, понимая всю противоречивость своих высказываний. Они разрывались, не зная, что делать.
«Ребята, вспомните, что вы только что говорили, – сказал я. – “Никогда еще так много не делали. Никогда еще не было так весело. Никогда еще столько не узнавали”. Мой способ позволяет сделать, чтобы это отныне осталось навсегда».
Многие из этих четырнадцати не особенно обрадовались моему заявлению. В течение нескольких дней некоторые из старожилов команды в обход меня пытались убедить руководство, что это никогда не сработает. Кое-кто даже подходил к членам правления. Но было слишком поздно пытаться менять что-то по всем фронтам, потому что я уже успел представить и продать идею нового способа работы своим коллегам из высшего руководства, своему боссу, совету директоров и даже паре крупных акционеров. Мы вышли на новый путь.
Перемены – это нелегко
Реформы никогда не даются легко, но я и не искал простых путей. Я искал значимых перемен. По сути, я понимал, чему учит автор Жанин Ламарш во многих своих книгах, включая Changing the Way We Change («Меняя способ перемен»). Для того чтобы другие приняли вводимые вами новшества, вы должны понимать, что любая трансформация организационной структуры предполагает снос существующих систем вознаграждения, особенно если их непреднамеренно поддерживали и укрепляли системы, наполненные болью. Взяв курс на перемены, вы должны быстро заменить старую систему новой, обеспечивающей такое же или более высокое вознаграждение (при этом не забывая, что самые желанные поощрения не выражаются в денежном эквиваленте). Если вы не сможете установить новые системы вознаграждения, это приведет к тому, что команда при первой же оказии вернется к старым формам работы с привычными поощрениями.
Какие же вознаграждения получали члены моей команды раньше?
• Код, который они гордо называли собственным;
• хорошее представление о своем личном вкладе в достижение целей компании;
• оценка работы, повышения и будущие цели фокусировались на стандартных показателях;
• личные кабинеты с закрывающимися дверями;
• библиотечная тишина, в которой они могли глубоко погружаться в свои мысли;
• мониторы, отвернутые от дверей;
• полное отсутствие необходимости отвечать коллегам;
• возможность фокусироваться на занимательных, сложных или технических вопросах;
• понимание, что ответственность за качество работы несет кто-то другой.
А какие новые вознаграждения они могли получить с введением в компании принципиально нового подхода?
• Работоспособные продукты, вовремя доставляемые клиентам без лишних переживаний;
• предложения, которыми с удовольствием могла пользоваться целевая аудитория;
• принадлежность к реальной команде, а не просто к отделу или организационной структуре;
• возможность каждый день узнавать что-то новое;
• легкое составление графиков отпусков без страха, что тебя вызовут на работу во время отъезда;
• отсутствие технических катастроф, требующих героических спасательных работ по ночам;
• гордость за хорошо сделанную работу;
• отсутствие заключенных в «башнях знаний»;
• отсутствие ситуаций, когда все лакомые кусочки перепадают новичкам;
• чувство реальной поддержки от своих коллег;
• устойчивый подход, раз за разом дающий хорошие результаты;
• беспрецедентный уровень взаимодействия с бизнесом;
• девиз «Встречаем перемены с радостью», а не «Против и медленно»;
• веселье, энергия, воодушевление – все, что они действительно хотели получить от своей профессии;
• а с каплей удачи – и рост акций на основе реального и ощутимого увеличения стоимости бизнеса, благодаря которому сотрудники и компания зарабатывают на жизнь.
Новый день
Я твердо решил, что новый путь экстремального программирования будет заключаться в том, как именно мы станем работать с этого момента. И хотя команда пыталась искать удобные предлоги, чтобы уберечься от перемен, в моих руках был туз: Java. Итак, мы с Джеймсом объявили, что если кто-то из наших программистов хочет участвовать в любых корпоративных играх, включая работу над новой архитектурой и с новыми продуктами, создаваемыми с помощью Java, ему придется работать по-новому и в новом пространстве.
Это обращение возымело желаемый эффект. Моя команда стала меньше склоняться к старому способу работы. Программисты захотели поразвлечься с новой игрушкой – и работа в новом стиле того стоила. Стали заметны изменения в поведении: так, некоторые члены моей команды по утрам теперь начали первым делом заглядывать на «фабрику Java», вместо того чтобы идти в свой отдельный кабинет. Через шесть месяцев внедрение экстремального программирования в Interface наконец достигло той точки, когда члены команды стали говорить мне, что им больше не нужны их старые кабинеты и офисные ячейки.
Трудовые будни – не единственное, что изменилось. Преобразилась система подачи отчетов о состоянии дел. В то время мы работали двухнедельными циклами и каждые две недели должны были отчитываться на честном и четко планируемом собрании «Покажи и расскажи». Туда приглашалась вся компания, и моя команда представляла результаты своей работы. Ребята из руководства начали ждать этих собраний и заранее выделять время в своих расписаниях, чтобы посетить их. Они ощутили себя важной частью процесса. Секретари, техподдержка и даже администраторы могли прийти для того, чтобы не только увидеть энергию моей команды, но и узнать, что наша компания делает для клиентов. Мы добавили нашему бизнесу понятности.
Впервые в истории высшее руководство Interface получило реальное, зримое представление действий технической команды и уровня продвижения проектов. Мы успешно перекинули мостик от отдела исследования и разработок ко всей компании. Мои подчиненные начали чувствовать воодушевление и игривое настроение во время собраний «Покажи и расскажи». Они могли, например, приносить конфеты и бросать их каждому, кто задавал вопрос. На одном особенно запомнившемся собрании команда организовала настоящий ансамбль с барабанами, гитарами и микрофонами и спела о том, как продвигается работа. Теперь мы веселились и смеялись там, где раньше чувствовали страх и скуку.
Боб Неро пришел в восторг от нашей новой системы и организовал день открытых дверей во время ежегодного собрания наших акционеров, чтобы они тоже смогли увидеть преобразования. Отдел продаж пригласил группу клиентов на экскурсию по нашей «фабрике».
Мой внутренний огонь горел ярче, чем когда-либо. Теперь я ехал на работу с нетерпением. Больше не было никаких опозданий из-за долгих и путаных маршрутов по проселочным дорогам. Мы с Джеймсом задерживались допоздна, чтобы убедиться, что все готово для каждого этапа двухнедельного цикла нашего нового рабочего процесса. Все встало на свои места.
Маленькая красная тележка
Одной из особенностей нового пространства было то, что типичная офисная парадигма здесь больше не имела смысла. Общее пользование компьютерами и частая смена программистов в парах означали, что у сотрудников больше не было личного пространства. Это привел нас к практическому вопросу: что же делать со своими вещами, если каждые две недели ты вынужден перемещаться за другой стол и другой компьютер? Тим, мой старший разработчик, человек энергичный и забавный, принес маленькую красную тележку – радиоуправляемую, с деревянными решетчатыми бортами. Каждые две недели он загружал в нее все личные вещи и переезжал к новому рабочему месту.
Такого рода остроумные новшества происходили на «фабрике Java» повсюду – и практически ни одно из них не было инициировано начальством. Все чаще звучали шутки, бдительность снижалась, а доверие, наоборот, росло. Я мог судить об этом, слушая разговоры команды. Теперь реже звучало «я» и чаще – «мы». Если у кого-то возникала техническая проблема, помощь все чаще приходила даже без просьбы. Если пара залипала перед своим компьютером, уставившись в экран, к ним подходила другая пара и спрашивала: «Что случилось?» Такой интерес к чужим делам был безопасным и заботливым, а не конкурентным и напряженным.
Риск оставаться на месте
Через несколько месяцев после принятия нашего нового подхода Interface Systems стала в Мичигане публичной компанией номер один по росту стоимости акций. Мы начинали с 2 долларов за акцию, а пришли к 80. (Повторяйте за мной: «Пузырь доткомов». Это было любопытно, но не имело отношения к реальности.)
В разгар того стремительного роста ко мне подошел один из моих программистов из старожилов, Дэвид, и спросил: «Рич, вы же не знали, что этот метод сработает настолько хорошо. Почему вы пошли на риск и взяли на себя ответственность за такие значительные изменения? У вас и так уже было все: должность вице-президента, прочное положение, власть, деньги, опционы на акции, авторитет».
«В действительности это было довольно просто», – ответил я. Вероятность остаться на месте казалась мне намного выше, чем вероятность того, что начнутся перемены. Я не рисковал работой, должностью или доходами. В опасности находился сам я. Умирала часть меня, которая любила то, что я делал, и которой нравилось ходить на работу. На что была бы похожа вся оставшаяся карьера, если б я не смог заниматься тем, что так сильно любил в детстве?
Примерно в это время к нам пришел потенциальный покупатель из Кремниевой долины. Команда по комплексной финансовой экспертизе оценила мою команду, нашу работу и продукцию. 1 сентября 2000 года компания Interface была куплена за сумму, в 10 раз превышавшую стоимость акций на момент, когда я решил создать лучшую группу разработчиков программного обеспечения в городе. И по сей день Боб Неро верит, что преобразование моей команды стало главной причиной успешной продажи компании. Мы все чувствовали себя героями, а на бумаге мы были еще и богатыми героями.
Однако в начале 2001-го «пузырь доткомов» лопнул, и новая головная компания из Калифорнии закрыла все филиалы, в том числе и наш. Прекрасный, чрезвычайно успешный эксперимент, который мы проводили, закончился. И впервые за свою тридцатилетнюю карьеру, начавшуюся в 1971 году, я остался без работы.
Четверо из нас – Джеймс Гебель, я и еще двое коллег Джеймса из Appnet, Боб Симмс и Том Мелош, – сразу же начали обсуждать возможность основать новую компанию. Мы знали, как построить великолепное машинное отделение, в котором царила бы радость. К сожалению, в первый раз мы соорудили нечто подобное внутри «Титаника». И когда корабль налетел на айсберг, машинное отделение утонуло вместе с ним. И это не было ошибкой персонала машинного отделения.
Так что мы пошли по уже знакомому нам пути. 12 июня 2001 года мы учредили компанию Menlo Innovations. В самом начале нас было совсем немного, всего пять или шесть человек. Многие считали нас сумасшедшими, потому что мы рискнули основать компанию, предоставляющую IT-услуги, в расцвет кризиса нашей индустрии. Миру мы казались странно уверенными в себе – но другие люди не знали того, что знали мы.
Мы решили, что цель нашей компании заключается в том, чтобы нести нашу радость в мир с помощью программного обеспечения, которое мы создаем, и обучить других радостным методам и системам, которые мы постигли. Мы никогда не стремились удерживать наш подход в секрете. Мы открыли нечто настолько важное для IT-индустрии, что не могли оставить это только себе.
Непрекращающаяся радость
Я счастлив сказать, что мое внутреннее пламя сейчас горит ярче, чем когда бы то ни было. Мои дети убеждены, что я никогда не уйду на пенсию. Они уверены, что в один прекрасный день безжизненного, но улыбающегося старика унесут с рабочего места, которое приносило радость ему, его бизнес-партнерам, команде, а затем и всему миру.
Радость, которую нашел я, – то, что я надеюсь раскрыть в нашем разговоре с помощью этой книги. Я не утверждаю, будто нечто, сработавшее в моем случае, окажется эффективным и в вашем, но я очень хочу, чтобы вы пристально рассмотрели, как намеренно созданная культура радости может выглядеть в вашем мире. В этой книге я приведу совершенно реальные, иногда болезненные истории и множество примеров вещей, которые мы испытали, пока пробовали сделать мир лучше, так что вы можете экспериментировать вместе с нами.
Глава 2 Пространство и шум
Как-то вечером в конце лета у меня была встреча в офисе потенциального клиента. Сидя в вестибюле, я ждал, пока секретарь сообщит СЕО, что я пришел. С того места, где я находился, открывался вид на рабочее помещение компании. Там были высокие стены офисных ячеек, подвесной потолок стандартной высоты, яркий безжизненный флуоресцентный свет и голые стены, выкрашенные кремовой краской.
И затем я услышал ее – или, скорее, не услышал: библиотечную тишину. От полного отсутствия звуков звенело в ушах. День подходил к концу, так что я решил, будто все уже разошлись.
СЕО вышла, чтобы встретить меня и провести в свой угловой кабинет. Мы вместе прошли мимо нескольких десятков ячеек – совершенно идентичных. Внутри каждой сидел человек и очень тихо работал. Пространство было безликим, и у меня возникло чувство, что работу сотрудников, судя по окружающей их обстановке, вряд ли можно назвать вдохновляющей. В офисе не было движения, не было шума и, скорее всего, здесь не случалось никаких инноваций. Он казался полнейшей противоположностью Menlo.
Большинство рабочих мест убивают энергию – они пусты и состоят из типичных заводских заготовок. Такие пространства мешают взаимодействию внутри коллектива из-за физических барьеров и закрытых дверей. Современная офисная обстановка продолжает душить креативность, она не приспособлена к изменяющимся потребностям. Во всех отношениях офисы построены так, чтобы быть тихими и безжизненными. И это утверждение верно даже для помещений тех компаний, которые получают награды. Помещения, достойные наград, зачастую именно для этого и строятся – а вовсе не для того, чтобы поддержать командную работу и энергию. Если вам случится зайти в такую компанию, обратите внимание на то, как там используется рабочее пространство. Выглядят ли тамошние «фишки» новыми после нескольких лет нахождения в нем? Это место продуктивное – или его просто сделали красивым?
Радость в Menlo начиналась с нашего физического окружения. Компания располагается в большой открытой «фабрике», наполненной болтовней и активностью. Как только вы откроете высокие стеклянные двери и войдете внутрь, вы почувствуете энергию места – она почти осязаема. Перед вами распахнется открытое пространство, наполненное светом. Вы увидите людей, которые работают в коллективе. Вы услышите смех. Даже стены привлекут ваше внимание, потому что они покрыты бумажными листками и разноцветными постерами. Наша фабрика программного обеспечения может напомнить вам популярный, шумный и весьма веселый ресторан.
Если ценностью организации является радость, она должна быть заметна под любым углом. Вы не можете просто сказать людям, что построили компанию на концепции радости в бизнесе, – они должны увидеть и услышать это сами, едва попав в ваш офис.
Разрушаем стены
Menlo делает акцент на пространстве, дающем энергию. У нас имелось четыре офиса, и они всегда были максимально открытыми. В 2012 году мы переехали в помещение площадью 1500 квадратных метров, расположенное в цокольном этаже многоуровневой парковки в центре Анн-Арбора, – бывший фуд-корт[16], на протяжении многих дет пустовавший и похожий на подземную тюрьму. В нашем офисе – или на нашей «фабрике», как мы любим его называть, – нет стен, кабинетов, ячеек или дверей (кроме нескольких очевидных исключений, связанных с физической безопасностью и личной гигиеной). Во время нашего последнего переезда мы сделали три конференец-зала со стеклянными стенами, так как поняли, что наши клиенты не настолько привыкли к шуму, как мы. Высота потолков в помещении различная, кое-где до шести-десяти метров. Поскольку в цокольном этаже нет окон, мы предусмотрели отличное освещение. Каждый сотрудник находится в пределах видимости нескольких коллег – мы сделали это специально, пытаясь убрать любые барьеры, препятствующие общению между людьми.
Рабочие поверхности у нас представляют собой десятки легких полутораметровых алюминиевых столов, на каждом из которых стоит по компьютеру. Столы придвинуты друг к другу, а люди, работающие за ними – по двое за одним столом, – сидят совсем рядом. С потолка свисают электрические и сетевые кабели.