Глава 2. Кризис – время потерь и возможностей
Кризис для воинов, людей, сильных по духу, готовых действовать и не боящихся проблем открывает большие возможности для роста.
Мы, те, кто имеет опыт построения бизнеса, уже прошли через кризисы 1998 и 2008 гг. И те, кто опасается сегодня за свое будущее, думаю, имеют аналогичные проблемы. Проблемы вновь созданных предприятий, конечно же, отличаются от проблем больших корпораций. Однако и тех, и других сегодня объединяют общие страхи.
У большинства предприятий имеется достаточно существенный, сопоставимо с выручкой и потребностями, кредитный портфель. Но сегодня из-за кризиса у них возникли определенные трудности с текущими кредитами – займы были привлечены сроком до конца года, а теперь приходится идти на новые кредитные условия. Поэтому актуальный вопрос – сможет ли компания перекредитоваться? Ведь без этого ей придется очень тяжело. Некоторые банки сегодня вежливо отказывают в кредите, а те, которые готовы его предоставить, повысили процентные ставки.
Компании вынуждены сокращать масштабы своей деятельности. Многие запланированные проекты и программы просто замораживаются до лучших времен.
Все предприятия идут на сокращение расходов. Многие из тех, у кого были высокие результаты благодаря отслеживанию качества на всех этапах производства, сейчас вынужденно сокращают расходы на контрольные функции по качеству, а также на маркетинг. Это, несомненно, крайне неприятная, но вынужденная мера.
Ни для кого не секрет, что центральное место в расходах предприятия занимает зарплата сотрудников. Какие же шаги в сложившихся условиях могут предпринять вновь созданные, молодые субъекты хозяйствования? Конечно, первая пришедшая в голову мысль – урезать оклады сотрудникам. Но я думаю, что это крайняя мера, и не следует, в первую очередь, прибегать к ней.
В период кризиса перед всеми стоит ключевая задача – предугадать, каким будет потребительский спрос в следующем году. Ни малые, ни крупные компании не знают, увеличится ли он, если возрастет инфляция. Ведь в таких условиях люди могут перестать покупать товары народного потребления, поскольку все свои деньги им придется тратить на продукты. Снижение потребительского спроса – один из «страхов» кризиса, которого боятся как малые предприятия, так и большие.
Проблема состоит в том, что, с одной стороны, в этот период очень важно правильно спрогнозировать, какими будут продажи в следующем году. Это позволит разработать оптимальную производственную программу. С другой стороны, осуществлять долгосрочное планирование в условиях, когда рынок находится в подвешенном состоянии, довольно сложно. Однако не следует впадать в панику.
Конечно же, большие предприятия более стрессоустойчивы. Ведь они понимают, что следует ускорять свое движение против этого потока, у них имеется опыт действий в период прошлых кризисов, работающие рецепты. У крупных предприятий имеются сегодня ресурсы на то, чтобы не тратить время на решение проблем, они стараются их предотвратить.
Но и у небольших предприятий также имеется возможность увеличения прибыли. Не нужно жаловаться, следует лишь собраться с силами. И это относится к каждому. Только так можно выйти из кризиса победителем. Думаю, для многих этот период будет связан с падением и банкротством. Но те, кто с умом выжмут все полезное из этого периода, останутся довольны собой.
Эта книга для людей среднего класса, в большей части своей – для руководителей. Руководитель – это не должность, а образ жизни и образ мыслей. Руководитель – это не тот, кто «пинает» всех к светлому будущему, а человек, который берет за руку и ведет за собой к мечте и светлому счастливому завтра. Если вы настоящий лидер, то должны всегда быть первым. Многие думают, что деньги – это все, это власть, это уважение. Но такой подход не является верным. Деньгами вы никогда никого не сможете замотивировать настолько, чтобы создать что-то выдающееся, что сможет изменить мир.
За время занятия коммерческой деятельностью я пообщалась с десятками наемных руководителей и владельцев компаний самого разного уровня. И, как ни странно, у всех у них были одни и те же проблемы и трудности, с которыми им пришлось столкнуться в условиях кризиса. Мне будет легче в описании этих людей, если я разделю их на новичков и профессионалов. Тех, кто переживает свой первый кризис в бизнесе и карьере, я отнесу к новичкам.
Многие из них процветали и были успешными в обычных и стабильных для них условиях. Но сегодня ситуация иная.
Итак, что же беспокоит новичков в первую очередь?
1. Первая проблема – как сохранить те начинания, которым был дан старт в докризисное время, как выжить их молодому бизнесу в сложившихся условиях.
Те, кто недавно в бизнесе, смотрит в будущее с большой долей пессимизма. Причина в том, что они только начали свое дело или совсем недавно стали руководителями. У них нет четкой уверенности, что они справятся со сложившимися трудностями, они не знают, что и как делать.
2. Вторая проблема – как сохранить имеющийся объем продаж, где найти новых клиентов и как удержать имеющихся.
Это, пожалуй, самая большая головная боль предпринимателей. Ведь если в твоем бизнесе все продается отлично, ты получаешь соответствующий результат. Деньги клиентов на наших счетах – это наш результат. А при отсутствии эффективной системы продаж результат будет плачевным.
3. Третья проблема – желание сбросить с себя груз ответственности, найти виноватого. Виновато правительство, страна или еще кто-нибудь. Всегда легче переложить свои проблемы с больной головы на здоровую – во всех моих проблемах виноваты политики, враги, курс доллара, поставщики, клиенты.
Но, думаю, каждый из нас знает, что за свой бизнес и карьеру несет ответственность только он и никто другой.
4. Четвертая проблема – желание мгновенного результата.
Многие наши действия не дают сразу очевидных результатов. Но чем больше различных действий, тем выше вероятность получить то, что ожидается. Поэтому ни в коем случае не следует отчаиваться при небольшом числе действий. Не опускайте руки. Наоборот, анализируйте, делайте, корректируйте и получайте нужные вам результаты. Только не ждите. Ждать ничего не нужно. Нужно просто делать и прорываться вперед. Не имеет значения, сколько попыток и лет вы потратите на то, чтобы стать лучше. Все придет к вам – и слава, и успех, и деньги – после того, как вы станете лучшим.
Проблемы профессионалов отличны от проблем новичков. Их сегодня волнует, как строить отношения с сотрудниками во время кризиса, как воодушевить их на великие дела в период, когда у всех опускаются руки.
Все только и говорят, как им плохо, как им стало тяжело работать, что никто ничего не хочет покупать, что у них ничего не получается. А ты не знаешь, как зажечь огонь в глазах своих сотрудников.
Проблемы идут одна за другой. Ты не успеваешь решить одну, как следом появляется другая. Катастрофически не хватает ни времени, ни сил разгрести все это. Как разобраться? С чего начать?
Профессионалы в период кризиса – это монстры или акулы, на плечи которых пришелся не один, а несколько кризисов.
Цель таких людей – выйти из нынешней ситуации с максимальными результатами.
Как же определить, на что сделать ставку, чтобы не оказаться проигравшим? Ведь именно от цели и стратегии будут зависеть наши ежедневные действия. Сегодня ошибка может стоить очень дорого.
Как создать структуру управления бизнесом, необходимую для прорыва после окончания кризиса, – вот главный вопрос для опытных бизнесменов.
Мы очень четко понимаем, что в новых сложных рыночных условиях, учитывая ограниченность ресурсов, нельзя управлять компанией так, как ранее. Ведь точно знаем, что у нас не все на своих местах, и не все дают нужный результат. Необходимы правильные решения и правильные люди, чтобы все сработало четко. Но как менять людей, их полномочия и обязанности, чтобы задействовать их потенциал на 100 %?
Благодаря своему опыту в работе с персоналом, со мной всегда лучшие и преданные сотрудники. Я знаю, что проблема многих руководителей – это неумение сплотить свою команду так, чтобы люди в ней перестали друг в друге видеть конкурентов и начали по-настоящему взаимодействовать для достижения общей цели. Хотя эти руководители понимают, что от настроя и вклада каждого будет зависеть общий успех.
Я знаю, что многие руководители больших компаний просто уже не могут знать, что и как идет в малых подразделениях. Ситуация, можно сказать, выходит из-под их контроля. А все потому, что между ними и сотрудниками имеется несколько звеньев.
Как не ошибиться в выборе тех, кто наиболее нужен компании?
Как не ошибиться в выборе тех, кто наиболее нужен компании?
Не секрет, что ключевых фигур, реально приносящих деньги вашему предприятию, всего несколько. Возможно, стоит произвести переоценку эффективности каждого.
Как правильно распределить денежный поток и осуществлять разумное расходование средств в ситуации, когда расходы превышают доходы? Как сделать так, чтобы хватало и на сотрудников, и на налоги, и на поставщиков, и на привлечение клиентов, рекламу, аренду и другие расходы? Эти и многие другие актуальные вопросы особенно волнуют руководителей в период кризиса.
Глава 3. Мечты и заветные желания
Мечты и заветные желания есть у каждого человека. Каждый из нас мечтает о счастье, как он его видит: кто-то жаждет встретить свою вторую половинку и никогда с ней не расставаться, кто-то – путешествовать по всему миру, кто-то – о сказочном богатстве, а кто-то – открыть новую планету. Люди устроены так, что всегда хотят большего. И даже самые успешные и влиятельные представители человечества, которым, казалось бы, и хотеть-то уже нечего, тоже мечтают. Но мечты этих людей отличаются от мечтаний тех, кто не достиг таких вершин, мечтают они по-другому.
Дело в том, что всех успешных людей объединяет одно событие, которое произошло в то или иное время в жизни каждого из них. И это событие – кризис. У каждого из них был свой кризис, но все они его не только успешно преодолели, но и сумели воспользоваться им в свое благо и достичь высоких вершин в своей области.
Сейчас я живу в Швеции и, может быть, не все знаю о ситуации в России. Но эта страна сыграла важную роль в моей жизни – она дала мне толчок, который помог стать тем человеком, которым я сейчас являюсь. Поэтому я очень внимательно наблюдаю за кризисом, который сегодня имеет место в России.
И, поистине, «большое видится на расстояньи», как сказал один из великих русских поэтов. Здесь, на расстоянии, я вижу, как ожидание чего-то хорошего во многих жителях России понемногу угасает. И на то имеются причины.
Результаты опроса, проведенного Фондом «Общественное мнение» 11 января 2015 г., свидетельствуют о резком падении уровня жизни россиян.
Согласно им, 45 % россиян заявило об ухудшении материального положения за последние 2–3 месяца. Причем когда такой же опрос проводился двумя неделями ранее, 28 декабря 2014 г., об ухудшении говорило только 32 % респондентов. Сейчас же 32 % опрошенных оценивает свое материальное положение как плохое. А 29 % считает, что в ближайший год их положение только ухудшится. При этом год назад так думало только 19 %.
Люди хотят стабильности, что вполне естественно, но боятся ухудшения ситуации. Так уж устроен человек, что ждет чудес и мечтает о переменах к лучшему. И это часто срабатывает. Но только не в кризис.
Я помню, как потеряв, казалось бы, все, я мечтала стать богатым и успешным человеком. В силу своей молодости, у меня было убеждение, что деньги – это уважение и власть, а значит, успех. Так думала я тогда, 20 лет назад. И сделала все, чтобы заработать много денег. Касательно этого мне всегда вспоминается притча о двух рыбаках в море:
Как-то встретились два рыбака в море. Один смотрит в лодку другого и спрашивает:
– А что, не было улова?
– Был, – отвечает другой.
– А почему только две рыбы?
– А зачем больше? Нам с женой и двух достаточно. Сейчас приду домой, сделаю гриль. Открою винца. Кайф.
– Ты что, с ума сошел? Набрал бы больше, – говорит первый.
– А зачем?
– Как зачем? Набрал и продал. Продал и получил деньги.
– А на что мне деньги?
– Как на что? На сети, на новые сети. Вышел в море с новыми сетями и набрал больше рыбы.
– А больше рыбы то на что?
– Как на что? Продал рыбу, купил новую лодку.
– Зачем?
– Купил новую лодку – набрал больше рыбы. Потом больше рыбы продал. Купил завод для переработки рыбы.
– А потом что? – спрашивает бедный рыбак.
– Как что? Потом ты богатый.
– А много ли надо лет для этого и что делать потом?
– Ну, не знаю. Может, лет 15–20.
– А потом что? Да ничего. Пошел в море, взял свои сети, поймал две рыбки и к жене. Винца открыл да и кайфуй!
Так и я думаю, что деньги не принесли мне счастья. Ведь все самое ценное для меня не измеряется в деньгах. А ценное для меня – это мое здоровье, поцелуй мужа, улыбки детей. Но, может, это потому, что за спиной у меня «рыбный завод»? Не знаю. Скажу, что мне довелось пройти не через один кризис. За моей спиной и мой личный кризис, и кризис 90-х, и кризис 2008 г. Именно кризисы давали мне силы на достижение более грандиозных целей, чем просто деньги. Прорваться, подчинить себе условия кризиса вместо того, чтобы подчиниться им, идти на риск, чтобы стать лучше.
Сегодня, имея три своих бизнеса, счастливую семью и живя в настоящем королевстве, я так же мечтаю. У меня есть свои заветные желания и мечты. И сегодня, как и тогда, я мечтаю об успехе. Но сегодня в своих мечтах я думаю не о деньгах, а об общественном признании. Я вижу своих детей успешными, уважаемыми людьми, которые умеют брать на себя ответственность, которые честно, своим трудом зарабатывают деньги и открыто их тратят. Это и есть настоящий успех.
Но успех не приходит сам, за него нужно бороться, его нужно добиваться. Да, кризис никого не щадит. Да, кризис беспощадно изменяет нашу жизнь, корректируя и изменяя планы не в лучшую сторону. Но у человека всегда есть выбор. Можно, образно говоря, засунуть голову в песок и ждать, что же будет дальше, принимая удар за ударом. A можно стать хозяином ситуации, взяв на вооружение все те советы, которые будут изложены далее. Это поможет найти способы получения стабильного дохода, эффективные даже в кризис. Сегодня следует настроиться на то, что завтрашний день будет лучше, чем сегодняшний. После того как сформировалось намерение, до того, как будут предприняты конкретные действия, следует правильно поставить цель.
Следует помнить, что цель должна быть реальной, достижимой, конкретной, измеряемой, и у нее обязательно должны быть сроки. Не стоит ставить недостижимые цели. Не нужно вырабатывать у себя и своих подчиненных привычки не достигать желаемого.
Глава 4. Как действовать в кризис конкретные шаги
Первое, что следует четко уяснить, – на кризисе можно и нужно зарабатывать! Стоит вспомнить известного филантропа-миллиардера Джорджа Сороса. Он один из самых богатых людей на планете, а свое состояние заработал именно в период хаоса на финансовых рынках. На одном только кризисе и девальвации британского фунта Сорос «сколотил» ни много ни мало – 920 млн. долларов!
Главное – осознание проблемы. Все, что необходимо сделать после, – это расстаться с иллюзиями и взять все под контроль. Умение контролировать свои эмоции и состояние – начало успеха. Согласно поговорке, голова должна быть холодной, сердце горячим, а руки твердыми. Можно долго играть роль перед женой и подчиненными, пряча от них свой стресс, но себя ты уж точно не обманешь. Тебе, как руководителю, приходится думать, как связать концы с концами, как перекредитоваться и др. Следует понимать, что многие управленческие решения, принятые в состоянии стресса, могут оказаться губительными, разрушительными.
Наступило время вести себя иначе. Уясни, что кризис – это не время, когда работают правила, сформированные в докризисных тепличных условиях. Я понимаю, это сложно – откатиться назад на несколько лет. Особенно тебе, руководителю, взращивающему свой бизнес, как свое детище.
В первую очередь, нужно научиться расставлять приоритеты. После того, как осознание проблемы ясно и четко будет в твоей голове, надо выявить первостепенную задачу, решение которой не терпит отлагательств. Это особенно актуально для владельцев предприятий. Очень важно сейчас минимизировать риски, заложить фундамент под будущий рост, выйти в плюс – вот основные вопросы, которые надо решать срочно.
К руководителю сегодня предъявляются серьезные требования. Ведь без его правильных решений и четких указаний компания может уже завтра стать банкротом. В кризисе, как в бою – приказы должны быть четкими, ясными, быстрыми и адекватными реальным изменениям.
Важно понимать, что при антикризисном управлении без системы приоритетов ограниченные ресурсы будут направляться в разные стороны. Весь курс движения компании изменится, как только у тебя в голове появится четкая система приоритетов, приправленная уверенностью и трезвым расчетом.
Возможно, придется поменять демократичный стиль управления на авторитарный, с четкими задачами и границами ответственности. Скажу, что в первый кризис мы были жесткими, а во второй кризис я управляла мягко, по-шведски. Как ни странно, мне и не кажется, что был кризис, по крайней мере, у меня.
Сейчас я работаю коучем в Швеции и утверждаю, что руководители в России, впрочем, это относится и к другим странам, должны четко видеть цель. Задача коуча – направить к этой цели. Иногда эффективнее и быстрее дать просто «пинок под зад», и это работает. Но, к примеру, в Швеции так нельзя. Надо аккуратно, за ручку вести в цели, не спеша и без стрессов. Раскрывать все лучшее надо в похвале и уважении. Честно скажу, я долго не принимала такой менеджмент. Но потом поняла, что все мы люди и хотим быть особенными и лучшими в чем-либо. И если ты как руководитель сможешь открыть эти, образно говоря, струны лучшего, то нет тебе цены! И это чистая правда.