Ваши варианты:
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Мой многогранник – в рубрике «Ответы». Вы также можете высылать мне свои варианты на [email protected]
Двигаясь в переговорах навстречу другой стороне, соблюдайте следующие пять правил:
Не торопитесь. Любая подвижка должна доставаться другой стороне трудно.
Двигаясь навстречу оппоненту, следите за тем, двигается ли он навстречу вам или только делает вид. Компромисс можно достичь, только обоюдно двигаясь навстречу друг другу.
Не пытайтесь отдавать материальные выгоды в обмен на мифические не монетизированные. Все должно иметь свою цену.
Ни в коем случае не делайте в начале переговоров уступку в надежде расположить оппонента к себе, тем самым вы только раззадорите его.
Предоставляя скидки, конструируйте их подобно кубикам, используйте принцип наборной конструкции.
Зона активного торга – между желаемой и заявляемой позициями. Между красной чертой и желаемой позицией – зона сохранения интересов, именно там нужно применять правило сохранения периметра.
Зона торга
1. Компромисс – решение от силы. Решение, принятое исходя из целесообразности. Когда наш бюджет переговоров позволяет вести дальнейшую борьбу, мы все равно соизмеряем выгоду, полученную от борьбы, со стоимостью своего бюджета. Мы принимаем взвешенное решение: бороться либо принять условия, которые нам предлагают.
2. Если наш бюджет зашкаливает, необходимо остановиться, привести свою эмоциональную составляющую в порядок, снизить затраты. И только после этого можно продолжить вести переговоры.
3. Идем на компромисс только тогда, когда понимаем, в чем конкретно наша выгода и выгода нашего оппонента.
Глава 3 Пять основных приемов достижения результата в жестких переговорах
Эта глава посвящена приемам, которые помогут достигать своих интересов в жестких переговорах. Их использование приводит к наращиванию «мышечной» массы в переговорах, повышает уверенность и, как следствие, приводит к улучшению «почерка» в переговорах. Хочу еще раз напомнить, что только «лидер» может осознанно применять в борьбе за выгоду тот или иной прием.
Что такое приемы ведения переговоров и сколько их надо знать?
Мне часто на тренингах и консультациях задают такой вопрос. Простого ответа нет.
Очень интересно бывает наблюдать за соревнованием по дзюдо молодых неопытных бойцов: они постоянно пытаются друг друга ухватить, совершают какие-то неловкие движения и стараются применить кучу приемов. Наблюдать за соревнованиями профессионалов с точки зрения «экшн» менее интересно – там по несколько минут может вообще ничего не происходить, борцы друг к другу присматриваются, долго ходят, а потом в один момент применяют прием и – бой заканчивается.
То же самое и в переговорах. Можно знать 1–2 приема, но владеть ими в совершенстве и их применять. Лучше, конечно, разнообразить свой арсенал, потому как один и тот же прием становится «почерком» переговорщика. Он узнаваем. И если наш оппонент его изучит, то сможет весьма основательно подготовиться и найти способ противодействовать. Так что, когда мы не расширяем свой арсенал приемов, мы просто облегчаем задачу своему оппоненту.
Весьма обаятельный молодой человек прекрасно умел делать комплименты и входить в доверие к директорам магазинов и товароведам. Приходил, делал комплимент, рассказывал что-нибудь отвлеченное, а потом плавно переключался на продажи. Однажды он пришел к директору магазина и, не вспомнив, что был уже здесь три дня назад, начал беседу с того же комплимента… Директриса улыбнулась: «А у тебя других комплиментов нет?»
В главе мы рассмотрим пять основных приемов, которые эффективно применять во время борьбы за свою выгоду:
1. Взгляд.
2. Сила в безразличии.
3. Отказ.
4. Позиция «хозяина».
5. Сила правоты.
§ 1. Правильный взгляд – залог успеха
Взгляд – сильнейшее оружие. Мы можем либо ослабить накал страстей за столом переговоров, либо раскалить оппонента, просто посмотрев ему в глаза.
Первый взгляд – очень важен. Каким он должен быть? Глаза в глаза. Как бы вам ни было сложно. Мы часто сталкиваемся с переговорщиком, который сильнее нас, но надо помнить определение фон Клаузевица: «Бой – столкновение духовных сил». Как раз здесь и идет измерение этих духовных сил. Если мы отводим взгляд, то показываем, что мы слабее. Очевидно, что после этого оппонент будет «продавливать» нас, настаивать на своем. И с большой долей вероятности у него это получится.
Очень важен первый взгляд, чтобы дать понять оппоненту вашу эмоциональную силу. Это гарантия еще не победы, но уже того, что ваше мнение будет услышано и с ним будут считаться. Не надо играть в «гляделки». Посмотреть достаточно полсекунды и перевести взгляд.
В процессе переговоров также важно пользоваться этим приемом. Когда человек, например, давит на вас, кричит… Взгляд должен выражать: «Я понимаю, что вы делаете, я понимаю, для чего вы это делаете». Но важно после этого перевести взгляд, а не бросать ему вызов дальше, не провоцировать на эмоциональную перепалку.
Часто бывает и такое, что переговорщик занимает позицию «собаки снизу».
Эверетт Шостром описал этот термин в книге «Человек-манипулятор». В каждом человеке сидит две собаки: снизу и сверху. Собака сверху – давит, как бы угрожает, собака снизу – просит, демонстрирует свою слабость, как бы заискивает. Это тоже своеобразные уловки. И как утверждает Эверетт Шостром, в большинстве случаев побеждает именно «собака снизу» – действует на жалость.
Нам же знаком текст промоутеров: «Ну, пожалуйста, очень прошу… Если вы не возьмете в этом месяце, то меня выгонят с работы, я не выполню план…»
Такие фразы произносит человек-манипулятор. На таких людей очень хорошо влияет этот прием «глаза в глаза»: при столь открытом и четком взгляде он сразу понимает, что такие номера не пройдут.
Надо, однако, помнить, что во время переговоров, посмотрев человеку прямо в глаза, мы рискуем ужесточить накал за столом. Пристальный взгляд в глаза может спровоцировать оппонента, вызвать у него негативные реакции, и, как следствие, переговоры уйдут в эмоциональную плоскость. Так что во время конструктивных переговоров не стоит увлекаться приемом «глаза в глаза», а использовать его только в случае необходимости.
Прием «взгляд глаза в глаза» применяется в случаях:
1. Начало контакта. Важно установить контакт глаз, продемонстрировать свою эмоциональную силу.
2. Если есть необходимость дать понять оппоненту, что вы разгадали его намерения и «его номер не пройдет».
3. Если вы осознанно хотите ужесточить переговоры.
§ 2. Как оградить себя от «нужды» и страха
Этой методике посвящено целое учение, и она подробно описана в книгах Джима Кэмпа. Движущей силой многих переговорщиков – в отрицательном смысле – является «нужда». Или страх. То есть – чувство перемотивации.
Читатель, конечно, помнит «Кремлевскую школу переговоров», описанную в первой главе. Так вот, в ее основе лежит именно страх: страх потерять клиента, страх уйти ни с чем. Чувство перемотивации.
Если представить внутренние весы человека, то на одной чаше лежит нужда получить положительный ответ по своему предложению, на другой – то, что он получит отказ. Когда чаша перевешивает в сторону «да» и человек не готов услышать «нет», то у него нет альтернативы, он не готов к отказу – он его даже не допускал. И в этом состоянии он очень слаб. В этом состоянии с ним можно сделать все, что угодно.
Нужда в переговорах
Переговорщик силен, если его внутренние весы находятся в равновесии. Отличным примером демонстрации этого приема служит случай, который кардинально изменил историю мира.
В июле 1945 г. СССР, США и Англия все еще были союзниками: продолжалась кровопролитная война на Дальнем Востоке против Японии, и президент Г. Трумэн был заинтересован в том, чтобы Сталин сдержал свое слово о вступлении в эту войну. 17 июля в Потсдаме начала работу конференция глав правительств СССР, США и Великобритании, которая обсуждала вопросы послевоенного устройства Германии. По рекомендации премьер-министра У. Черчилля президент Г. Трумэн, только что получивший шифрованную телеграмму об успешном испытании атомной бомбы, сообщил Сталину о создании в США оружия огромной разрушительной силы. Руководители США и Англии хотели проверить реакцию кремлевского диктатора на это сообщение.
Однако реакция Сталина была весьма сдержанной. Он поблагодарил Г. Трумэна за сообщенные сведения и никак их не комментировал. Его поведение казалось настолько странным, что Трумэн и Черчилль подумали, что Сталин просто не понял, о чем идет речь. Их попытка оказать давление на советского руководителя в ходе Потсдамской конференции и сделать его более сговорчивым успехом не увенчалась.
А Сталин, как свидетельствуют очевидцы, все понял прекрасно. После беседы с западными лидерами он позвонил в Москву И. Курчатову и дал указание ускорить работы по созданию советского атомного оружия.
Наверняка каждому знакомо чувство перемотивации. Я уже не в первый раз в этой книге употребляю нечасто встречающийся термин, так что самое время его разъяснить. Перемотивация – это чувство, возникающее, когда мы не просто нацелены на выполнение какой-либо задачи, а не представляем себе дальнейшую жизнь без этого результата. Это чувство и есть «нужда» или страх.
Например, человек идет по дороге мимо автосалона, видит красивую машину, и в этот момент в его душе рождается чувство, которое ему мешает жить дальше. Он не может ни о чем больше думать. Он лишается сна, его не радует прекрасная погода и улыбки близких – ему нужна эта машина. Его дальнейшие действия представить просто. Он начинает думать только о том, где бы взять деньги, чтобы купить жизненно необходимую ему вещь. В результате он влезает в долги, покупает. А что дальше? Его «нужда» привела к тому, что он совершил необдуманное действие и, естественно, потом начинает оправдывать свой поступок.
Вам знакомо такое чувство? Это и есть чувство перемотивации. Как бы он поступил, если бы просто хотел купить ее, был в высокой степени мотивации, а не нуждался в этом? Наверняка он бы соизмерил свои возможности с желанием, подумал бы, какие разумные усилия приложить, и, конечно же, достиг бы своей цели. Не совершая, заметьте, необдуманных действий.
Основное правило, действующее в современном мире: больше всего мы мечтаем о том, что нам нужно меньше всего.
Пирамида потребностей Маслоу против пирамиды желаний
В жизни мы попадаем в состояние «нужды», например, когда нам (или – мы сами себе) нарисовали образ счастливого будущего. Мы начинаем представлять его, много думать о нем, мечтать, испытывать эмоции, как будто уже получили его. И очень быстро мы уже не хотим представлять себе иного будущего. Так и возникает состояние перемотивации, «нужды», когда нам чего-то, ну, просто очень надо. Это состояние мешает нам во многом, в том числе и в достижении этого самого будущего.
А если мы пришли в таком состоянии на переговоры, то опытный оппонент не преминет этим воспользоваться и «выжать из нас все соки». Вот ситуация, может быть, несколько утрированная, но прекрасно демонстрирующая последствия перемотивации:
– Мне о-о-очень нужно отгрузить вам товар в этом месяце!!!
– И…
– Я готов пойти на уступки…
– Какие?
– Хотите, дам вам скидку?!!
– Какую?
– 5 %.
– Это не очень интересно.
– Я готов пойти на крайнюю меру – дам вам 10 %.
– Интереснее, но вы все же подумайте еще.
Чем руководствовался продавец? «Нуждой». Он не думал ни о потребностях клиента, ни о выгоде компании. Ему интересно было только одно – его бонусы, он нуждался в выполнении плана. В его голове уже мелькала мысль о новенькой машине, о поездке – о чем угодно, кроме истинной цели.
И покупатель, конечно, почувствовал «нужду», вцепился в него и, как следствие, получил максимальные скидки, которые можно было и не давать.
Умелые переговорщики, подобно акулам, плывущим на запах крови, остро чувствуют «нужду». И как только она проявилась, сразу же набрасываются на жертву. «Нужда» сразу делает вас уязвимым.
Другой способ, которым «акула» переговоров очень быстро погружает свою жертву в состояние «нужды», – это быстрое «да» в переговорах.
В начале 2000-х годов один из менеджеров, работавших в моем подчинении, поехал на переговоры с достаточно крупным клиентом. Вернулся, сияет, как алмаз, и, даже не раздевшись, гордо подходит к моему столу.
– Контракт у нас… Нас вводят в сеть, двенадцать позиций, суперльготные условия.
– Ок. Делайте расчеты, давайте посмотрим.
Проходит некоторое время, минут десять, не больше. Несется ко мне с расчетами.
– Смотрите!!!! Объем продаж – 12 000 000 в месяц. А у нас хватит продукции? Ставьте мне все на резерв. А за сколько времени можно нарастить объемы?
Его голос просто срывается на крики радости.
Стоит отметить, что 12 000 000 – это в два раза больше, чем его месячный план.
Я уже понимаю, в чем дело, но, как известно, человек учится только на своих ошибках. Отвечаю:
– Все здорово, продолжайте переговоры.
На следующий день на работу приходит изменившийся человек, в своих мыслях уже перешедший на другую социальную ступень, наметивший, на что он потратит предстоящие бонусы. Вид победителя, самодовольная улыбка. И – естественно – каталоги известной автомобильной марки под мышкой. Весь отдел с завистью на него смотрит. Покрасовавшись немного в офисе и всем рассказав о своих планах по предстоящему отпуску, покупке машины, «герой» отправляется на переговоры.
Приехав, с видом Наполеона кидает мне на стол проект договора и… приложение с ценами. Я внимательно читаю договор, дойдя до приложения, в котором указаны скидки в 20 %, а также прочие условия, делающие сделку невыгодной, беру ручку. В этот момент наш герой просто на носочки встает в ожидании резолюции, а я медленно пишу – «С условием сделки не согласен, в заключении договора отказать».
Что было дальше, трудно описать. Крик и слова, полностью нарушавшие не только субординацию, но и все нормы морали, сотрясали помещение. Когда эмоции спали, точнее – герой устал, вступил я:
– Дмитрий, я понимаю твои чувства, и на твоем месте я бы все тут разнес в пух и прах, но… Давай внимательно посмотрим на ситуацию, – подхожу к доске, беру фломастер и начинаю писать. – Согласно договоренности, объем поставок составляет 12 000 000 рублей в месяц, правильно?
– Да! – эмоционально вскрикивает Дмитрий, обращаясь к остальным присутствующим в комнате за поддержкой.
– Скидка составляет 20 %, то есть – 2 400 000 рублей. Правильно?
– Да, но мы же получаем такого крупного клиента, нам очень нужна эта сделка. (Ищет глазами поддержку.)
Я не торопясь продолжаю:
– Согласно пункту договора о маркетинге, ежемесячные выплаты составляют 5 % от объема закупки, то есть – 480 000 рублей (закупочная цена с учетом скидки – 9 600 000 рублей).
– Да, но мы же знаем, что продукция без продвижения не продается.
– Отлично! Сколько стоят услуги компании, к которой мы обращаемся по логистике?
– 12 %, – уже жалобно отвечает наш герой.
Я пишу на доске цифру 1 152 000 и подвожу итог: 4 032 000 рублей.
Один из находившихся в комнате менеджеров громко произносит:
– Так это же убыточно!
– Ну… Тогда… что… сделки не будет…
– Почему же. Давайте вернемся в начало и все детально обсудим.
Обсудим, что сбило с толку опытного переговорщика. Почему он не стал сразу вникать в условия договора и прояснять у закупщика детали? Дмитрий, когда ехал на переговоры, готовился «пробивать» стену нежелания закупщика, но опытная акула, почувствовав «кровь», напала на Дмитрия, применив всего лишь уловку в виде быстрого «да». Он не стал отказывать, а сразу сказал, что, конечно же, мы будем работать, и стал создавать образ счастливого будущего в голове Димы. В этот момент и родилось то самое чувство «нужды», страха потерять клиента и так далее.
Оголенная «нужда» приводит к потере выгоды
За быстрым «да», как правило, следует «НО…».
Надо отдать должное Дмитрию, он оказался очень способным учеником. Когда мы проработали с ним технику избавления от «нужды», он с успехом ее реализовал. И работает до сих пор, осуществляя все свои желания и желания своей семьи. Но об этом чуть позже.
У нас у всех есть свои желания, есть планы, которые спускаются свыше, амбициозные цели и семьи. Поэтому полностью избавиться от «нужды» невозможно, но обуздать ее вполне реально. Здоровая мотивация очень хороша. Хотеть важно, это позволяет нам идти к намеченным целям.
Давайте рассмотрим поведение, которое выдает в нас «нужду»:
• Слишком много говорим, не слушаем, перебиваем.
• Проявляем чрезмерную эмоциональность.
• Опережаем события, забегаем вперед.