Посетив клуб, компания заказала серию моих тренингов.
В этом примере видно, что, когда вы знаете о своих слабых сторонах, вы имеете возможность повернуть ситуацию в свою пользу.
Перечислите приемы, которые использовались мной в этих переговорах
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
В любой ситуации важно знать свои плюсы и минусы
Если вы поставили полгода назад бракованный товар, вовремя не перечислили деньги, не отправили обещанное письмо, вспомните это. Подготовьтесь, признайте свой недочет и двигайтесь дальше. Не бойтесь выложить на стол переговоров свои минусы. Проговоренные и признанные ошибки остаются в прошлом, а в будущее берется только то, что вы умеете их признавать и исправлять, а это способствует повышению доверия.
Полезно перед переговорами заполнить таблицу:
Вопрос № 2. Куда я хочу прийти?
Этот вопрос надо понимать так: что вы хотите получить в результате конкретных переговоров? Какова цель?
Представьте себя едущим в машине по автобану. Дорога монотонная, играет радио, и вы, задумавшись о своем, незаметно для себя чуть съезжаете в сторону. Но на обочине машину начинает трясти, как на стиральной доске. Вы сразу же вспоминаете о дороге и возвращаетесь на нее.
Так и цель. Когда она есть, вас будет очень трудно сбить с пути, но, даже сбившись, вы вернетесь на свою дорогу, обратившись к цели.
На бракоразводном процессе:
– Более двадцати лет жена швыряет в меня чем попало!
– Долго же вы терпели!
– Она только сейчас начала попадать в цель…
Прежде чем перейдем к постановке целей, давайте разберем, какими могут быть результаты переговоров.
В сущности, все результаты можно разделить на две группы:
1. Продвинулись вперед – сделали какой-то конкретный шаг, назначили следующую встречу, обсудили условия и т. д.
2. После дождика в четверг – конкретный шаг не сделан. Приятно пообщались и т. д.
Когда есть цель, вы будете шаг за шагом к ней приближаться и не будете заниматься самообманом, оправдывая неудачные встречи из разряда «после дождика…».
Некоторые правила постановки цели
Цели должны быть в зоне вашего контроля. Заключить сделку – не цель.
Важно четко понимать, что от вас зависит, а что нет. Помните? – у Булгакова: «Для того, чтобы управлять, нужно, как-никак, иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный срок. Позвольте же вас спросить, как же может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день?»
Один сановник решил научиться управлять колесницей. Пройдя полный курс обучения у известного тренера, он захотел померяться с ним силами. Сановник очень хотел выиграть. Они провели три забега, и во всех забегах сановник проиграл. С обидой в голосе он сказал учителю: «Ты не обучил меня всему, что знаешь сам». – «Что вы, – ответил тренер, – вовсе нет! Я обучил вас всему. Но вы не сумели правильно воспользоваться полученными знаниями. Во время забега самое главное, чтобы лошади было удобно бежать. Поэтому ее нужно тщательно запрячь и во время забега так управлять ею, чтобы она правильно выдерживала направление и скорость. Вы же, когда я обходил вас, во что бы то ни стало стремились обогнать меня. Когда вы были впереди, то думали о том, как бы я вас не обогнал. Направив все свои мысли на то, чтобы все время быть впереди меня, вы отвлеклись от основной задачи – управления собственной лошадью. Только в этом заключена причина того, что вы проиграли».
Владимир Тарасов, «Искусство управленческой борьбы»Сановник стремился во что бы то ни стало обогнать всех, он сконцентрировался на результате, забыв о том, что управлять можно только тем, что в его власти. Так и мы – в процессе переговоров должны сконцентрироваться на том, чем мы можем управлять: контролировать свою нужду, задавать вопросы, использовать все свои навыки и умения, собрать и проанализировать максимум информации. И тогда результат придет.
Я увлекаюсь настольным теннисом, тренируюсь с ребятами, по технике игры намного превосходящими меня. Естественно, я им проигрываю. Но в игре с мастерами очень важно – с каким счетом. Так вот, я заметил, если я играю и думаю только о том, как выиграть мяч, то мои движения становятся скованными, и я проигрываю. Если я концентрируюсь на правильности выполнения удара, то мяч обязательно летит как надо, ну и (иногда!) мастер его пропускает. Во втором случае я набирал больше очков.
Мы не можем контролировать результат. Мы можем только управлять процессом. Своим поведением, проявлением своих умений и навыков.
Ошибочная цель:
Получить выгодный контракт.
Правильная формулировка цели:
Найти возможности сотрудничества. Показать уважаемым оппонентам выгоду от нашего потенциального партнерства.
Вот исходя из этих положений, попробуйте, уважаемый читатель, сформулировать цели переговоров, на которых ваша компания хочет прийти к сформулированным в задании результатам.
Поставьте цели, опираясь на то, чем вы можете управлять
Получить заказ на 1 000 000 рублей
___________________________________________________
___________________________________________________
Получить компенсацию за поставку брака
___________________________________________________
___________________________________________________
Вернуть долг
___________________________________________________
___________________________________________________
Повысить цену на 16%
___________________________________________________
___________________________________________________
Цель должна быть сформулирована в терминах решения. Знаменитый американский предприниматель, писатель и преподаватель Роберт Кийосаки написал так: «Цели должны быть ясными, простыми и записанными на бумаге. Если они не записаны на бумаге и их каждый день пересматриваешь – это не цели. Это пожелания».
Цель не должна содержать скрытого смысла. Если вы хотите выяснить, принято ли ваше предложение, лучше сформулировать цель следующим образом:
«Узнать, приняли ли оппоненты мое предложение или нет».
Если цель будет сформулирована так: «Получить ответ по моему предложению», – то высока вероятность того, что вы получите неконкретный размытый ответ в духе «после дождичка в четверг». Первый же вариант дает возможность получить конкретный ответ и работать с ним.
Кстати, очень полезно вести таблицу оценки своих переговоров:
Составив такую таблицу, вы сможете увидеть, какие приемы и действия приводят к положительным результатам, а какие – наоборот. И на основании этого анализа скорректировать свои действия.
Вопрос № 3. Реально ли?
Стоит себе задать этот вопрос для того, чтобы двигаться дальше. Если ваш ответ «да, это вполне реально достичь», переходим к вопросу 4. Если же вы чувствуете, что ваша цель недостижима или же очень трудно ее достичь, рекомендую снова поискать ответ на вопрос № 2.
Цель должна быть сформулирована как можно яснее. Прежде чем ставить цель, реалистично и всесторонне оцените свои возможности. Несбыточные ожидания порождаются чересчур амбициозными целями и неизбежно создадут трудности во время переговоров. Также стоит воздержаться от чрезмерной детализации, так как это может привести к отсутствию гибкости.
Как правило, переговорщики склонны ставить большие цели. Например, «Получить контракт с холдингом» или «Получить прибавку к зарплате». Ставить большие цели – это очень даже хорошо. Но для того, чтобы не сбиться с намеченного пути, стоит воспользоваться правилом Сунь Цзы: «Не ищите выгоду за 100 ли». Иными словами, разбивайте большую цель на меньшие.
Достичь большую цель гораздо проще и комфортнее, если ее разделить на более мелкие. И эти мелкие цели будут некими контрольными точками, по которым вы сможете оценить свое местоположение в переговорах и решить, что делать дальше.
Цель: Получить согласие другой стороны выплатить компенсацию. Договориться о размере и сроках выплаты компенсации.
Достаточно объемная цель, которой в лоб не добьешься. Давайте поставим контрольные точки, которые шаг за шагом приблизят нас к цели:
Цель: Получить согласие другой стороны выплатить компенсацию. Договориться о размере и сроках выплаты компенсации.
Достаточно объемная цель, которой в лоб не добьешься. Давайте поставим контрольные точки, которые шаг за шагом приблизят нас к цели:
Шаг 1: Получить согласие на то, что поставленный товар был бракованным.
Шаг 2: Зафиксировать факт ущерба.
Шаг 3: Обсудить возможные варианты.
Шаг 4: Зафиксировать договоренности.
Согласитесь, что каждый шаг можно выполнить различными способами и в случае необходимости можно сделать шаг назад.
Очень важно ставить достижимые цели до, а не после переговоров. Наметить контрольные точки, для того чтобы понимать и оценивать дальнейшие шаги.
Разбейте на шаги цель:
«Получить согласие оппонента начать сотрудничать со всем холдингом».
Шаг 1 ___________________________________________________
___________________________________________________
Шаг 2 ___________________________________________________
___________________________________________________
Шаг 3 ___________________________________________________
___________________________________________________
Шаг 4 ___________________________________________________
___________________________________________________
Шаг 5 ___________________________________________________
___________________________________________________
Вопрос № 4. Как я буду двигаться к цели?
Этот вопрос относится к тактике. Необходимо четко представлять, каким инструментарием вы располагаете, как пользоваться «переговорным оружием» (приемы ведения переговоров, законы влияния и т. д., о чем вы уже знаете), а главное – с кем, когда и как вести переговоры, а также – как относиться к своему оппоненту.
Рассмотрим эти четыре составляющие ответа на вопрос № 4 подробнее.
C кем вести переговорыВ переговорах очень важно понимать, с кем вы будете общаться и кто будет участвовать в принятии решения. Почему такое деление? Не всегда лицо, выступающее в переговорах, является лицом, принимающим конечное решение. Итак, по порядку.
Иногда переговоры проходят очень долго, тратится много времени и усилий, а в конце выясняется, что вы общались не с тем человеком, который может принять (либо повлиять на принятие) решение по данному вопросу. Поэтому задуматься и выяснить, кто же все-таки принимает решение или кто может повлиять на исход переговоров, важно до вступления в этот процесс.
Относительно количества участников все переговоры можно разделить на две категории: комплексные и простые. То есть если решение принимает один человек, то это, скорее, простые переговоры. Человек сам ведет переговоры, сам оценивает ситуацию, сам принимает решение. И принять его он может, что называется, здесь и сейчас.
Когда же речь идет о комплексных, сложных переговорах, то процесс принятия решения достаточно глубок, в нем могут принимать участие много людей. В такой ситуации задача переговорщика – понять, кто и как влияет на окончательное решение.
В коттеджный поселок для покупки дома приехала семья – мама, папа, дочка, сын, бабушка и дедушка. Пока взрослые изучали предложения и смотрели дома, дети играли с собачкой. Клиенты остановились на одном предложении, подробно обсудили все тонкости и нюансы. И казалось, уже приняли решение о покупке. В какой-то момент воодушевленные взрослые обратились к детям с вопросом: «Ребятки, вам нравится?» Дети нахмурились и ответили, что нет. Какова была реакция родителей? Они пожали плечами, и все уехали. Покупка не состоялась.
Именно поэтому, когда мы ведем сложные комплексные переговоры, очень важно работать со всеми участниками, важно найти ключ к тайной комнате, понять, кто же и как влияет на принятие решения.
Остановлюсь на одной весьма распространенной ошибке переговорщика: считается, что чем выше должностной уровень оппонента, тем больше вероятность того, что именно этот человек примет решение. Часто это не так. Ведь, согласитесь, руководитель может делегировать свои полномочия подчиненному, который в таком случае и принимает решение. Или так: генеральный директор, принимающий участие в переговорах, лишь номинальное лицо, а решение принимает, например, совет акционеров или собственник, то есть люди, которые вообще не присутствуют на переговорах.
Таким образом, посчитать, что вы уже все знаете о процессе принятия решения в компании оппонента, – это самый большой вред, который вы можете себе нанести.
Сразу после окончания института я пошел работать в торг – так раньше назывались сети. Я был назначен на должность ведущего инженера-программиста, но мой шеф быстро разглядел, что я не очень хороший инженер-программист, и поручал мне заниматься административно-хозяйственной работой. Я эту работу выполнял с удовольствием.
Мы переехали в новое здание в центре города. И там завелись… мыши. Шеф вызвал меня и поручил купить котенка. Так у нас в офисе появилась кошка Машка, которая ловила мышей. Но не всегда, а только когда наш шеф уже был просто вне себя от ярости!
Спустя некоторое время мы проследили четкую закономерность: Машка ловит мышь, приносит ее под дверь нашему шефу, и вот в этот момент можно было быть уверенным – шеф в отличном расположении духа! Тут же к нему в кабинет выстраивалась очередь: кто с заявлением на отпуск, кто с просьбой о повышении заработной платы, кто с намеком на премиальные… И все наши заявления были подписаны!
Таким образом, лицом, принимающим решение, был наш шеф, а лицом, влияющим на данное решение, – кошка Машка или даже мышь, которая попадала в зубы кошке.
Эта история носит юмористический характер, но задумайтесь: сколько таких кошек мы пропускаем в процессе переговоров?
Для того чтобы иметь адекватную картину мира, необходимо постоянно анализировать ситуацию на предмет того, кто еще может быть заинтересован в принятии решения. Что для этого надо делать? Конечно же, изучать и анализировать:
вертикальную иерархию в организации: кто кому и как подчиняется.
горизонтальную иерархию: кто рядом, кто влияет, кто серый кардинал.
Разберем бытовой пример. Папа каждый вечер тщетно пытается утихомирить своих троих детей. Он то объясняет им всем, что хватит бегать по квартире, то пытается воздействовать на старшего сына, понимая, что возрастная иерархия для ребенка очень важна. Все его усилия ни к чему не приводят. С каждым днем дети ведут себя все более развязно.
В один прекрасный день, придя домой пораньше, он застает картину: бабушка с мамой во весь голос хохочут оттого, как детки бегают друг за другом и буквально разносят всю квартиру вдребезги. Очевидно, что отец семейства вел переговоры не с теми людьми, поэтому они и не приносили никакого результата. Ему следовало понимать, что лицами, сильно влияющими на процесс принятия решения в этой конкретной ситуации, являются мама и бабашка. Вот с ними и стоило вести переговоры. Что он и сделал.
Папа объяснил свою позицию двум дамам. После этого, перестав получать поддержку от мамы и бабушки, дети стали прислушиваться к отцу.
Во время переговорного процесса важно опираться не только на достаточно очевидную вертикальную иерархию. Нужны поисковые усилия, необходимо отыскать того, кто, скажем так, стоит сбоку. Поиск серого кардинала – важная задача любого переговорщика, в сущности, на переговорах любого уровня.
В процессе принятия решения немаловажную роль в организациях имеет так называемый блокатор. Блокаторы – это, по нашей терминологии, люди, которые нас не пускают к процессу принятия решения, блокируют нас. Многие авторы рекомендуют обходить блокатора. Я же предлагаю научиться работать с ним, сотрудничать, а не бороться.
Помните: блокаторы – не наши враги. При удачном стечении обстоятельств блокаторы – потенциальные источники информации, и их надо научиться использовать. Но при этом важно понимать, почему нас не пускают к лицу, принимающему решение.
Есть несколько причин блокировки, и, как только мы научимся понимать причину, сразу будет проще найти нужный ключик.
Перечислю эти причины.
Желание чувствовать себя важным, уважаемым.
Желание казаться значимым, компетентным, выше, чем есть на самом деле.
Это часть его работы, он выполняет четкие инструкции.
Лояльность к конкуренту.
Исполнительный директор аптечной сети приехал к местному чиновнику (заместителю мэра небольшого города) обсудить планы развития сети в городе. Аптеки сети уже присутствуют в регионе и пользуются популярностью у населения. Исполнительный директор до этого всего один раз встречался с чиновником, все предыдущие переговоры велись непосредственно с мэром. И вот исполнительный директор входит в кабинет к чиновнику и говорит: «Николай Иванович, тут ваш шеф дал указание подписать пару бумажек». В ответ получает: «Вам дал, вы и подписывайте».