Я всегда знаю, что сказать. Книга-тренинг по успешным переговорам - Рызов Игорь 9 стр.

Борьба за настоящее – ценный регулятор в умелых руках. За настоящее важно научиться бороться, оно имеет смысл и незаменимо для адекватного построения картины происходящего. Это – жесткий этап борьбы, и человек, который постоянно ведет борьбу за настоящее, находится в состоянии войны с окружающим миром. Но результат очевиден и заранее положительный: либо вы получите желаемое, либо у вас выстроится более адекватная картина мира относительно действий и намерений вашего оппонента.

Многие избегают этой борьбы, потому что боятся проиграть. Иногда в переговорах можно сместить выгоду в сторону, сделать свою картину мира более адекватной. Именно это стратегически принесет больше пользы, нежели сиюминутный выигрыш.

– Давай я как-нибудь позвоню Николаю и уточню.

– Так позвони сейчас.

– У меня номер дома записан.

– Так я тебе дам, у меня есть.

– Ты знаешь, телефон вот сел.

– Не страшно – с моего набери.

– Слушай, отстань, я никому звонить не буду.

В результате борьбы стало понятно – звонка не будет. Зато сейчас мы можем быть уверенными и не питать иллюзий. Описанная выше борьба за выгоду (бой) – это яркий пример такой борьбы за настоящее. Да – жестко, да – есть возможность (и она не маленькая) проиграть выгоду, зато мы получаем понимание истинных мотивов оппонента и уже можем в дальнейшем выстроить свою линию поведения.

Мне довелось участвовать в очень сложных многосторонних переговорах. Переговоры касались заключения мирового соглашения с банком по вопросу возврата долга. Должниками были две стороны. На переговорах собрались представители банка, представитель одного из должников и лично второй должник.

Банк: Итак, мы готовы подписать мировое соглашение.

Сторона 2: Я готов. Вы готовы? (обращаясь к представителю стороны 1)

Сторона 1: Да, готовы, давайте встречаться уже с моим шефом.

Сторона 2: А что нам мешает сейчас сделать звонок и по результатам подготовить протокол и уже собраться здесь для подписания?

Сторона 1: Ну, возможно, он и не в стране.

Сторона 2: Не страшно, этот вопрос дороже роуминга. Давайте наберем и по громкой связи обсудим.

Сторона 1: Он вряд ли будет говорить по телефону.

Сторона 2: Все же можно попытаться. Вы поддерживаете? (обращаясь к представителям Банка)

Банк: Да, мы готовы к разговору, почему бы не решить сейчас.

Сторона 1: (Вскочил) Я приехал сюда не договариваться, а узнать ваши позиции.

Борьба за настоящее

Итог этого диалога: стало понятно, что одна из сторон не имела вообще намерений договариваться, а занималась лишь оттягиванием времени. Обладание такой информацией бесценно.

Напомню: будущее очень важно для людей. Так что для того, чтобы смягчить переговоры, можно (и иногда нужно) переводить борьбу в будущее. Не делить деньги, а обсудить технологию, по которой будем распределять деньги. Брачный контракт, договор учредителей, в котором прописана технология расхода партнеров, – все это прекрасные примеры умения вести борьбу за будущее. Она происходит в настоящем, но нацелена на более мягкое решение сложных задач в будущем.

Однако, увлекаясь будущим, мы можем превратиться в человека, который идеализирует свои цели, жить планами, ожиданиями, надеждами, страхами.

Прошлое-настоящее-будущее

Очень важно быть компетентным в вопросах времени. Заботиться о настоящем и не бояться его. Использовать опыт прошлого, но не бороться за него. Использовать будущее, чтобы обогатить настоящее. Важно в переговорах осознавать, что воспоминания и ожидания – это акты настоящего. Прошлое и будущее – это фон настоящего. Фокусироваться нужно именно на настоящем.

Еще раз повторим все четыре регулятора напряжения за столом переговоров.

Регуляторы напряжения

Переход на личности ведет к ожесточению борьбы. Если оппонент затрагивает нашу личность, он старается втянуть нас в ожесточенную борьбу, где он будет чувствовать себя комфортнее.

Борясь за свои амбиции и позиции, мы забываем о своей выгоде, начинаем отстаивать свою «непоколебимую» точку зрения. И в итоге, увлекшись процессом, не достигаем результата.

Следует входить в переговоры, имея очерченный круг вариантов (выгод), построенный многогранник интересов. Нужно быть готовым обосновать каждый вариант, а также потребовать обоснования вариантов от оппонента.

Борьба за прошлое бессмысленна и не конструктивна. Вовлекаясь в борьбу за прошлое, мы теряем цель. Обращаться в будущее полезно, чтобы ослабить накал страстей. Борьба за настоящее – жесткая борьба, которая дает нам адекватную картину мира либо выгоду. Однако вести ее стоит в случае готовности принять поражение.

Глава 2 Как научиться отличать компромисс от ненужных уступок

В этой главе мы рассмотрим, что такое уступка и компромисс, чем они различаются. Но прежде чем мы дадим определения этим терминам, я хочу поговорить о таком понятии, как «бюджет переговоров».

Задумывались ли вы когда-нибудь, из чего он складывается? Многие в ответ на этот вопрос скажут: бюджет – это прежде всего деньги, за которые мы ведем переговоры. То есть это некая выгода. Но нам стоит посмотреть на это понятие немного с другой стороны, в ином контексте.

§ 1. Формирование бюджета переговоров. Четыре основных компонента, которые влияют на результат

Бюджет переговоров, конечно, зависит от суммы контракта и так далее, но в большей степени он зависит от четырех параметров, которые мы сейчас обозначим.

Время, которое мы тратим именно на переговоры.

Энергия, которую мы тратим на подготовку к переговорам и на их проведение.

Деньги. Но не стоимость контракта, а сумма, в которую нам обходятся текущие переговоры.

Эмоции, которые задействованы в переговорах.

Формулу, по которой рассчитывается бюджет переговоров, вывел и описал Джим Кэмп.

Теперь давайте последовательно рассмотрим все эти критерии и оценим их влияние на общий бюджет переговоров.

Время

Пословица «Время – деньги» известна всем. И безусловно, это именно так. Но даже в нашей повседневной жизни, зная и помня этот простой постулат, мы не так сильно ценим время.

Задумайтесь! Наше рабочее время на 80 % состоит из дел, которые можно было бы отложить, которые не приносят нам особой выгоды здесь и сейчас. И всего лишь 20 % дел дают некий ощутимый результат. И в нашей теме, в переговорах, очень часто за столом 80 % времени мы тратим на разговоры, не относящиеся не только к процессу самих переговоров, но и не имеющие вообще ничего общего с предметом обсуждения.

Опытные переговорщики знают, как пользоваться этим компонентом. Например, есть такие ситуации, когда оппонент начинает умышленно затягивать время ответа. Как нельзя лучше об этом говорят, например, фразы: «Вы знаете, не совсем точно сформулировано… Мне нужно время подумать и обсудить с моими коллегами… Когда вам перезвонить? Давайте через недельку».

Это – затягивание времени. Для чего? Переговорщик четко знает стоимость этого момента и точно знает, что в вашем бюджете переговоров этот компонент есть. И для того чтобы повысить бюджет переговоров, с его точки зрения, необходимо повышать именно эту статью расходов – время. То есть то время, которое вы тратите непосредственно на сам процесс.

Сколько же стоит этот компонент? Дорого. Но из всех, что мы обозначили в начале этого раздела, его удельный вес самый маленький и составляет единицу.

Энергия

Это – второй по важности и своей весомости компонент.

То, что на переговоры мы тратим много энергии, – аксиома. Но что такое энергия? На что именно мы ее тратим? На подготовку к переговорам, на сам процесс ведения переговоров, на перемещение. Согласитесь, ведь действительно важно даже то, кто к кому едет. Если едут к вам, то ваша затрата энергии – одно дело, а вот если едете вы – это совсем другой разговор, энергии придется потратить гораздо больше. А если необходимо ехать еще и в другой город!.. А в другой регион? Например, из Москвы во Владивосток. Можете себе представить, сколько тратится энергии на перелеты, проживание в гостиницах, передвижение по городу, обдумывание ситуации? Это все и есть составляющие энергии. И порой этот компонент становится ключевым в процессе переговоров.

Приведу пример.

Однажды я прилетел на переговоры в город Мурманск. Была зима, стояла полярная ночь. Я уж не буду говорить, сколько энергии тратит москвич на пребывание в заполярном городе. Еще до отъезда в Мурманск мы (я и мой коллектив) затратили достаточно много энергии на очень долгое согласование этих переговоров. Итак, я прилетел в другой город, приехал на переговоры и услышал: «Вы знаете, в данный момент мы не можем провести с вами переговоры».

Этот пример весьма выразительно демонстрирует, какой урон нашему бюджету переговоров был оппонентами нанесен. Они, заметьте, задействовали сразу два компонента: время и энергию.

Что ж, компонент «время» мы с вами уже разобрали и помним, что в бюджете переговоров его удельный вес – 1. А вот удельный вес компонента «энергия» составляет уже 2. Этот компонент в переговорах стоит дороже. Потому что одно дело, когда мы тратим время, но сидим у себя в кабинете, читаем книги, ведем беседы по телефону, проводим встречи согласно рабочему календарю и всего лишь ждем назначенной даты. И совсем другое, когда мы куда-то специально едем.

Деньги

Что скрывать, цель любой организации – генерировать доходы. И когда мы тратим деньги на переговоры (а если еще и тратим денег больше, чем планировали), бюджет любого мероприятия повышается.

Давайте дадим определение понятию «деньги» в процессе переговоров. Оно включает в себя многое: то количество денег, которое мы тратим на общение (переговоры по телефону, поездки к клиенту), прибавьте затраты на сувениры, рекламные материалы, включите расходы на посылки-пересылки, не забудьте и об оплате труда всех задействованных лиц. Другими словами, это понятие включает в себя все суммы, которые расходуются на оплату процесса переговоров.

Порой бюджет переговоров в плане денежном становится просто огромным. Когда мы, допустим, вынуждены несколько раз летать из Москвы во Владивосток, когда мы вынуждены устраивать некие конференции для того, чтобы показать людям выгодность нашего предложения. Когда задействованы несколько людей и нам необходимо собрать их для общения.

Когда бюджет очень большой, мы начинаем задумываться: а сколько реально денег было потрачено? Именно поэтому данный компонент бюджета переговоров очень важен и его удельный вес – 3.

Теперь давайте проясним, почему он дороже, чем компонент «энергия». Ведь в приведенном мною примере с Мурманском «энергия» весьма убедительно доказала свою значимость.

Да, доказала. Но! Допустим, нам необходимо из одного района Москвы добраться в другой. Для этого не нужно затрачивать большие денежные средства, но необходимы энергия и время. А вот если нам нужно для переговоров перелететь из Москвы в Петропавловск-Камчатский, то мы привлечем все три компонента: и время, и энергию, и деньги. И наш бюджет существенно вырастет. Кстати, именно так обстояло дело в моем примере с Мурманском. Именно поэтому компонент «деньги» имеет удельный вес выше, он втрое «тяжелее» компонента «время» и в полтора раза – компонента «энергия».

Эмоции

Последний компонент бюджета переговоров – эмоции. И он, как вы уже догадываетесь, самый дорогой. Почему?

Потому что, когда в процессе переговоров задействованы эмоции, человек не может уже логически рассуждать: он не может посчитать деньги, оценить выгоду, не может дойти до конца. Как часто в переговорах вы слышали такое: «Я уже столько потратил на эти переговоры, что просто не могу отступиться!» Так вот, именно подобные фразы говорят о том, что бюджет данных переговоров уже вышел за возможные рамки, а эмоциональная составляющая просто зашкаливает. Неудивительно, что эта эмоциональная составляющая переговоров имеет самый высокий удельный вес – 4.

Вернемся к описанным мною переговорам в Мурманске. Давайте оценим, какой был бюджет данных переговоров?

Было затрачено время. Причем, не только на поездку, но и на подготовку, на согласование многих моментов, на обсуждение деталей. Также мною уже был задействован компонент «энергия»: я готовился, изучал материал о компании, искал наши точки соприкосновения. Энергия была затрачена и на долгий перелет, и на адаптацию к условиям полярной ночи. И конечно же, были потрачены деньги: стоимость подготовки (междугородняя телефонная связь, привлечение экспертов, подготовка документов и т. д.), перелета, проживания в гостинице, передвижения по городу. Если сложить все эти компоненты, то получится, что удельный вес бюджета тех переговоров был равен 6 уже на момент их начала.

Но, когда мне сказали, что не могут в ранее оговоренное и утвержденное время провести эти переговоры, бюджет этого мероприятия вырос. Потому как именно тогда наступило эмоциональное разочарование. Я понимал, что меня пригласили, я проделал весь этот сложный и долгий путь, приехал, а меня даже не пустили… Но… Отступать некуда.

И очень важно в этот момент не поддаться на эмоции. В противном случае бюджет переговоров сразу получает максимальное значение 10 (1 + 2 + 3 + 4 = 10). Максимальное значение бюджета ведет к тому, что человек уже не может отступиться. И конечно же, если не привести свои эмоции в порядок, то можно сразу сделать ошибку. Какую? Либо человек впадет в агрессию и начнет портить отношения с этим клиентом, либо будет ждать (порой, далеко не один день), чтобы дождаться каких-либо переговоров.

Задайте себе вопрос: приведут ли к чему-нибудь такие переговоры? С большой вероятностью могу предсказать, что заранее планируемого результата в такой ситуации уже не достичь.

Именно поэтому крайне необходимо постоянно контролировать и анализировать свой бюджет: сколько вы тратите времени, энергии, денег, эмоций на текущие переговоры.

Удельный вес в бюджете

Уступка в основном происходит из-за того, что бюджет переговоров уже завышен, человек не может дальше идти, у него не хватает сил. Причем главным образом – эмоциональных. Тогда он и делает некую уступку. Ради чего? Чтобы побыстрее закончить и выйти из этих переговоров.

Уступка происходит от слабости. Примеряя к этой ситуации определение фон Клаузевица («Бой – это измерение духовных и физических сил двух враждующих сторон путем их непосредственного сталкивания»), мы увидим, что уступка происходит из-за недостатка духовных сил, из-за слабости духа. У человека не хватает духа, у него нет больше сил бороться за свою непосредственную выгоду. Человек отходит от своих текущих интересов и частично – или даже полностью – переходит на условия своего оппонента. И это происходит именно тогда, когда его бюджет переговоров максимально высок.

И, разумеется, здесь не скажешь: стороны пришли к компромиссу. Приведу классическое определение компромисса: это – процесс достижения интересов сторон в переговорах путем взаимных уступок.

В принципе, само по себе это определение стимулирует стороны уступать. Здесь слово «уступка» уже носит негативный оттенок, а если мы взглянем двумя абзацами выше, то увидим, что уступка происходит от слабости. Получается, что классическое определение понятия «компромисс» нацелено на то, чтобы ослабевать ваши переговорные позиции. Я для себя вношу в это определение некоторую поправку: заменяю слово «уступка» на слово «подвижка». И для меня компромисс – это процесс достижения интересов сторон в переговорах путем взаимных подвижек.

Компромисс отличается от уступки тем, что компромисс – это решение, которое принимается осознанно. Осознанно можно принять решение только в том случае, если ваш бюджет переговоров высок, но у вас еще в запасе есть достаточно времени, энергии, денег и ваши эмоции в порядке. Вы понимаете, что можно продолжать бороться и, возможно, в результате вы получите больше.

Но эта выгода либо меньше, либо равна тому бюджету, что вы потратите на дальнейшую борьбу. И вот когда человек принимает такое взвешенное решение – это и есть компромисс.

Многие авторы считают, что компромисс – это математическая величина, которую можно высчитать. Моя точка зрения: это – психологическая составляющая переговорного процесса. Если человек удовлетворен полученным и готов дальше выполнять достигнутые во время переговорного процесса договоренности – он достиг для себя компромисса. Если же достигнутые договоренности вызывают дискомфорт и желание их пересмотреть – это уступка.

Всегда надо следить за величиной своего бюджета переговоров. Очень важно перед переговорами запастись временем, деньгами, силами. Подумать, есть ли (и где) у вас резерв на случай необходимости.