А потом их мечта наконец осуществилась. 17 декабря 1903 года в Китти-Хоуке, Северная Каролина, братья Райт покорили небо. Полет продолжительностью в пятьдесят девять секунд на высоте 120 футов со скоростью медленной ходьбы стал достаточным для появления новой технологии, изменившей мир.
Такое знаменательное событие прошло относительно незаметно. Не было репортеров газеты New York Times, которые могли бы рассказать об этом. Имеющие своей целью что-то большее, чем слава и популярность, братья Райт не стремились рассказать о своем успехе. Они понимали истинное значение своего изобретения для мира.
То, что пытались создать Лэнгли и братья Райт, было абсолютно одинаковым; они работали над новым продуктом. И те и другие были очень целенаправленны, имели сильный рабочий настрой и острый ум ученых. И не удача отличала команду братьев Райт от Лэнгли. Это было вдохновение. Одни были мотивированы перспективой славы и богатства, а другие – верой. Братья Райт вдохновили дух окружающих их людей. Лэнгли платил талантливым специалистам за помощь в получении богатства и славы. А братья Райт начали с вопроса «ПОЧЕМУ?». Еще одним доказательством того, что Лэнгли был озабочен вопросом «ЧТО?», является тот факт, что спустя несколько дней после того, как Орвил и Уилбур совершили полет, он закончил свои разработки. Он вышел из гонки. Он мог бы сказать следующее: «Это потрясающе, и сейчас я постараюсь усовершенствовать их технологию». Но он посчитал поражение унизительным – его собственный полет закончился в реке Потомак, все газеты высмеяли его. Лэнгли очень волновало то, что о нем думают другие, он был слишком занят мыслями о славе. Он не стал первым и поэтому просто вышел из игры.
Инновация происходит на границе
Команды мечты не всегда являются такими замечательными. Когда собирается команда экспертов, они часто работают для самих себя, а не для общего блага. Именно это происходит, когда компании предлагают мегазарплаты «с целью завладения лучшими талантами». Такие люди захотят работать в вашей компании не обязательно потому, что они верят в то же, что и вы, а из-за денег. Это классика манипуляции. Вы не добьетесь многого, если предложите кому-то большие деньги за великие идеи. Тем не менее создание команды людей, имеющих аналогичную точку зрения, и предоставление им цели для достижения гарантирует появление чувства коллективности и товарищества. Лэнгли собрал команду мечты и обещал своим людям богатства. А братья Райт вдохновили группу людей присоединиться к ним для дела, связанного с гораздо большим, чем просто их личные интересы. Обычные компании представляют своим сотрудникам то, над чем им необходимо поработать. В отличие от них инновационные организации дают людям направление, в котором им необходимо работать.
Роль лидера заключается не в том, чтобы придумывать все великие идеи. Лидер должен создавать условия для появления великих идей. Именно люди внутри компании, находящиеся на передовой, располагают лучшими способностями изобретать новые методы. Например, люди, отвечающие на телефонные звонки и разговаривающие с клиентами, могут рассказать вам о типах получаемых вопросов больше, чем человек, сидящий в кабинете руководителя на расстоянии многих миль. Если от сотрудников компании требуется приходить на работу и просто выполнять конкретные обязанности, они будут делать только это. А если им регулярно напоминают, ПОЧЕМУ была создана компания, и просят во время работы постоянно искать способы превращения этой цели в реальность, тогда они будут делать больше, чем простое выполнение своих обязанностей.
Например, Стив Джобс не сам придумал iPod, iTunes или iPhone. Это сделали сотрудники его компании. Джобс предоставил людям фильтр, контекст, высокую цель для инноваций: найти существующие индустрии, в которых компании пытаются защитить свои устаревшие бизнес-модели, и сделать им вызов. Это то, ПОЧЕМУ появилась компания Apple, это то, что делали Джобс и Возняк, когда они создавали бизнес, это то, что всегда делали сотрудники и продукты компании Apple. Это повторяющаяся модель. Сотрудники компании Apple просто ищут способы воплотить их цель в жизнь в как можно большем количестве различных мест. И это работает.
Но в других компаниях происходит совсем не так. Компании, которые характеризуют себя тем, ЧТО они делают, вместо того, ПОЧЕМУ они это делают, дают указания своим сотрудникам разрабатывать инновации на основе их продукта или услуги. «Совершенствуйте это», – требуют они. Сотрудники компаний, характеризующих себя как «производители компьютеров», конкурирующих с Apple, приходят на работу, чтобы создать «более инновационные» компьютеры. Лучшее, на что они способны, – это увеличить оперативную память, добавить одну-две характеристики или, как сделал один производитель ПК, предоставить людям возможность выбора цвета корпуса их компьютера. Это едва ли может считаться идеей, способной изменить направление развития индустрии. Бесспорно, это приятная функция, но не инновация. Если вам интересно, как компания Colgate создала тридцать два вида зубной пасты, то знайте, что это благодаря тому, что каждый день ее сотрудники приходят на работу с целью создания более совершенной пасты, а не для того, чтобы, например, сделать людей более уверенными в себе.
Apple не запирает хорошие идеи; в большинстве компаний есть умные и способные к нововведениям служащие. Но только великие компании ставят перед своими сотрудниками цель или делают им вызов, на основе которого следует развивать идеи, а не просто дают указания создать более совершенную мышеловку. Компании, которые оглядываются на своих конкурентов, надеясь добавить характеристики и преимущества, которые сделают их продукт «лучше», работают только для реализации того, ЧТО они делают. Компании, имеющие ясное понимание вопроса «ПОЧЕМУ?», в основном не обращают внимания на конкурентов, в то время как последние, не имея такого понимания, захвачены мыслями о том, что делают другие.
Способность компании к инновациям полезна не только для создания новых идей, она бесценна для ведения борьбы. Когда люди приходят на работу, четко понимая общую цель, им гораздо проще переживать тяжелые времена или даже находить возможности в эти сложные периоды. Люди, приходящие на работу с четким пониманием вопроса «ПОЧЕМУ?», менее склонны сдаваться после нескольких неудач, так как они видят главную цель. Томас Эдисон, человек, определенно имеющий высокую цель, сказал: «Я не нашел один способ создания лампы накаливания, я нашел тысячу таких способов».
Southwest Airlines знамениты благодаря внедрению десятиминутного оборота воздушного судна – способности производить выгрузку, предполетную подготовку и погрузку всего за десять минут. Эта способность дает авиакомпании возможность заработать больше денег, так как чем больше самолеты находятся в воздухе, тем выше доходы авиакомпании. Только совсем немногие поняли, что это нововведение появилось в результате борьбы. В 1971 году Southwest Airlines были на мели, и, для того чтобы остаться в бизнесе, им пришлось продать один из своих самолетов. Поэтому у них осталось всего три самолета, которые должны были соответствовать расписанию, рассчитанному на четыре судна. У них было два варианта: они могли уменьшить количество полетов или добиться десятиминутного оборота самолетов. И они сделали выбор в пользу второго решения проблемы.
В то время как большинство сотрудников других авиакомпаний просто заявили бы о невозможности выполнения такой задачи, люди из Southwest Airlines объединились, чтобы найти способ осуществления этого беспрецедентного и кажущегося невыполнимым задания. И даже сегодня эта инновация все еще приносит выгоду. В условиях сильной загруженности аэропортов, при больших размерах самолетов и огромной погрузке сегодня этой компании необходимо всего двадцать пять минут, чтобы произвести оборот судна. Тем не менее, если бы компания при существующем расписании увеличила продолжительность оборота всего на пять минут, им было бы необходимо ввести восемнадцать дополнительных самолетов, что стоило бы примерно миллиард долларов.
Поразительная способность авиакомпании Southwest Airlines решать проблемы, выдающееся мастерство компании Apple создавать инновации и упорство братьев Райт и их команды в разработке технологии – все это имело место благодаря одной причине: они верили, что все смогут, и доверяли своим сотрудникам выполнить это.
Почему необходимо взаимное доверие
Основанный в 1762 году сэром Фрэнсисом Барингом Barings Bank являлся старейшим торговым банком Англии. Банк, который пережил Наполеоновские войны, Первую и Вторую мировые войны, не потерпел крах из-за пристрастия к рискам одного биржевого маклера, который оказался мошенником. В 1995 году Ник Лисон единолично обанкротил Barings Bank, проводя несанкционированные, невероятно рискованные сделки. Если бы, как говорится, ветер дул в нужном направлении, Лисон и сам банк стали бы невероятно богатыми и его бы провозгласили героем.
Почему необходимо взаимное доверие
Основанный в 1762 году сэром Фрэнсисом Барингом Barings Bank являлся старейшим торговым банком Англии. Банк, который пережил Наполеоновские войны, Первую и Вторую мировые войны, не потерпел крах из-за пристрастия к рискам одного биржевого маклера, который оказался мошенником. В 1995 году Ник Лисон единолично обанкротил Barings Bank, проводя несанкционированные, невероятно рискованные сделки. Если бы, как говорится, ветер дул в нужном направлении, Лисон и сам банк стали бы невероятно богатыми и его бы провозгласили героем.
Но финансовые рынки, так же как и погода, очень непредсказуемы. Немногие поспорят с тем, что действия Лисона, по сути, были азартной игрой. А азартные игры отличаются от обдуманного риска. Такой риск подразумевает, что могут случиться огромные потери, но предпринимаются определенные шаги для того, чтобы или избежать их, или компенсировать маловероятный, но все же возможный результат. Даже несмотря на то, что, как нам сообщают, аварийная посадка на воду весьма маловероятна, авиакомпании все равно обеспечивают нас спасательными жилетами. И пусть это даст только душевное спокойствие, мы довольны, что они делают это. Пойти на авантюру и поступить по-другому захотят совсем немногие авиакомпании, даже несмотря на то, что статистика на их стороне.
Удивительным образом Лисон занимал сразу две должности в банке, якобы являясь и биржевым маклером, и контролером самого себя, но вне контекста этот факт сам по себе не представляет большого интереса. Также не очень интересно и то, что этот человек обладал такой страстью к риску, что смог принести столь огромный ущерб. Эти два факта являются временными факторами. Они перестали бы иметь значение, если бы Лисон покинул компанию, или поменял должность, или бы банк назначил нового контролера его операций. Больший интерес представляет культура банка, которая позволила существовать этим условиям. Barings Bank утратил ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?».
Культура в банке уже не являлась той, при которой люди с воодушевлением приходили на работу. Целеустремленные – да, но не вдохновленные. Несомненно, они находились под влиянием обещания огромных выплат за успехи в работе, но не были вдохновлены работать ради общих интересов. В своем отчете о том, как он так долго мог совершать свои махинации, Лисон сказал, что было не похоже на то, чтобы другие не знали, что его действия представляли потенциальную опасность. Ситуация была даже хуже. Жаловаться было стыдно. «Сотрудники Лондонского филиала банка, – объяснял Лисон, – были такими всезнайками, что никто не осмеливался задать простой вопрос, боясь выглядеть глупым в глазах других». При отсутствии ясного набора ценностей и убеждений в совокупности с низким уровнем культуры постепенно создавалась обстановка «каждый сам за себя», которая не приносит ничего, кроме катастрофы. Если люди не нуждаются в обществе, тогда исчезают и преимущества этого общества. Многие компании имеют звездных сотрудников, продавцов и так далее, но совсем немногие имеют культуру, которая создает великих людей как закономерность, а не в виде исключений.
Доверие – это поразительная вещь. Доверие позволяет нам положиться на других. Мы рассчитываем на то, что люди, которым мы доверяем, дадут нам советы, помогающие в принятии решений. Доверие – это основа успеха в нашей собственной жизни, наших семьях, компаниях, коллективах. Мы доверяем определенным представителям нашего общества присмотреть за нашими детьми, в то время как у нас будет возможность поужинать в ресторане. Имея выбор из двух нянь, мы скорее отдадим предпочтение той, которая имеет мало опыта, но живет по соседству, чем той, что более опытна, но живет далеко. Мы не можем доверяться постороннему человеку, так как, по нашим словам, мы ничего о нем не знаем. Но дело в том, что мы также ничего не знаем и о местной няне, кроме того факта, что она из нашего района. В этом случае мы предпочли знакомство, а не опыт, так как самым важным для нас является безопасность наших детей. Мы верим, что человек, который живет в нашем обществе и, скорее всего, разделяет наши взгляды, ценности и убеждения, более подходит для присмотра за самым дорогим, что есть в нашей жизни, чем человек, имеющий отличное резюме, но живущий в незнакомом для нас месте. Это довольно поразительно. Нанимая людей, нам приходится задумываться над тем, что для нас важнее – их резюме и опыт или соответствие нашему обществу? Разумеется, наши дети гораздо важнее, чем вакансия в организации, но в последнем случае мы применяем совсем другие стандарты. Неужели мы заблуждаемся в том, кто является самым лучшим сотрудником?
Исторически сложилось так, что доверие всегда играло более важную роль в успехе компаний или сообществ, чем навыки. Подобно паре, оставляющей своих детей, чтобы пойти на свидание, многие люди, принадлежащие какому-либо обществу, с уверенностью уйдут, зная, что их дома и семьи будут в безопасности, пока они находятся не рядом. Если бы не было доверия, то никто бы не рисковал. Отсутствие рисков означало бы отсутствие исследований, экспериментов и развития общества в целом. Это потрясающая концепция: только когда люди смогут доверять культуре или организации, они будут готовы рисковать для развития этой культуры или организации в целом.
Неважно, насколько опытным и умелым является акробат, он никогда не совершит абсолютно новый опасный для жизни прыжок, сначала не попробовав его с сеткой под собой. И в зависимости от того, какой риск для жизни представляет этот трюк, он может настоять на постоянном присутствии сетки во время выполнения трюка. Помимо очевидного преимущества в том, что в случае падения она всегда вас спасет, сетка также обеспечивает вас психологической поддержкой. Это дает акробату уверенность, когда он попробует сделать то, что никогда ранее не делал, или же повторяет прыжок снова и снова. Без сетки он будет выполнять только безопасные трюки, в результате которых он уверен. Чем больше он доверяет качеству сетки, тем сильнее он будет рисковать во время тренировок. Доверие, которое внушает ему руководство цирка, предлагая сетку, вероятно, также распространяется и на других артистов. Вскоре все исполнители будут чувствовать уверенность, они будут пробовать совершить новые трюки, то есть у них появится возможность развиваться дальше. Это сочетание внутренней уверенности и риска приведет к созданию гораздо лучшего циркового представления. И такая система процветает. Но не без помощи доверия. Людям или организациям необходимо испытывать доверие к лидерам, которые обеспечат их сеткой – физической или эмоциональной. Ощущая такую поддержку, члены организации, вероятно, приложат дополнительные усилия, что в итоге станет выгодным для группы в целом.
Я соглашусь с тем, что всегда есть люди, готовые постоянно рисковать, не применяя сетку. Всегда найдутся люди, которые будут экспериментировать, несмотря ни на что. Иногда такие люди по праву признаются инноваторами. Они стремятся к развитию и делают то, что не может сделать никто другой. Некоторые из них способны двигать компанию или даже общество вперед. А некоторые погибают, так и не достигнув цели.
Существует большая разница между прыжком с самолета с парашютом и без него. Оба поступка позволяют вам испытать необычные ощущения, но только один предоставляет возможности повторить этот поступок. Акробат, имеющий предрасположенность к совершению неординарных рискованных трюков без сетки, может стать звездой шоу. Но если он погибнет или перейдет в другой цирк, что будет тогда? Этот пример демонстрирует человека, заботящегося только о себе, а не о последствиях или преимуществах для его организации. В таком случае усилия, возможно, благоприятно скажутся на отдельном человеке и на группе в целом, но такой успех, особенно для группы, будет иметь ограниченную продолжительность. Со временем эта система разрушится, причинив ущерб организации. Установление доверительных отношений, позволяющих приободрить сотрудников, не имеющих страсти к риску, как Ник Лисон, является лучшей долгосрочной стратегией.
Великие компании становятся великими, потому что их сотрудники чувствуют свою защищенность. Сильная корпоративная культура создает чувство коллективности и действует как сетка. Люди приходят на работу, зная, что их руководители, коллеги и организация в целом присматривают за ними. Это приводит к взаимовыгодному сотрудничеству. Поддержка решений, усилий и действий отдельных работников оказывает положительное влияние на продолжительный успех организации в целом.
Southwest Airlines, компания, известная своим отличным обслуживанием, принципиально не считает, что клиент всегда прав. Эта компания никогда не потерпит оскорбления своих сотрудников. Руководство авиакомпании предпочтет, чтобы грубые пассажиры воспользовались услугами других авиалиний. Это иронично, что одна из лучших авиакомпаний страны в плане обслуживания клиентов ставила своих сотрудников выше пассажиров. Именно доверие между руководством и сотрудниками приводит к отличному обслуживанию клиентов. Благодаря этому персонал становится частью корпоративной культуры и разделяет ее ценности и убеждения. Например, без доверия сотрудник будет плохо соответствовать занимаемой им должности и, скорее всего, станет работать только ради собственной выгоды, не заботясь о благополучии компании. Но если персонал организации хорошо подходит компании, то возможность «преодолеть дополнительную милю», исследовать, изобретать, создавать инновации, развиваться, и, самое главное, повторять это снова, снова и снова увеличивается поразительным образом. Только имея взаимное доверие, компания может стать великой.