Одной из причин такого успеха Southwest Airlines в вопросах преемственности является то, что ее главная цель так укоренилась в культуре компании, что генеральные директора, пришедшие после Херба Келлехера, также являлись ее воплощением. Говард Путнам стал первым президентом компании после Келлехера. Несмотря на то что он построил превосходную карьеру в авиакомпании, он идеально подходил для управления компанией не благодаря своему резюме. Он соответствовал этой компании. Путнам вспоминает момент, когда он встретился с Келлехером для собеседования. Путнам откинулся назад в кресле и заметил, что Келлехер снял туфли под столом. И, что более важно, Путнам заметил дырку на носке Келлехера. В этот момент он понял, что отлично подходит для этой работы. Ему нравилось, что Келлехер был таким же, как все. У него тоже были дырки на носках.
Несмотря на то что Путнам знал, что он подходит для работы в компании Southwest Airlines, как нам понять, что он нам подходит? У меня была возможность провести полдня, беседуя с Путнамом. В какой-то момент я предложил сделать паузу и выпить кофе Starbucks. Одно только предложение привело его в ярость. «Я не пойду в Starbucks! – проскрипел он. – Я не собираюсь платить пять долларов за чашку кофе. И что такое «фраппучино»?» В этот момент я понял, как же идеально Путнам подходит для управления компанией Southwest Airlines. Он был обычным человеком. Парнем, перекусывающим в Dunkin’ Donuts. Он идеально подходил для того, чтобы взять факел у Келлехера и нести его вперед. Southwest Airlines вдохновляла его. Можно сказать, что Келлехер принял на работу человека, который мог представлять главную идею, а не придумывать ее снова.
То же самое можно сказать и о Колин Баррет, ставшей президентом авиакомпании в 2001 году, которая тридцать лет назад была секретарем Келлехера в его юридической фирме в Сан-Франциско. К 2001 году компания имела почти 30 000 сотрудников и 344 самолета. До вступления в должность Баррет говорила, что управление компанией превратилось в «довольно коллективное усилие». Келлехер прекратил свое повседневное участие в делах компании, но оставил такую корпорационную культуру, что не было больше необходимости в его присутствии в стенах компании. Реальный человек был заменен фольклором Келлехера. Но именно этот фольклор помог существованию ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Баррет откровенно признается, что не является самым умным руководителем компании. Конечно, она принижает собственную значимость. Но, заняв место лидера компании, она в первую очередь должна была быть не умной. Ее главной задачей было продвигать причину существования компании. А также персонифицировать ценности и напоминать каждому о том, ПОЧЕМУ они здесь.
На самом деле довольно легко понять, тот ли факел несет преемник. Просто проведите тест с сельдереем и посмотрите, имеют ли смысл слова и поступки компании. Если мы не можем без труда определить ответ компании на вопрос «ПОЧЕМУ?», просто глядя на ее продукты, услуги, маркетинг и общественные заявления, тогда высока вероятность того, что ее менеджеры сами не знают этого. Если они знают это, то и мы также знаем.
Когда исчезает ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», у вас остается только ответ на вопрос «ЧТО?»
5 апреля 1992 года примерно в восемь часов утра компания Wal-Mart потеряла свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». В этот день Сэм Уолтон, вдохновляющий лидер компании, человек, который воплощал причину, по которой он создал самое крупное в мире предприятие розничной торговли, умер в Медико-научном госпитале Арканзасского университета в Литл-Роке от рака костного мозга. Вскоре после этого старший сын Уолтона С. Робсон Уолтон, вслед за своим отцом ставший председателем компании, сделал публичное заявление. «В развитии компании, а также в методах контроля или проводимой политике ничего не изменится», – заявил он. Но, к несчастью для сотрудников, покупателей и акционеров компании, это было неправдой.
Сэм Уолтон был самым обычным человеком. Хотя в 1985 году он стал самым богатым человеком в Америке по версии журнала Forbes, он до конца жизни оставался простым человеком, он никогда не разделял важности, которой остальные люди наделяли деньги. Разумеется, Уолтон был участником рынка, а деньги были для него отличным критерием успеха. Но это не то, что давало Уолтону или сотрудникам его компании ощущение успеха. Выше всего Уолтон ценил именно людей. Народ.
«Позаботьтесь о людях, и они позаботятся о вас», – было его девизом, и все действия Уолтона и его компании доказывали это. Например, в начале своей карьеры Уолтон настаивал на работе по субботам, что было несправедливо по отношению к сотрудникам его магазина, которым приходилось работать по выходным. Он помнил о всех днях рождения и о годовщинах и даже о том, что мать кассира только что перенесла операцию на желчном пузыре. Он жестко критиковал руководство своей компании за езду на дорогих автомобилях и многие годы отказывался пользоваться корпоративным самолетом. Если обычные американцы не имели этого, то этого не должно быть и у тех, кого считали их защитниками.
Компания Wal-Mart никогда не переживала переломный момент, находясь под управлением Уолтона, так как он никогда не забывал, откуда он пришел. «Я все еще не могу поверить в тот факт, что я подстриг волосы в парикмахерской. Где еще я могу их подстричь? – говорил он. – Почему я езжу на пикапе? А почему я должен ездить на «Роллс-Ройсе»?» Часто надевающий твидовый пиджак и водительскую кепку, Уолтон был воплощением тех людей, которым он служил, – обычным американцем.
Создав компанию, горячо любимую ее сотрудниками, покупателями и обществом, Уолтон совершил всего одну серьезную ошибку. Он недостаточно четко выразил словами свою идею для того, чтобы другие могли ее продолжить после его смерти. Это не только его ошибка. Та часть мозга, которая контролирует ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», не отвечает за речь. И поэтому, как и многие другие, максимум, что Уолтон мог сформулировать, это то, КАК реализовать его идею. Он говорил об установлении низких цен на продукты для того, чтобы они стали доступны обычному американскому рабочему. Он говорил об открытии магазинов в сельской местности для того, чтобы людям не приходилось ездить в городские центры. Все это имело смысл. Все его решения прошли тест с сельдереем. Это именно то, ПОЧЕМУ компания была создана, но тем не менее это не было четко сформулировано.
Уолтон принимал участие в делах компании почти до самой смерти, до тех пор, когда его слабое здоровье больше не позволило ему это делать. Как и все организации с основателями-лидерами, физическое присутствие которых помогает существованию ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», его активное участие в развитии компании напоминало всем сотрудникам о том, ПОЧЕМУ они каждый день приходят на работу. Он вдохновлял всех вокруг себя. Так же как и компания Apple несколько лет существовала благодаря дыму, оставшемуся после ухода Стива Джобса, так и компания Wal-Mart некоторое время после его смерти помнила о Сэме Уолтоне и о его ответе на вопрос «ПОЧЕМУ?». Но когда ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» становился все более и более размытым, компания неизбежно меняет свое направление. Вскоре появилась новая мотивация, и это было именно то, против чего выступал сам Уолтон, – погоня за деньгами.
Компания Costco была основана в 1983 году представителем типа «ПОЧЕМУ?» Джимом Синегалом и представителем типа «КАК» Джеффри Бротманом. Синегал получил опыт в розничной торговле по сниженным ценам у Сола Прайса, у которого Сэм Уолтон, как он сам признался, также «позаимствовал» большую часть своих знаний в этом бизнесе. И, как и Уолтон, Синегал прежде всего верит в людей. «Мы планируем создать компанию, в которой все будут обращаться на “ты”», – рассказывал он в своем интервью для еженедельного общественно-политического шоу «20/20» на канале ABC. Следуя этой формуле, компания Costco прежде всего заботится о своих сотрудниках. Их зарплата всегда была на 40 процентов выше, чем у тех, кто работал в Sam’s Club, товарном складе, которым владела компания Wal-Mart. А также уровень бонусов, предлагаемых компанией Costco, был выше среднего, включая медицинское обслуживание более 90 процентов сотрудников. Тем не менее их товарооборот в пять раз ниже, чем в Sam’s Club.
Как и все компании, созданные ради осуществления мечты, Costco в своем развитии полагалась на свой мегафон. У нее не было отдела по связям с общественностью, и ее управляющие не вкладывали средства в рекламу. Для провозглашения своей идеи им требовался лишь закон диффузии. «Представьте, что у вас есть 120 000 преданных послов, которые постоянно рассказывают о вас что-то хорошее», – улыбаясь, говорил Синегал, признавая преимущества доверия и преданности сотрудников перед рекламой и пиаром.
Многие годы аналитики Уолл-стрит критиковали Costco за стратегию, предполагающую такие огромные траты на своих сотрудников. Специалисты на Уолл-стрит предпочли бы, чтобы компания сконцентрировалась на том, ЧТО она делает, а не на том, ПОЧЕМУ она это делает. Аналитик Deutsche Bank однажды заявил журналу FORTUNE: «Costco продолжает быть компанией, которая предпочитает служить своим сотрудникам, а не акционерам».
Многие годы аналитики Уолл-стрит критиковали Costco за стратегию, предполагающую такие огромные траты на своих сотрудников. Специалисты на Уолл-стрит предпочли бы, чтобы компания сконцентрировалась на том, ЧТО она делает, а не на том, ПОЧЕМУ она это делает. Аналитик Deutsche Bank однажды заявил журналу FORTUNE: «Costco продолжает быть компанией, которая предпочитает служить своим сотрудникам, а не акционерам».
К счастью, Синегал больше доверял своему внутреннему голосу, чем аналитикам с Уолл-стрит. «Уолл-стрит зарабатывает деньги в период с данного момента по следующий вторник, – сказал он в интервью для шоу «20/20». – Мы занимаемся построением компании, которая, как мы надеемся, просуществует еще пятьдесят лет. А хорошие зарплаты и поддержка своих сотрудников – это очень полезные вещи».
Больше всего потрясает не то, каким вдохновляющим был Синегал, а то, что почти все его слова и действия стали отражением Сэма Уолтона. Wal-Mart получила такое развитие благодаря тому же – концентрированию на своей идее и направлению всех действий на ее реализацию. Деньги не могут быть причиной, они являются результатом. Но в тот роковой апрельский день 1992 года компания Wal-Mart потеряла свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?».
После смерти Сэма Уолтона компания была разгромлена многочисленными скандалами сотрудников и покупателей, с которыми обращались ненадлежащим образом. Ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» настолько утратил ясность, что даже когда менеджеры совершали какие-то хорошие поступки, лишь немногие были готовы вновь довериться ей. Например, компания была одной из первых крупных корпораций, начавших политику защиты окружающей среды, она стремилась к сокращению отходов и поощряла переработку мусора. Но критики компании настолько скептично относились к любым ее начинаниям, что это движение в основном воспринималось как позерство. «Wal-Mart уже несколько лет старается улучшить свой имидж, – было написано 28 октября 2008 года на сайте New York Times. – Компания торгует консьюмеризмом даже тогда, когда клянется сократить расходы на общественные дела и защиту окружающей среды». Заметьте, компания Costco позднее Wal-Mart объявила о начале своего движения в защиту окружающей среды, но все-таки получила колоссальную поддержку. Разница в том, что люди верят в то, что делает компания Costco. Когда они знают, ПОЧЕМУ вы делаете то, ЧТО делаете, они с готовностью доверяют вам во всем, что подтверждает ваш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». Если они не имеют четкого видения ваших целей, тогда то, ЧТО вы делаете, лишено всякого контекста. Даже несмотря на то что ваши действия и решения могут быть неплохими, без ясного понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» они не будут иметь никакого смысла для других людей.
А каковы результаты? Сначала компания существовала по инерции – благодаря памяти о Сэме Уолтоне, в это время ее культура оставалась неизменной, и первые несколько лет цена акций не снижалась. Но когда компания Wal-Mart начала вести бизнес, забыв об идеях Сэма и пройдя через переломный момент, в то время как компания Costco поддерживала ясность ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», различие в ценности приобрело драматический характер. Инвестиции в компанию Wal-Mart в день смерти Сэма Уолтона могли бы принести акционерам прибыль в размере 300 процентов к тому времени, когда была написана эта книга. А инвестиции в Costco принесли бы 800 процентов чистых доходов.
Преимущество компании Costco в том, что воплощение ее ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», Джим Синегал, все еще с ней. Все его слова и действия помогают укрепить все то, что поддерживает компания. Оставаясь верным ответу на вопрос «ПОЧЕМУ?», Синегал получает зарплату в размере 430 000 долларов, что является сравнительно небольшой суммой, учитывая размер и успех компании. На взлете компании Wal-Mart Сэм Уолтон никогда не зарабатывал более 350 000 долларов в год, что также соответствовало его идее. Дэвид Гласс, первый генеральный директор после Сэма Уолтона, человек, который провел достаточное количество времени рядом с Уолтоном, сказал: «Меня сильно огорчает многое из того, что происходит в наше время с амбициозными компаниями и генеральными директорами, получающими огромные зарплаты, которые на самом деле просто захватывают добычу наверху и не заботятся ни о ком, кроме самих себя. Сегодня это одна из главных проблем в американском бизнесе».
Следующие три генеральных директора также пытались нести факел, зажженный Уолтоном. И с каждым новым директором этот факел, это ясное понимание цели, причины и веры становился все более и более тусклым. Новая надежда возложена на Майкла Т. Дьюка, который в начале 2009 года занял пост генерального директора. Его целью является восстановление прозрачности и ясности ответа компании на вопрос «ПОЧЕМУ?».
И для начала он назначил себе годовую зарплату в размере 5,43 миллиона долларов.
Часть 6 Ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?»
13 Происхождение ответа
Это началось в Северной Калифорнии в эпоху вьетнамской войны, где получили широкое распространение антиправительственные идеалы и осуждение огромных военных центров. Двое молодых людей считали силу правительства и корпораций врагами не потому, что они сами по себе были огромными, а потому, что они подавляли индивидуальный дух. Они мечтали о мире, в котором у каждого отдельного человека будет право голоса. Они представляли себе время, когда человек сможет с успехом противостоять могуществу высокопоставленных должностных лиц, старым предрассудкам и существующему мышлению и бросить им вызов. Даже переориентировать их. Они держались вместе с представителями культуры хиппи, которые разделяли их убеждения, но по-другому видели изменение мира, в котором не было места протестам или чему-то незаконному.
В это время Стив Возняк и Стив Джобс достигли совершеннолетия. В Северной Калифорнии не только обитал высокий революционный дух, но также там наступило время для компьютерной революции. И поэтому они увидели возможность начать их собственную революцию. «Компания Apple наделила отдельного человека силой для действий, которые выполняла любая компания, – вспоминает Возняк. – Впервые в жизни отдельный человек мог бросить вызов целой корпорации просто благодаря тому, что он мог воспользоваться технологиями». Возняк разработал Apple I, а затем и Apple II, которые были довольно простыми для того, чтобы люди смогли использовать всю мощь технологий. Джобс знал, как продавать свою продукцию. Так появился компьютер Apple. Целью компании было наделить отдельного человека силой для того, чтобы противостоять общепризнанной силе. Наделить силой мечтателей и идеалистов, чтобы они смогли бросить вызов статус-кво и преуспевать. Но их причина, их ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» появились гораздо ранее основания компании Apple.
Работая в 1971 году в комнате Возняка в студенческом общежитии Калифорнийского университета в Беркли, два Стива создали то, что сами они называли «голубой коробкой». Их небольшое устройство незаконно проникало в телефонную систему для того, чтобы позволить людям избежать оплаты за междугороднюю связь. Компьютеры Apple еще не существовали, но Джобс и Воз уже бросили вызов Большому Брату – определенному типу силы, в данном случае компании Ma Bell, American Telephone and Telegraph, монопольной телефонной компании. С технической стороны то, что делала «голубая коробка», было незаконным, и, не желая бросать вызов силе, нарушая закон, Джобс и Воз на самом деле сами никогда не использовали это устройство. Но им нравилась идея дать другим людям возможность не платить по правилам монополистических сил, тема, которая много раз повторится в будущем компании Apple.
1 апреля 1976 года они снова повторили модель своего поведения. Они взялись за гигантов компьютерной индустрии, а в особенности за компанию Big Blue, IBM. До появления компании Apple работа на компьютере все еще требовала использования перфокарт, которые инструктировали огромную машину, находящуюся где-то в компьютерном центре. Компания IBM предназначала свои технологии для корпораций, а не в отличие от компании Apple для того, чтобы позволить отдельному человеку бросить вызов корпорациям. Имея ясную цель и потрясающую дисциплину, успех компьютеров Apple благодаря дизайну, казалось, следовал Закону диффузии. За первый год своего существования компания продала компьютеры общей стоимостью в один миллион долларов, их покупателями были люди, которые верили в то же, что и Apple. К концу второго года ее продажи выросли до десяти миллионов долларов. А через три года существования компании продажи достигли ста миллионов долларов, и всего за шесть лет компания приобрела статус миллиардера.
В 1984 году уже всем известная компания Apple выпустила компьютеры Macintosh, сопроводив это событие своей знаменитой рекламой 1984 года, которая транслировалась во время Суперкубка. Созданная Ридли Скоттом, известным режиссером многих культовых фильмов, таких, как «Бегущий по лезвию», реклама также изменила и направление рекламной индустрии. Эта первая реклама на Суперкубке ввела ежегодную традицию дорогой кинематографической рекламы Суперкубка. Создав компьютер Macintosh, компания Apple снова изменила традиционный образ жизни. Она бросила вызов стандарту Dos компании Microsoft, стандартной операционной системе, используемой в большинстве персональных компьютеров того времени. Компьютер Macintosh впервые использовал графический пользовательский интерфейс и мышку, позволяющие просто «навести и кликнуть», а не вводить код. Звучит иронично, но именно компания Microsoft распространила концепцию Apple в массы с созданием своей системы Windows, которая являлась версией графического пользовательского интерфейса Гейтса. Способность компании Apple разжигать революции, а также способность компании Microsoft распространять идеи на рынке товаров массового потребления иллюстрирует ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» обеих этих компаний, а в действительности их основателей. Джобс всегда стремился бросить вызов, а Гейтс – завоевать большинство людей.