Любая компания, столкнувшаяся с вызовом на своем рынке, основана на предметах потребления, независимо от того, ЧТО она делает и КАК она это делает. Например, спросите производителя молока, и в ответ услышите, что существуют различные виды молочных брендов. Проблема в том, что вам нужно быть экспертом, для того чтобы разбираться в этих отличиях. Для обычных покупателей все молоко в основном кажется одинаковым, поэтому мы просто смешиваем все бренды и называем это товарами потребления. Вот как работает эта индустрия. Это распространенный образец для практически любых других продуктов или услуг на современном рынке, как в «бизнесе для потребителя» (B2C), так и в «бизнесе для бизнеса» (B2B). Компании сосредотачиваются на том, ЧТО они делают и КАК они это делают, не учитывая вопрос «ПОЧЕМУ?»; мы складываем их в одну кучу, а они становятся всего лишь товарами потребления. И чем больше мы относимся к ним как к товарам потребления, тем больше они концентрируются на том, ЧТО они делают и КАК они делают это. Это порочный круг. Но компании, которые действуют только как товары потребления, вынуждены противостоять вызову уникальности. Компании, имеющие четкий ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», никогда не беспокоятся об этом. Они не считают, что похожи на других, и им не нужно «убеждать» кого-либо в своей ценности. Они не нуждаются в комплексных системах кнута и пряника. Они – другие, и это знают все. Они начинают с вопроса «ПОЧЕМУ?» во всех своих словах и действиях.
Существует мнение, что отличие компании Apple заключается в ее маркетинговой способности. Профессионалы по маркетингу скажут вам, что компания «продает стиль жизни». Тогда почему профессионалы не смогли целенаправленно повторить успех и долговечность Apple для другой компании? Называя это «стилем жизни», они признают, что люди, живущие определенным образом, решают включить Apple в свои жизни. Компания не создает и не продает стиль жизни. Apple просто является одним из брендов, притягивающих тех, кто ведет определенный образ жизни. Эти люди пользуются определенными продуктами и брендами, имея такой стиль жизни; точнее, такой стиль жизни, который мы им приписываем. Выбранные продукты становятся доказательством того, ПОЧЕМУ они делают то, что они делают. Только благодаря тому, что, ответ компании Apple на вопрос «ПОЧЕМУ?» является настолько ясным, она привлекает тех, кто верит в то же, что и она. Так же как Harley-Davidson соответствует стилю жизни определенной группы людей, а туфли Prada – стилю жизни другой группы, именно стиль жизни выходит на первый план. Так же как производимые компанией продукты служат доказательством ответа этой компании на вопрос «ПОЧЕМУ?», бренд или продукт являются доказательством ответа человека на вопрос «ПОЧЕМУ?».
Другие люди и даже некоторые сотрудники компании Apple скажут что-то, что действительно выделяет компанию, – это только качество ее продуктов. Разумеется, отличное качество продуктов имеет значение. Ведь неважно, насколько четким является ваш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», если то, ЧТО вы продаете, не работает, вас постигнет неудача. Но компании необязательно иметь лучшие продукты, достаточно просто иметь хорошие или очень хорошие. Лучше или лучшие – это относительное сравнение. Без первоначального понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» это сравнение само по себе не несет особой ценности для человека, принимающего решение.
Концепция «лучше» требует ответа на вопрос: на каком стандарте это основано? Является ли спортивный автомобиль Ferrari F430 лучшим, чем мини-вэн Honda Odyssey? Это зависит от того, для чего вам необходим автомобиль. Если ваша семья состоит из шести человек, то двухместный автомобиль Ferrari хуже. Но если же вы собираетесь произвести впечатление на девушек, то хуже, наоборот, мини-вэн Honda (разумеется, это зависит от того, каких девушек вы собираетесь встретить; но я не буду делать предположения). Сначала нужно понять, почему существует продукт, и этому должно соответствовать то, почему он кому-то будет нужен. Я мог бы рассказать вам обо всех инженерных достоинствах Honda Odyssey, часть из которых, вероятно, лучше, чем у Ferrari. Например, автомобиль имеет меньший расход топлива. Я не собираюсь убеждать того, кто на самом деле хочет спортивную машину, купить что-то другое. Тот факт, что некоторые люди интуитивно притягиваются к Ferrari, а не к Honda Odyssey, больше характеризует самого человека, а не техническое состояние продукта. Инженерные достижения, например, могут просто стать одним из вещественных аспектов, которые поклонник Ferrari выделит, чтобы подтвердить свое отношение к этому автомобилю. Как вы считаете, почему большинство покупателей Ferrari готовы доплатить за красный цвет кузова, в то время как покупателей Honda Odyssey на самом деле совсем не волнует цвет?
Я не смогу привести ни одного довода против всех тех, кто попытается убедить вас в том, что компьютеры Apple просто лучше. Я могу только предположить, что большинство факторов, которые, по их мнению, делают их лучше, соответствуют их понятиям того, каким должен быть компьютер. На практике Macintosh лучше только для тех, кто мыслит так же, как и компания Apple. Те люди, которые согласны с ответом компании Apple на вопрос «ПОЧЕМУ?», считают, что ее продукты объективно лучше, и бессмысленно пытаться разубедить их в этом. Даже при оперировании объективными параметрами спор о том, что лучше или хуже, превращается не во что иное, чем просто в дебаты. Сторонники каждого бренда будут указывать на различные важные для них черты и преимущества, пытаясь убедить других в своей правоте. И одна из главных причин того, почему так много компаний считают необходимым прежде всего иметь какие-то отличительные черты, основана на заблуждении, что только одна группа может быть права. А что, если правы обе стороны? Что, если Apple подходила одним людям, а PC другим? Больше не стоит спорить о превосходстве, нужно рассуждать о различных потребностях. Но перед самой дискуссией необходимо сначала установить ответы обеих компаний на вопрос «ПОЧЕМУ?».
Простое заявление о превосходстве, даже основанное на рациональных доказательствах, может вызвать желание или даже мотивировать на покупку, но не поможет заслужить доверие. Если покупатель был вдохновлен, а не подвержен манипуляциям на покупку продукта, он сможет сформулировать причины того, почему, по его мнению, приобретенный им товар лучше. Хорошее качество и характеристики имеют значение, но этого недостаточно, чтобы получить огромное доверие, которым могут располагать все самые вдохновляющие лидеры и компании. На преданность вдохновляет именно причина, представленная компанией, брендом, продуктом или человеком.
Не единственный способ, а просто один способ
Знание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» является не единственным способом добиться успеха, но это единственный способ иметь продолжительный успех и располагать сочетанием инноваций и гибкости. Когда ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» утрачивает свои очертания, становится гораздо сложнее поддерживать развитие, доверие и вдохновение, способствующие получению первоначального успеха. Я имею в виду, что манипуляция, а не вдохновение вскоре становится главной стратегией для мотивирования поведения. Это является эффективным на короткие сроки, но стоит довольно дорого для продолжительного успеха.
Рассмотрим классический учебный пример с железными дорогами. В конце 1800-х железнодорожная компания являлась крупнейшей компанией страны. Добившись огромного успеха и даже изменив ландшафт Америки, ее менеджеры забыли о важности понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Вместо этого они были поглощены тем, ЧТО они делали: они занимались железнодорожным бизнесом. Эта узкая перспектива оказывала влияние на их решения – они вкладывали все свои деньги в рельсы, шпалы и локомотивы. Но в начале двадцатого века была представлена новая технология: аэроплан. И в итоге все крупные железнодорожные компании вышли из бизнеса. А что, если бы они позиционировали себя как общественный транспорт? Возможно, у них было бы иное поведение. Возможно, они бы увидели упущенные возможности. Возможно, сегодня они были бы владельцами авиалиний.
Этот пример поднимает вопрос о способности к выживанию большого количества других компаний, которые позиционировали себя и свои индустрии с точки зрения того, ЧТО они делали. Они действовали подобным образом так долго, что для них способность конкурировать с новыми технологиями или видеть новые перспективы становится невыполнимой задачей. Рассказ о железных дорогах имеет ужасающее сходство со случаем в музыкальной индустрии, упомянутым ранее. Это другая индустрия, которая не смогла приспособить свою модель ведения бизнеса к поведенческим изменениям, вызванным новой технологией. Вот другие отрасли, где бизнес-модели в разные времена демонстрировали подобные недостатки – это пресса, издательское дело и телевидение. Сегодняшние железные дороги в борьбе за прибыль наблюдают, как их клиенты для обеспечения своих потребностей обращаются в компании из других индустрий. Возможно, если бы музыкальные компании имели более четкое понимание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», они бы увидели возможность создания аналога iTunes, вместо того, чтобы уступать лидерство в нише цепкой компьютерной компании.
В любом случае возвращение к их первоначальной цели, поиск причины и вера в успех помогут компаниям-аутсайдерам адаптироваться. Вместо того чтобы задавать вопрос «ЧТО нам нужно сделать, чтобы иметь возможность конкурировать?», нужно спрашивать: «ПОЧЕМУ мы начали делать то, ЧТО мы главным образом делаем, и ЧТО мы можем сделать, чтобы возродить нашу причину, учитывая сегодняшние технологии и возможности рынка?» Но это придумал не я. Все это основано на биологических принципах.
4 Это не мнение, это биология
В своей сказке о Сничах 1961 года доктор Сьюз представил нам две группы Сничей, у одних были звезды на животе, а у других нет. Те, у которых не было звезд, отчаянно хотели получить звезды, чтобы соответствовать Сничам со звездами. Они были готовы преодолевать огромные расстояния и платить все большие суммы денег только для того, чтобы ощущать себя частью группы. Но выигрывал от этого только Сильвестр МакМанки МакБин, владелец аппарата, который ставил звезды на животы.
Как и многое другое, доктор Сьюз лучше всех показал это. Сничи идеально переняли очень важную человеческую потребность – потребность принадлежать. Наша потребность принадлежать лишена рационализма, но она является константой, имеющей место во всех народах и культурах. Это ощущение, которое мы получаем, когда окружающие нас люди разделяют наши ценности и убеждения. Когда мы чувствуем себя принадлежащими к чему-либо, мы чувствуем взаимосвязь и безопасность. Являясь людьми, мы очень нуждаемся в этом чувстве и ищем его.
Иногда наше чувство принадлежности имеет случайный характер. Мы не являемся друзьями со всеми жителями нашего города, но, путешествуя, вы можете встретить кого-то из вашего города и незамедлительно установите с ним взаимосвязь. Путешествуя за границей, вы тотчас же установите взаимосвязь при встрече с соотечественниками. Я помню свое путешествие в Австралию. Однажды я ехал в автобусе и уловил американский акцент. Я повернулся и начал разговор. Я тут же почувствовал связь с этими людьми, мы могли говорить на одном языке, понимать общий сленг. Являясь гостем в чужом городе, в тот момент я ощутил чувство принадлежности и поэтому доверял этим незнакомцам в автобусе больше, чем другим пассажирам. На самом деле потом мы отлично провели время вместе. Неважно, куда мы отправляемся, мы испытываем доверие к тем людям, с которыми можем разделить наши ценности и убеждения.
Наше желание ощущать чувство принадлежности настолько сильно, что для того, чтобы добиться этого, мы готовы преодолевать огромные расстояния, совершать нерациональные поступки и зачастую тратить деньги. Как и Сничи, мы хотим находиться в окружении людей и организаций, похожих на нас и разделяющих наши убеждения. Когда компании говорят о том, ЧТО они делают и насколько продвинутыми являются их продукты, они могут привлекать людей, и не представляя того, к какой группе они хотят принадлежать. Но когда компании дают четкий ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», они верят во что-то, и нам также следует верить в то, во что верят они, тогда мы сможем выделить в нашей жизни дополнительное место для этих продуктов или брендов. И не потому, что они лучше, а потому, что они стали маркерами или символами ценностей и убеждений, которые дороги нам. Эти продукты и бренды дают нам чувство принадлежности, и мы ощущаем родство с другими покупателями этих же продуктов. Фан-клубы, созданные потребителями, часто появляются без какой-либо поддержки самого производителя. Люди создают сообщества, в реальности или онлайн, не только для того, чтобы разделить свою любовь к продукту с другими, но чтобы стать частью компании единомышленников. Их решения не имеют ничего общего с компанией или продуктами; они связаны только с отдельными личностями.
Наша естественная потребность принадлежать также помогает нам замечать непринадлежащие объекты. Это происходит на уровне чувств и ощущений. Что-то, находящееся глубоко в нас, то, что мы не можем выразить словами, дает нам ощущение того, что некоторые вещи подходят нам, а некоторые – нет. Компания Dell, продававшая mp3-плееры, просто не казалась нам правильной, так как Dell позиционирует себя как компьютерная компания, и поэтому единственное, чему она соответствует, – это компьютеры. Компания Apple позиционирует себя как компания, выполняющая определенную миссию, и поэтому все ее продукты, подходящие этому определению, соответствуют ей. В 2004 году Apple создала промоверсию iPod совместно с дерзкой ирландской рок-группой U2. В этом есть свой смысл. Они бы никогда не создали iPod совместно с Селин Дион, даже если бы она продавала намного больше альбомов, чем U2, и имела бы больше фанатов. U2 и Apple соответствуют друг другу, так как они разделяют одни ценности и убеждения. Они разрушают границы. Не было бы никакого смысла, если бы компания Apple выпустила специальную версию iPod с Селин Дион. Неважно, сколько у нее фанатов, это сотрудничество просто бы не наладилось.
Просто посмотрите телерекламу компании Apple «Я – Mac, и я – PC», чтобы получить идеальное представление о том, кем должен быть пользователь Mac, чтобы чувствовать принадлежность. В рекламе пользователь Mac – это молодой парень, обязательно в джинсах и футболке, всегда расслаблен и, имея хорошее чувство юмора, подшучивает над «системой». PC, в представлении компании Apple, носит костюм. Старше. Скучный. Чтобы соответствовать «Маку», вам нужно быть похожим на него. Компания Microsoft ответила компании Apple своей рекламой «Я – PC», которая показывает людей разных профессий. Компания включила в свою рекламу гораздо больше людей – учителей, ученых, музыкантов и детей. Так как все захотят присоединиться к компании, которая поставляет операционную систему для 95 процентов компьютеров, вам, возможно, захочется выделиться. Это не лучше и не хуже; это зависит от того, к какой группе, по вашему мнению, вы относитесь. Являетесь ли вы эпатажным, или вы – как большинство?
Нас притягивают люди или организации, которые умеют хорошо описывать то, во что они верят. Их способность заставлять нас испытывать чувство принадлежности, ощущать себя особенными, находящимися в безопасности и неодинокими, является частью того, что позволяет им вдохновлять нас. Те, кого мы считаем великими лидерами, способны притягивать нас ближе и управлять нашей верностью. А мы чувствуем сильную связь с теми, кто также притянут к этим же лидерам или организациям. Пользователи Apple ощущают связь друг с другом. Владельцы Harley также связаны между собой. Все, кто пришел, чтобы услышать речь доктора Мартина Лютера Кинга-младшего, начинающуюся со слов «У меня есть мечта», независимо от расы, религии или пола, стояли вместе в толпе, как братья и сестры, связанные общими ценностями и убеждениями. Они знали, что принадлежат к одной группе, так как они внутренне чувствовали это.
Правильные решения появляются не в вашем желудке
Принципы золотого круга являются гораздо большим, чем просто коммуникационной иерархией. Его принципы лежат глубоко в эволюции человеческого поведения. Сила ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» – это не чье-то мнение, это биология. Если вы сверху вниз посмотрите на поперечный срез человеческого мозга, вы поймете, что уровни золотого круга с точностью соответствуют трем основным уровням мозга.
Новейший отдел мозга, наш мозг Homo Sapien,
Неокортекс соответствует уровню «ЧТО». Он отвечает за рациональное и аналитическое мышление и речь.
Два средних отдела составляют лимбический мозг. Лимбический мозг отвечает за все наши чувства, в том числе за доверие и преданность. Он также отвечает за поведение человека и за процесс принятия решений, но он не может отвечать за речь.
Другими словами, когда мы выстраиваем общение от внешнего круга к внутреннему, люди могут понять большое количество сложной информации, такой как детали, преимущества, факты и цифры. А когда мы направляем общение от внутреннего круга к внешнему, мы несем информацию той части мозга, которая отвечает за поведение, тем самым позволяя людям приходить к рациональному объяснению того, что мы говорим и делаем.
Часть мозга, которая контролирует наши чувства, не может отвечать за речь. Это разделение существенно усложняет выражение наших чувств словами. Например, нам сложно объяснить, почему мы женились или вышли замуж за наших супругов. Мы пытаемся выразить словами настоящие причины, почему мы их любим, и поэтому мы говорим что-то приблизительное или рационализируем. «Она забавная, она умная», – начинаем мы. Но в мире существует огромное количество забавных и умных людей, но мы не любим их и не хотим жениться на них. Очевидно, чтобы полюбить человека, нужно что-то большее, чем просто личные качества и компетентность. Разумеется, мы понимаем, что в нашем объяснении кроется ненастоящая причина. Все дело в том, какие чувства вызывают у нас наши любимые, но эти чувства на самом деле сложно выразить словами. Поэтому когда нам приходится об этом говорить, мы озвучиваем что-то приблизительное. Мы даже можем сказать вещи, которые лишены всякого рационального смысла. Например, мы можем сказать: «Она дополняет меня». Что это значит и как вы искали именно этого человека, чтобы жениться? Рассказать о любви – большая проблема; мы только знаем, когда мы ее нашли.