Говард Путнам, один из бывших президентов авиакомпании, любит рассказывать историю об одном старшем исполнительном директоре крупной фирмы, который подошел к нему однажды. Директор сообщил, что всегда летает самолетами одной из крупных авиакомпаний, путешествуя по бизнесу. Ему приходится выбирать именно эти авиалинии, так как это является решением компании. И несмотря на то что он накопил большое количество бесплатных миль в этой авиакомпании и деньги для него не имеют большого значения, совершая частные перелеты или летая со своей семьей, он всегда предпочитает Southwest Airlines. «Я обожаю Southwest Airlines», – сказал Путнам с усмешкой. Тот факт, что компания предлагает дешевые билеты, не означает, что она предназначена только для людей, не имеющих много денег. Низкая цена просто является одним из способов, используемых авиакомпанией для того, чтобы помочь людям понять то, во что они верят.
То, чего добилась Southwest Airlines, является своего рода фольклором в бизнесе. В результате того, ПОЧЕМУ они делают то, что делают, и того, что они имеют строгую дисциплину в том, КАК они это делают, они стали самой доходной компанией в истории. Не было ни одного года, когда бы они не получили прибыль, несмотря на события 11 сентября и нефтяные кризисы 1970-х и начала 2000-х. Все слова и действия Southwest Airlines являются аутентичными. Все связанное с ними отражает исходную цель Кинга и Келлехера, направленную на завоевание рынка десятки лет назад.
United Airlines и Delta Airlines, глядя на успех Southwest Airlines, решили, что им также необходимо снизить цены, чтобы добиться аналогичного успеха. «Нам нужно стать одними из тех», – думали они. В апреле 2003 года компания Delta запустила альтернативный проект, предлагающий низкую цену, под названием «Песня». А менее чем через год United Airlines выпустила проект под названием «Тед». В обоих случаях они скопировали то, КАК действовала Southwest Airlines. Они создали проекты «Песня» и «Тед» дешевыми, приятными и простыми. И для всех авиапассажиров они являлись дешевыми, приятными и очень простыми. Но оба проекта были обречены на провал.
Компании United Airlines и Delta обе имели огромный опыт в деле авиаперевозок и были достаточно компетентны в добавлении любых продуктов, которые бы они хотели адаптировать к условиям рынка, и знали, как воспользоваться удобным моментом. Проблема была не в том, ЧТО они делали, а в том, что никто не знал, ПОЧЕМУ существовали эти два проекта. Будь они даже лучше, чем Southwest Airlines. Но это не имело значения. Разумеется, люди летали с ними, но всегда существуют причины того, почему люди имеют с вами дело, и причины эти не имеют с вами ничего общего. Люди могут захотеть воспользоваться вашим продуктом, но проблема в том, что совсем немногие из них испытывают чувство преданности бренду. Лишенные ощущения «ПОЧЕМУ?» проекты «Песня» и «Тед» стали посредственными, очередными. Из-за отсутствия четкого понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» все, на основе чего люди могли судить о них, это цена и удобство. Они были предметами потребления, которым для развития бизнеса приходилось надеяться на манипуляции, что стоило дорого. Компания United Airlines отказалась от идеи вступления в бизнес бюджетных авиалиний уже спустя четыре года после основания, и проект компании Delta под названием «Песня» совершил последний полет также спустя всего четыре года после запуска.
Предположение, что дифференциация основана на том, КАК и ЧТО вы делаете, является неверным. Просто предложение качественного продукта с большим количеством характеристик и лучшим обслуживанием не может гарантировать успех компании. Дифференциация основана на том, ПОЧЕМУ и КАК вы делаете это. Компания Southwest Airlines не является лучшей авиакомпанией в мире. И ее рейсы не всегда самые дешевые. У них меньше маршрутов, чем у большинства их конкурентов, и они даже не совершают полеты за пределами Соединенных Штатов. То, ЧТО они делают, не всегда является значительно лучшим. Но ПОЧЕМУ они это делают, является кристально прозрачным, и все их действия доказывают это. Существует множество способов мотивации людей на совершение каких-либо поступков, но чувство преданности появляется благодаря способности вдохновлять людей. Только когда очевиден ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» и когда люди верят в то же, что и вы, могут развиваться настоящие преданные отношения.
Манипуляция и вдохновение похожи, но это не одно и то же
И манипуляция, и вдохновение связаны с лимбическим мозгом. Побуждающие сообщения, запугивание и давление подталкивают нас на принятие того или иного решения, обращаясь к нашим неразумным желаниям или играя на наших страхах. Но когда наше чувство кроется глубже, чем чувство опасности, или неопределенности, или желаний, то эмоциональная реакция соединяется с тем, как мы видим себя. То есть наше поведение начинает зависеть не от мотиваций, а от вдохновения. Когда мы вдохновлены, наши решения больше зависят от того, кем мы являемся, а не от самих компаний или продуктов.
Когда мы чувствуем, что приняли правильное решение, мы готовы заплатить более высокую цену или закрыть глаза на некоторые неудобства, связанные с выбранными продуктами или услугами. Это не соотносится с ценой или качеством. Цена, качество, характеристики и уровень обслуживания имеют значение, но это является платой за вход в сегодняшний бизнес. Именно внутренние лимбические ощущения порождают преданность. И именно преданность позволила получить такие огромные преимущества компаниям Apple, Harley-Davidson и Southwest Airlines, или Мартину Лютеру Кингу, или любым другим лидерам, ведущим за собой своих последователей. Без прочной основы из преданных последователей возрастает потребность использования манипуляций – конкурирования или «дифференцирования», основанных на цене, качестве, обслуживании или характеристиках продукта. Преданность, настоящая эмоциональная привязанность, существует в голове покупателя, а не продавца.
Сложно убедить кого-то в том, что ваши продукты или услуги имеют определенное значение в их жизни, основываясь только на поверхностных рациональных факторах, которые, по вашему мнению, являются ценными (вспомните пример противопоставления автомобилей «Ferrari» и «Honda»). Тем не менее если ваши ответы на вопрос «ПОЧЕМУ?» совпадают, тогда потребители будут расценивать ваши продукты и услуги как вещественные доказательства того, во что они верят. Когда вопросы «ПОЧЕМУ?», «КАК?» или «ЧТО?» находятся в состоянии баланса, возникает ощущение аутентичности, и покупатель чувствует удовлетворение. А когда баланса нет, то появляются стресс и неуверенность. В этом случае наши решения также будут лишены баланса. Не имея ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», клиент с легкостью может быть подвержен влиянию убеждения или страху. В этом случае именно клиент имеет огромный риск стать в итоге неаутентичным. Если продукты, приобретенные людьми, не являются воплощением их собственного «ПОЧЕМУ», тогда окружающие их люди не получают достаточно свидетельств для создания ясного и точного портрета их личности.
Человек – существо социальное. Мы способны отлично чувствовать тонкости поведения и в соответствии с этим судить о людях. Мы испытываем положительные и отрицательные эмоции от компаний точно так же, как и от людей. Есть люди, которым, как мы чувствуем, можно доверять, а другим, – наоборот, нет. Мы также испытываем подобные чувства, когда компании пытаются привлечь наше внимание. Наша способность иметь то или иное чувство одинакова в отношении и людей, и организаций. Меняется только то, кто с нами разговаривает, но слушатель всегда остается самим собой. Например, даже когда компания распространяет свое сообщение по телевидению, неважно, сколько людей смотрят рекламу, получает это сообщение всегда только отдельный человек. Вот в чем ценность золотого круга; он предлагает способ коммуникации, соответствующий особенностям восприятия информации отдельным человеком. По этой причине организация должна дать четкое описание своей цели, причины или веры и убедиться, что все их слова и поступки соответствуют им. Если все уровни золотого круга находятся в состоянии баланса, люди, разделяющие мировоззрение организации, потянутся к ней и к ее продуктам, как мошки на яркий свет.
Ведение бизнеса похоже на свидание
Я бы хотел представить вам вымышленного друга Брэда. Сегодня вечером Брэд идет на свидание. Это его первое свидание, и поэтому он сильно волнуется. Он думает, что девушка, с которой он собирается встретиться, действительно красивая, и он строит большие планы. За ужином Брэд начинает рассказывать:
«Я очень богат».
«У меня огромный дом и красивая машина».
«Я знаком со многими знаменитостями».
«Меня постоянно показывают по телевизору, что очень хорошо, ведь я отлично выгляжу».
«На самом деле я уже многого добился».
Вопрос в том, добьется ли Брэд второго свидания?
То, как мы общаемся и ведем себя, связано с биологией. Это значит, что мы можем провести несколько сравнений того, что мы делаем в нашей личной жизни, и того, как мы поступаем в нашей профессиональной деятельности. В конце концов, люди остаются людьми. Чтобы научиться применять вопрос «ПОЧЕМУ?» в бизнесе, вам нужно всего лишь посмотреть со стороны на свое поведение на свидании, так как на самом деле нет никаких различий между продажами и свиданиями. В обоих случаях вы сидите на расстоянии стола от другого человека и надеетесь подобрать достаточно правильные слова для заключения сделки. Разумеется, вы всегда можете прибегнуть к использованию нескольких манипуляционных приемов: прекрасный ужин, намеки о том, что вы приобрели билеты. В зависимости от степени вашего желания заключить сделку вы можете сказать собеседнику все, что он хочет услышать. Пообещайте ему весь мир, и, вероятнее всего, вы добьетесь заключения сделки. Один раз. Возможно, два раза. Тем не менее со временем будет все сложнее и сложнее поддерживать эти отношения. Независимо от того, к каким манипуляциям вы прибегнете, это не может стать способом построения доверительных отношений.
В случае с Брэдом нам очевидно, что свидание не было успешным. У него мало шансов получить согласие на второе свидание, и, разумеется, он не создал основу для построения отношений. По иронии судьбы сначала интерес девушки мог быть вызван именно этими элементами. Она согласилась пойти на свидание, так как ее друзья сказали, что Брэд имеет отличную внешность, что у него хорошая работа и что он знаком со многими знаменитостями. Даже несмотря на то что все это может быть правдой, вопросы «ЧТО?» не приводят к принятию решений, вопросы «ЧТО?» нужно использовать в качестве доказательства ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Свидание просто прошло неудачно.
Давайте снова отправим Брэда на свидание, но на этот раз он начнет с вопроса «ПОЧЕМУ?».
«Вы знаете, что мне нравится в моей жизни? – начинает он в этот раз. – Я каждый день просыпаюсь для того, чтобы заниматься любимым делом. Я вдохновляю людей на действия, которые вдохновляют их. Это самое прекрасное в мире. На самом деле самое интересное – это пытаться найти все воможные способы того, как это сделать. Это действительно потрясающе. И поверите вы этому или нет, но я действительно смог заработать на этом большое количество денег. Я купил большой дом и красивый автомобиль. Я встречаю множество знаменитостей, и меня постоянно показывают по телевизору, что очень приятно, так как я отлично выгляжу. Мне очень повезло, ведь я занимаюсь любимым делом и я довольно хорошо преуспеваю в своем деле».
На этот раз шансы добиться второго свидания, допуская, что девушка Брэда верит в то же, во что и он, значительно увеличились. И что более важно, он также заложил хороший фундамент для отношений, основанных на доверии и взаимоуважении. Он сказал те же слова, что и на первом свидании; единственное отличие в том, что он начал с вопроса «ПОЧЕМУ?», а все ответы на вопрос «ЧТО?», все вещественные доводы, служили лишь доказательством.
Сейчас давайте рассмотрим то, как ведут бизнес многие компании. Кто-то сидит рядом с вами, он слышал, что вы являетесь хорошим потенциальным клиентом, и он начинает говорить:
«Наша компания имеет поразительный успех».
«У нас красивые офисы, вам нужно как-нибудь зайти к нам».
«Мы сотрудничаем со всеми крупнейшими фирмами».
«Я уверен, вы видели нашу рекламу».
«На самом деле дела у нас идут в гору».
В бизнесе, как и на свидании, многие компании стараются изо всех сил доказать свою ценность, но не сообщают прежде всего, ПОЧЕМУ они существуют. Тем не менее вам придется сделать что-то большее, чем просто показать ваше резюме, чтобы привлечь к себе внимание. Но это именно то, как действуют компании. Они долго рассказывают вам о своем опыте – ЧТО они сделали, с кем они знакомы, – рассчитывая, что вы настолько захотите иметь с ними дело, что для этого вам придется все бросить.
Люди остаются людьми, и процесс принятия решений не меняется, независимо от характера решения – личного или делового. Очевидно, что в личном плане это было плохое свидание, так почему же тогда это должно быть по-другому в плане бизнеса?
Как и на свидании, чрезвычайно сложно начать построение преданных отношений с потенциальным покупателем или клиентом, пытаясь убедить его в преимуществе этих отношений. Это имеет определенное значение, но это всего лишь позволяет доказать надежность товара и позволить клиенту рационализировать его решение о покупке. Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы делаете это. Но если вы не начнете с вопроса «ПОЧЕМУ?», людям придется полагаться на рациональные преимущества. И у вас будет мало шансов добиться второго свидания.
Вот альтернатива:
«Вы знаете, что мне нравится в нашей компании? Все наши сотрудники каждый день приходят на работу, чтобы заняться любимым делом. Мы вдохновляем людей на действия, вдохновляющие их. Это самое прекрасное занятие в мире. На самом деле удовольствие заключается в попытке найти все различные способы для этого. Это действительно изумительно. Самое лучшее – это то, что это также хорошо сказывается на бизнесе. Мы делаем большие успехи в нашем деле. Мы имеем красивые офисы, и вам обязательно нужно как-нибудь заглянуть к нам. Мы сотрудничаем с крупнейшими компаниями. Уверен, вы встречали нашу рекламу. Дела у нас действительно идут в гору».
А сейчас скажите, насколько вы уверены, что вторая речь лучше, чем первая?
Три степени уверенности
В случае когда мы можем всего лишь предоставить рациональную основу для решений, указать на преимущества товара или услуги или какие-то качественные характеристики, самым высоким уровнем уверенности будет следующая фраза: «Я думаю, это правильное решение». Эта фраза является точной с биологической точки зрения, так как мы активируем неокортекс, «думающую» часть нашего головного мозга. На уровне неокортекса мы можем сформулировать словами наши мысли. Именно это происходит, когда мы анализируем плюсы и минусы, слушая обо всех различиях между плазмой и ЖК, компаниями Dell и HP.
Когда мы принимаем внутренние решения, самым высоким уровнем уверенности является фраза: «Я чувствую, что это правильное решение», даже если оно противоречит всем фактам и цифрам. И снова с биологической точки зрения это является обоснованным, так как внутренние решения формируются в той части мозга, которая отвечает за наши эмоции, а не за речь. Опросите успешных предпринимателей и лидеров, в чем кроется их успех, и все они без исключений ответят одно и то же: «Я доверяю своему внутреннему голосу». В неудачные периоды они вам скажут: «Я послушался чужого совета, хотя мне это и не казалось правильным. Мне надо было довериться своему внутреннему голосу». Внутреннее решение может быть принято только одним человеком. Это идеальная стратегия для отдельного человека или небольшой организации, но что происходит, когда большее количество людей принимают решения, которые, как они чувствуют, являются верными?
Вот где сила вопроса «ПОЧЕМУ?» может быть полностью реализована. Способность словами выразить ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» представляет эмоциональный контекст для решения. Это предполагает большую уверенность, чем фраза «Мне кажется, что это правильно». Это масштабнее, чем фраза «Я чувствую, что это правильно». Когда вы знаете ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», самым высоким уровнем уверенности будет фраза: «Я знаю, что это правильно». Когда вы знаете, что решение является верным, вы не только чувствуете его правильность, вы также можете обосновать его и с легкостью выразить словами. Если вы можете сформулировать ощущение, которое вам подсказывает ваш внутренний голос, если вы можете ясно выразить ваш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы представите четкий контекст для того, чтобы окружающие вас люди поняли, почему они приняли конкретное решение. Если решение соответствует фактам и цифрам, тогда эти факты и цифры помогают усилить уверенность в правильности решения – это и есть баланс. А если решение противоречит всем фактам и цифрам, то это выдвинет на передний план другие факторы, подлежащие рассмотрению. Это может превратить принятие спорного решения в дискуссию.
Например, мой бывший партнер по бизнесу расстраивался, когда я отказывался от сделки. Я убеждал его в том, что я «чувствовал», что с этим потенциальным клиентом что-то не так. Это очень сильно расстраивало его, так как, по его словам, «деньги этого клиента так же хороши, как и деньги любого другого человека». Он не мог понять причину моего решения, и, хуже того, я не мог ему ее объяснить. Это было всего лишь мое ощущение. И, наоборот, тогда я с легкостью мог объяснить, ПОЧЕМУ я занимаюсь бизнесом – чтобы вдохновлять людей на действия, вдохновляющие их. Если бы мне сейчас было необходимо принять такое же решение, основываясь на такой же внутренней причине, не возникло бы никакого спора, так как всем очевидно, где принимается решение об ответе на вопрос «ПОЧЕМУ?». Мы отказывались от сделки, так как те потенциальные клиенты не верили в то же, что и мы, и их не интересовало взаимодействие с вдохновляющими людьми. При четком понимании ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», спор о неподходящих клиентах превращается в дискуссию о том, стоит ли дисбаланс той краткосрочной выгоды, которую они могут нам дать.