Таунсенд ненавидел бюрократию и раздутые штаб-квартиры. Он советовал: «Распустите отдел по связям с общественностью». То же самое он предлагал и в отношении отдела по закупкам и других отделов, возглавляемых вице-президентами. Самый знаменитый совет: «Распустите отдел по работе с персоналом». И не только из-за того, что избыточное число сотрудников работает непродуктивно, а издержки велики. Гораздо важнее то, что никогда отдел по работе с персоналом не вносит существенный вклад в успех компании. Так почему бы от него не избавиться? Какое кощунство!
Что ж, Таунсенд был неоднозначной личностью. Но это характерная черта великих лидеров, и Боб не отступал, когда на него начинали нападать критики. Ему было все равно, что люди думают лично о нем; его волновало только создание организации, которая прибыльна и в которой интересно работать. Если вкратце, Боб изменил жизнь людей, вдохновляя их и вовлекая в процесс создания лучшего будущего их компаний. Он изменил жизнь людей, дав им смелость убеждений.
В марте 1970 г. я, недавний выпускник вуза, впервые приступивший к первой настоящей работе, обнаружил, что у меня хроническая управленческая изжога. В поисках лекарства я перепробовал все: глубоко дышал, переворачивался, читал наизусть Библию – ничего не помогало. Потом как-то раз в обеденный перерыв я случайно наткнулся на только что вышедшую из печати книгу Таунсенда. Я принял три небольшие дозы и сразу же почувствовал себя лучше.
Вдохновленный, я отправился к своему начальнику и рассказал ему, как мы можем стать инновационной, продуктивной организацией, сотрудники которой будут с радостью идти на работу. Начальник с расстановкой объяснил мне, что это произойдет только через мой труп (обратите внимание, через мой труп, а не через его). Я понял намек, собрал свои вещи, спустился с 48-го этажа на улицу и никогда не возвращался. С тех пор, если на меня нападает организационная меланхолия, я погружаюсь в чтение «Сломай систему», чтобы получить заряд необыкновенного здравого смысла.
Как Роберт Таунсенд отговорил меня получать МВА
Боб Дэвидс, соучредитель и бывший генеральный директор Radica Games, владелец Sea Smoke Cellars
Я честно говорю людям, что старался построить культуру в нашей компании на принципах, описанных в книге «Сломай систему», и идеях Роберта Таунсенда. Еще до того, как мы создали Radica, Таунсенд убедил меня, что людьми нельзя «управлять». Меня по-прежнему коробит, когда я слышу, как кто-то говорит, будто он или она «управляет» другими. Хотя Боб был одним из немногих руководителей, которые вдохновляют окружающих, он считал, что лидер не может никого стимулировать – он может лишь создать условия, в которых люди будут сами стремиться к поставленной цели. В своей собственной, полной ошибок ежедневной работе в Radica я старался воплощать на практике идеи Боба. Успех компании – это в одинаковой степени и его, и моя заслуга, а также заслуга почти восьми тысяч сотрудников, которые сделали компанию такой, какая она есть сейчас.
Я познакомился с Таунсендом в 1981 г., когда он стал членом правления International Game Technology (IGT), в которой я был директором по конструированию и промышленному дизайну. Боб постучал в мой кабинет и спросил, могу ли я уделить ему пятнадцать минут. Он ушел через пять часов. Все это время Боб расспрашивал меня о моих планах и увлечениях, мы обсуждали мою карьеру. Когда я сказал, что хочу получить степень магистра делового администрирования, он долго меня отговаривал и сказал, что мне нужна не MBA, а образование в области лидерства. Он пояснил: в мире предостаточно менеджеров, но слишком мало настоящих лидеров. Я никогда до этого не слышал о книге «Сломай систему», но разговор с Бобом сильно меня потряс. По дороге домой я заглянул в книжный магазин и прочитал книгу Таунсенда
в ту же ночь. Со временем я воспользовался советом Боба и прошел курсы по лидерству в Калифорнийском технологическом институте.
Как все великие люди и руководители, Боб Таунсенд формулировал идеи, которые большинство из нас интуитивно понимали, но не могли выразить словами. До этого у меня уже был опыт руководящей работы в магазине товаров для серфинга, но не было никаких ориентиров, кроме традиционной модели. Я не хотел командовать людьми, и Таунсенд, в конце концов, научил меня тому, что я называю эгалитарным лидерством. В сущности, я понял, что должен подчинить себя тем, кого веду за собой. Роль лидера подразумевает, что нужно дойти до самого нижнего уровня и выяснить, какие инструменты необходимы вашим людям – будь то лопата или компьютер, – чтобы выполнить свою работу. Когда мы открывали магазин в Китае, мои сотрудники были потрясены тем, что я вместе с ними спустился в котлован и помог им строить канализацию. Самая важная валюта руководителя – время. Если вы уделите своим работникам время и создадите атмосферу честности и справедливости, то заслужите их уважение и ваша организация добьется результатов, которых никто не ожидал. Поощрение играет важную роль, но любая попытка внешней мотивации имеет отрицательные последствия. Если вы не зажимаете людей, они сами будут стремиться к поставленной цели: это их работа.
Идеи Боба были настолько важны для меня, что, когда Radica стала публичной компанией, я твердо решил: Таунсенд должен быть в ней членом правления. После встречи в 1981 г. мы никогда не пересекались, и неудивительно, что Боб совершенно забыл обо мне и нашем разговоре. Когда я обратился к нему со своим предложением через общего знакомого, он вежливо отказал. Я попросил своего друга помочь мне и передать Таунсенду, что я «не принимаю его отказ». Ничего не вышло. Я до сих пор не знаю, как сумел убедить своего друга попробовать в третий раз и сказать Таунсенду, что он не может отклонить мое предложение, пока не узнает историю Radica. Я просил уделить мне всего час, и Боб согласился встретиться в Biltmore Hotel со мной и своим другом Джимом О’Тулом. Несколько часов спустя и Джим, и Боб были в правлении. Однажды я случайно услышал, как Таунсенд сказал новому члену правления, что ему нравится работать в нашей «маленькой компании» больше, чем в любой другой; этот момент – один из тех, которыми я горжусь сильнее всего.
Боб оказался бесценным членом правления. Хотя он не был его председателем, он был его душой и задавал тон всей работе. Он запретил упоминать курс акций. Он делал все спокойно и уверенно и помогал улаживать сложные ситуации в правлении и личные вопросы, как если бы это были мелкие неурядицы. Раз в месяц он просил меня описать все проблемы компании на одном листе бумаги. Если записка была длиннее одной страницы, он говорил, что я не понял суть проблемы. Раз в год он просил составить на одной странице план на случай, если я разобьюсь на самолете: так мы начали планировать преемственность в компании. Когда Боб стал членом правления, я последовал его примеру из книги и написал заявление об уходе, которое вручал ему каждый год. Ирония заключалась в том, что, когда я действительно хотел уйти из Radica, он не принял мое заявление. В конце концов я напомнил ему о его же словах, что ни один генеральный директор не должен занимать свой пост дольше пяти лет – я продержался семь.
Изучая книгу и следуя ей на практике так много времени, я обнаружил две важные вещи. Во-первых, и самое главное, я понял, что идеи Таунсенда успешно пересекают границы и действуют даже в тех культурах, которые многие называют патриархальными и иерархичными. Девяносто четыре процента сотрудников Radica были в Китае, я провел в этой стране шесть лет, отвечая за рост компании. Люди, считавшие себя знатоками китайской культуры, говорили мне, что я не должен снижать свой статус, занимаясь черной работой или проводя так много времени на производстве. Когда я переехал в Китай, я нашел старый, обшарпанный стол и поставил его в центре офиса, где работали еще 70 человек – у меня не было отдельного кабинета. Я летал эконом-классом и не имел дорогой служебной машины. Наши сотрудники могли слышать, видеть и осязать все, что я делал. Они слышали, как я заключаю сделки и веду переговоры по телефону. Результаты и рост, которых мы добились, говорят сами за себя: за три года мы стали третьими в мире по прибыльности среди компаний по производству игрушек. Поскольку наши работники видели, что я старался быть справедливым и поддерживать их, я заслужил их уважение и преданность.
Пришло время, когда мне понадобилось это уважение. Когда я столкнулся с кризисом наличности, даже наше правление хотело, чтобы я отправился к работникам предприятия и нашел какое-то решение. Но Боб поддерживал меня и понимал, что проблему буду решать не я, а наши люди. Я рассказал нашей команде о ситуации, с которой мы столкнулись, и объяснил цифры. Я спросил, что нам нужно делать, и они предложили урезать наши расходы на 60 %. Это был не мой план, а их. Они не знали, что финансовый директор компании и правление предлагали сократить расходы на 63 %. Если бы я пошел к ним и заставил их сократить расходы, то возник бы конфликт. Но я честно рассказал о наших проблемах, и они сами захотели помочь. Я не мог сделать это за них.
Должен добавить: мы пережили ту бурю, и компания снова стала прибыльной. Мы не выворачивались наизнанку в поиске новых идей. Нам пришлось пересмотреть свой способ решения этой проблемы, и наши люди придумали несколько инновационных продуктов, которые заняли ведущие позиции на рынке. Когда уже после моего ухода, в 2006 г. Radica объединилась с Mattel, ее стоимость составляла $224 млн.
Вторая важная мысль, которую я вынес из книги «Сломай систему», обращаясь к ней в течение многих лет для решения практических вопросов, – идеи Таунсенда практически неприменимы в большой компании. Это может звучать жестко и в какой-то степени противоречит духу всей книги, но мне кажется, что так оно и есть. Идеи Боба могут работать, если они с самого начала являются частью корпоративной культуры. Если ждать слишком долго, то институционализация, инерция и борьба за власть одолеют инновационные принципы лидерства. Боб фактически признал это, когда я попросил его привести примеры крупных компаний, которые смогли переключиться с теории Х на теорию Y. Он быстро вспомнил полдесятка компаний, включая IBM, которым это не удалось, и в качестве успешного примера привел Chaparral Steel из Техаса, которая была примерно такого же размера, как Radica. Я считаю, что наилучший пример эгалитарного лидерства в компании – это Southwest Airlines, когда ею руководил Келлехер. Крупные авиакомпании пытались в той или иной мере копировать культуру Southwest Airlines, но они так и не поняли секрета ее успеха. Генеральный директор American Airlines никогда не стоял у билетной кассы и не проверял багаж. Келлехер не боялся руководить снизу вверх и создавал эту культуру с самого начала.
Больше всего я хочу от читающих эту книгу понимания, что, встретившись с Робертом Таунсендом, я прикоснулся к чему-то великому. Его идеи, повлиявшие на меня и культуру Radica – а теперь и Sea Smoke Cellars, – стали источником всех моих успехов.
От издателя: о редактировании книги Роберта Таунсенда
Роберт Готтлиб, бывший главный редактор издательского дома Alfred A. Knopf
Роберт Таунсенд был по-настоящему неординарным человеком. С самого начала нашей совместной работы он проявлял свою приверженность принципам, изложенным в его книге. У него не было литературного агента, и он отказался обсуждать контракт на издание «Сломай систему». Во время нашего первого разговора он дал мне понять три вещи:
1. Он не хотел тратить время на финансовые и коммерческие детали публикации книги. На содержательные аспекты мы могли тратить сколько угодно времени; он просто доверял нам как профессиональным издателям.
2. В знак доверия к нам он попросил об одном: чтобы мы предложили ему лучшие, по нашим расчетам, финансовые условия. Он не хотел обсуждать их; он просто хотел показать, что ждет от нас честности.
3. Наконец, он не читал контракт, который мы ему отправили. Он лишь открыл его на последней странице и подписал. Он не показывал его юристам; если бы он это сделал, то мы осуждали бы его еще несколько лет и книга никогда бы не увидела свет.
Не стоит и говорить, что мы сделали все возможное, чтобы Боб получил лучший издательский контракт, какой только можно было составить.
Поскольку его офис находился в Нью-Йорке, он нередко к нам заезжал – часто без предупреждения. Казалось, наши встречи доставляют ему удовольствие, и мы всегда были рады его видеть. Надо сказать, мы могли говорить о чем угодно. Случайный свидетель мог бы подумать, что Таунсенд слегка не в себе, и правда, его энергия и энтузиазм подчас могли казаться утомительными. Но с точки зрения креативности он был абсолютно неподражаем. Например, нам не нравилось его название книги – «Сломай систему». Нам оно казалось странным, и мы старались придумать что-нибудь получше. Боб охотно поменял бы свое название на более удачное, но мы так и не смогли ничего придумать. В конце концов мы решили воспользоваться тем, что предложил нам он. Не стоит и говорить, что название Боба оказалось гениальным. Это в очередной раз показывает, как «хорошо» издатели знают свое дело.
Книга была такой хорошей и уникальной, что я предполагал «большой успех». Но я никак не ожидал, что она взорвет книжный рынок и станет настоящим бестселлером. Впервые мы поняли, что произойдет после публикации отрывка из «Сломай систему» в Harper’s. В первый день, когда журнал появился в продаже, несколько человек пришли в издательство: они искали книгу. Я никогда не видел ничего подобного ни до, ни после выхода в свет «Сломай систему». В то время, если книга в твердой обложке продавалась тиражом 100 000 экземпляров, это считалось большим успехом. «Сломай систему» разошлась в 300 000 экземплярах всего за несколько месяцев. Без сомнения, это была одна из самых успешных книг, которые я издавал.
Я вижу секрет успеха этой книги в том, что и ее содержание, и все ее рекомендации были точным отражением собственного поведения Боба. Его идеи были оригинальными, и они работали. Книга Боба настолько провокационна, что ее автора с легкостью можно было бы назвать провокатором. Однако, на мой взгляд, он был скорее мирским проповедником, страстно призывающим к тому, что он сам делал изо дня в день. В его книге, как и в его жизни, не было место лицемерию. В бизнесе многие вещи приходят и уходят, но нам всегда будут нужны чистые голоса в хаосе звуков.
Что это за книга
«Сломай систему» – это учебник по выживанию для корпоративных борцов, стремящихся добиться успеха. Это книга о том, как учреждения – группы людей, работающих вместе для достижения общей цели, – должны сами собой управлять. Если вам представится возможность использовать ее на практике, пожалуйста, хорошенько подумайте над двумя вещами:
1. Крупные успешные учреждения успешны не благодаря тому, как они работают, а вопреки. Они достигли вершины, делая все не так, как делают это сейчас.
2. Я отвечаю за каждое слово в этой книге. Я все проверил на практике. Это работает. Но если вы хотите, чтобы эти идеи работали и на вас, то вам нужно приспособить их под себя. Не робейте. Делайте все по-своему, составьте свой план и следуйте ему или откажитесь от затеи.
Главная задача – сделать так, чтобы вы и люди, с которыми вы работаете, стремились к поставленной цели, какой бы она ни была.
И всегда помните: добиться этого – не половина успеха, это и есть успех.
Служебная записка
Кому: Читателю
От: Автора
Тема: Как пользоваться книгой
Данная книга следует алфавитному порядку. Используя оглавление, которое одновременно служит алфавитным указателем, вы сможете за считаные секунды найти любую из глав книги и в пределах пяти минут прочитать все, что я могу сказать по данному поводу.
Открыв книгу на любой странице, пробегите глазами текст. Если у вас не вырвется смешок и не обострится потребность послать куда подальше ненасытное чудовище, на которое вы работаете, тогда просто выбросьте эту книгу. Она не для вас. Нам и без того навязывают слишком много организационных истин, и я не хочу с помощью еще одной поддерживать умирающий институт.
В обычной компании есть три вещи, которые объединяют и посыльных, и президента, и вице-президентов, и стенографисток: покорность, скука и безрадостность. Угодив в ловушку организационных схем и графиков, они оказались рабами требований личных и общественных иерархий, которые бездумно насаждаются лишь потому, что никто не может их изменить.
Мы превратились в нацию мелких служащих. Корпорации-монстры, такие как General Motors, и учреждения-гиганты, например Министерство обороны, разрастались, словно раковая опухоль, пока не захватили практически всю существующую сферу занятости. Подобно клеркам в дни Энтони Троллопа мы не более чем смертные служители бессмертных организаций.
Это состояние для нас неестественно. Многие из нас происходят от породы европейцев, в чьих биографиях можно найти примеры такой ненасытности, жадности, жестокости и вероломства, в свете которых Чингисхан может показаться Махатмой Ганди. Поэтому теперь сдаться без боя совсем не в нашем характере.
Перед каждым из нас два пути.
Путь первый – выход из игры. Вы можете решить для себя: чему быть, того не миновать; отхватить свой кусок денег и привилегий, и наслаждаться бездельем, которое вы называете досугом.
Путь второй – ненасильственная партизанская война. Вы начинаете разрушать в своих организациях то, что служит ИМ, оставляя то, что служит НАМ. Но для ощутимых изменений таких диверсий надо провести миллионы.
Эта книга о втором пути.
Она для тех, у кого хватит мужества, юмора и энергии заставить компанию, отличную от компаний-гигантов, или отдел внутри компании-гиганта, отличный от всех остальных, работать, исходя из того, что сотрудники – это люди.