Система компенсации должна соответствовать корпоративной культуре компании, ее ценностям.
Если вы провозглашаете демократический стиль управления в компании, а топ-менеджеры авторитарно ставят цели перед своими подчиненными, не считаясь с их мнением, вряд ли это будет способствовать эффективности системы компенсации.
Если вы проповедуете командную работу, клиентоориентированность, а платите за достижение индивидуальных результатов, то в таком случае система компенсации не будет поддерживать провозглашаемые ценности. Например, если вы утверждаете, что для компании важно качество услуг, а платите процент за объем продаж, значит, ваша система вознаграждения не поддерживает ценности компании. Если у вас разработан кодекс стандартов поведения, свяжите их выполнение с вознаграждением.
Иными словами, важно определить ценности компании, выяснить, что их создает и поддерживает, и сформировать систему вознаграждения, соответствующую данным ценностям и корпоративной культуре в целом.
Тринадцатый принцип: Взаимосвязь с employment brand – брендом компании на рынке труда
Многие руководители тратят немало средств на формирование имиджа компании, но мало кто задумывается, что сегодня нужно уделять внимание и формированию ее бренда на рынке труда как работодателя. Если уменьшить текучесть кадров, и в особенности ценных сотрудников, то можно значительно сократить затраты.
Какой имидж вы хотели бы иметь на рынке труда?
В чем ваши сильные стороны как работодателя в отличие от ваших конкурентов?
Например, вам нужно создать имидж компании, где платят «правильным людям правильное количество за правильно сделанные вещи», где правильные люди – это люди с соответствующими ценностями и поведением; правильное количество – справедливое вознаграждение; правильно сделанные вещи – требуемый результат деятельности.
Проведите соответствующее исследование, а потом используйте полученные результаты для совершенствования системы оплаты труда.
Таким образом, для построения эффективной системы мотивации и оплаты труда нужно учесть 13 основных принципов:
1. Соответствие целей оплаты труда и мотивации целям предприятия.
2. Учет мотивационных факторов, ожиданий, потребностей персонала.
3. Выявление и устранение демотивирующих факторов.
4. Понятность и прозрачность системы вознаграждения.
5. Справедливость системы оплаты труда.
6. Вознаграждение за индивидуальные и коллективные результаты.
7. Своевременность выплаты вознаграждения.
8. Комплексность системы мотивации, которая должна включать материальное и нематериальное вознаграждение.
9. Конкурентоспособность ваших зарплат по отношению к рынку.
10. Вовлеченность персонала в проведение изменений.
11. Учет этапа жизненного цикла компании.
12. Соответствие системы компенсации корпоративной культуре.
13. Взаимосвязь с employment brand – брендом компании на рынке труда.
По результатам анализа существующих недостатков в системе оплаты труда российских компаний, с которыми я сотрудничала, наиболее часто приводились такие:
• неопределенность целей и стратегии компании;
• недостаточный учет потребностей и мотивационных факторов сотрудников;
• непонятность и непрозрачность системы вознаграждения;
• несправедливость системы оплаты труда;
• вознаграждение только за индивидуальные (особенно менеджеров по продажам) или только за коллективные результаты;
• неконкурентоспособность зарплат в компании по отношению к рынку.
С учетом вышеупомянутых принципов рекомендую при разработке эффективной системы совокупных доходов придерживаться следующего алгоритма (рис. 4.1).
Иными словами, структура и цели системы совокупных доходов должны быть выстроены на основе стратегических целей компании, стратегии управления человеческими ресурсами (УЧР), корпоративной культуры, с учетом этапа жизненного цикла компании и других важных принципов, а также полностью интегрированы с другими основными направлениями УЧР: подбором и оценкой персонала, системой его профессионального и карьерного роста, обучения.
В следующих главах книги мы более подробно остановимся на основных составляющих системы оплаты труда (постоянной и переменной частях ЗП, системе льгот, нематериальной мотивации), их особенностях, типичных ошибках и «подводных камнях».
Глава 5 Управляй базовой зарплатой. Совершенствуй постоянную часть ЗП
Наличие справедливой системы оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по ЗП влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, а значит, и на успех компании.
Внутренняя справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части ЗП с учетом ценности данной должности для компании и на основе ее сравнения с другими.
Ценность должности определяется с учетом ее влияния на результат деятельности компании. Чем она больше, тем, соответственно, выше зарплата сотрудника, который ее занимает (в российских компаниях, как правило, это постоянная часть ЗП).
Ценность той или иной должности в компании определяется в результате проведения экспертной оценки должностей / рабочих мест.
Прежде чем приступить к осуществлению процедуры оценки должностей, важно определиться с методами оценки. Это могут быть ранжирование, классификация и балльно-факторный метод.
Ранжирование расставляет должности / рабочие места от наивысших до самых низших на основании их относительной важности для организации. При этом в процессе оценки эксперты определяют, какие работы наиболее, а какие – наименее важные.
Используется также метод парного сравнения должностей. При этом наиболее высоко оцененной должности присваивается самый высокий ранг.
Часто ранжирование проводится внутри отдела, а затем результаты обобщаются. Однако, поскольку нет строгих критериев оценки, на ее итог влияет субъективизм оценщиков.
Классификация. Проводится классификация оценки сложности работ, а результатом служит определение числа классов и их описание. Каждый класс охватывает определенный диапазон работ.
Метод классификации использовался при разработке тарифной сетки / тарифных разрядов для рабочих специальностей (рис. 5.1).
Балльно – факторный метод
Из всех методов наиболее распространенный – балльно-факторный, поскольку он наиболее точный и наименее субъективный. По-другому он еще называется «точечный».
Оценка проводится по факторам, выраженным в баллах, с учетом весов и уровней.
Ценность каждой должности определяется количеством установленных при ее оценке баллов.
Поскольку балльно-факторный метод – самый распространенный, остановимся на нем подробнее. Основные этапы проведения оценки приведены на рисунке 5.2.
Рассмотрим основные этапы разработки системы грейдов.
1-й этап. Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности / рабочего места
Проведите анализ содержания работы, выполняемой на каждой должности / каждом рабочем месте, определите требования к должности, рабочему месту, необходимые для качественного выполнения данной работы, и сделайте описание должности, рабочего места. Анализ содержания работы – это процесс сбора и анализа информации, которая выявляет сходства и различия в деятельности сотрудников.
2-й этап. Подготовка к оценке. Определение факторов, их веса, разработка балльной шкалы факторов
Выбор факторов
В первую очередь нужно определиться с факторами, по которым будет производиться оценка. Их выбор зависит от специфики деятельности компании и стратегического направления бизнеса. При этом для оценки всех должностей / рабочих мест применяется единый набор факторов за исключением оценки, проводимой в компаниях диверсифицированного холдинга.
Чтобы отобрать факторы, нужно задать вопрос: «Что в деятельности сотрудников способствует росту стоимости компании?»
Факторы должны быть основаны на стратегии и ценностях компании и приемлемы для всех заинтересованных сторон. Если деятельность организации или ее стратегия коренным образом меняется, используемые факторы должны быть пересмотрены.
В процедуре оценки компании применяют широкое многообразие факторов, но все их можно поделить на группы: требуемые знания, умения, ответственность и условия работы.
Самый известный и широко используемый в мире – метод Хэя (The Hay Guide Chart Profile Method). Его разработал американский консультант Эдвард Хэй (Edward N. Hay), взяв за основу факторную систему оценки должностей (www.haygroup.com).
Метод Хэя включает использование следующих факторов:
• необходимые знания и опыт (Know-how);
• решение задач (проблем) (Problem Solving);
• уровень ответственности (Accountability).
Российскими компаниями уже накоплен собственный опыт оценки должностей, рабочих мест по балльно-факторному методу.
Какие же факторы для оценки они применяют? Например, одна из крупных российских компаний использовала следующие:
• уровень образования и опыт работы;
• сложность и новизна решаемых задач;
• навыки коммуникации;
• степень полномочий/свободы;
• финансовая ответственность;
• количество подчиненных;
• условия работы.
Важно раскрыть сам термин, определить понятие фактора, который вы используете.
Например, фактор «ответственность» означает ответственность за действия и результат этих действий. Измеряемое воздействие должности / рабочего места на конечный результат – это ответственность за действия и их последствия.
Сколько же должно быть факторов?
Если мы будем использовать большое количество факторов, то, во-первых, это затруднит и усложнит весь процесс оценки, а во-вторых, описания факторов могут пересекаться.
В практике западных компаний используется от трех факторов до двадцати одного.
Что касается российских компаний, то в них применяется от шести до девяти факторов.
Описание факторов по уровням
Далее мы должны сделать описание факторов по уровням и откорректировать различие между уровнями внутри каждого фактора. Большинство факторных шкал включает от трех до восьми уровней.
В таблице 5.1 приведен пример описания фактора «профессиональные знания», который включает в себя знание технологий, практических процедур, а также теоретических и профессиональных дисциплин.
Таблица 5.1. Описание фактора «профессиональные знания, навыки»
Некоторые западные компании используют шкалу с со знаками +, –, –1, +1, –2, +2, –3, +3 и т. д.
Таким образом, разрабатывается до десяти уровней по некоторым факторам для адекватного проведения отличий между должностями.
Одни оценщики используют одинаковое количество уровней по всем факторам (например, 7–8), другие, допустим, Hay-group, применяют разное количество уровней по различным факторам, а также отрицательную и положительную шкалы для одного из факторов.
Компании, производящие оценку самостоятельно, могут выбрать и использовать собственный набор факторов, что даст дополнительную точность при оценке.
Взвешивание факторов по их важности
Мы должны рассмотреть все факторы, а затем ранжировать их по степени важности, значимости для компании и придать им вес.
Общий вес всех факторов – 100 %.
Например, в одной из российских производственно-торговых компаний, где мы осуществляли консалтинговый проект по оценке должностей, веса распределились следующим образом (табл. 5.2).
Таблица 5.2. Ключевые факторы и их весовое распределение
Существует некоторая закономерность в зависимости от специфики деятельности организации: торговые компании больший вес придают фактору ответственности, производственные предприятия – техническим/профессиональным знаниям, компании, занятые в сфере услуг, – профессиональным знаниям и навыкам взаимодействия.
Веса могут устанавливаться рабочей группой экспертов, но утверждаются (а значит, и корректируются) топ-менеджерами компании.
Разработка балльно-факторной шкалы
Существует несколько вариантов разработки факторных шкал с учетом весов и балльных значений интервалов между уровнями факторов.
В таблице 5.3 представлен один из вариантов такой шкалы.
Специалистам, занимающимся разработкой системы грейдов, рекомендую обратиться к моей книге «Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика» {5}, в ней представлены два варианта шкалы и подробно описаны шаги по построению таблицы.
Для построения такой таблицы важно установить вес отобранным и прописанным факторам.
В данном варианте можно использовать различное количество уровней по разным факторам. Допустим, в этот раз получилось следующее распределение по весам:
• степень полномочий – 10 %;
• масштаб действий – 20 %;
• степень влияния на результат – 20 % и т. д.
С учетом веса устанавливаем значение первого уровня, а затем – интервал по шкале уровней. В данном случае я беру 20 %-ный шаг от одного уровня к другому: чем больше уровень, тем больше получится интервал в баллах между уровнями. Например, при восьми уровнях фактора «свобода действий» получаем следующие значения в баллах:
1-й уровень – 10 баллов (минимальное значение), 2-й – 12, 3-й – 14 и т. д.
Все полученные вычисления заносятся в балльно-факторную матрицу (табл. 5.3).
После составления матрицы переходим к следующему этапу: оценке должностей. Однако сначала нужно провести обучение членов экспертной группы.
3-й этап. Тестирование факторов и балльно-факторной таблицы
Возьмите репрезентативную выборку, т. е. примерно 10 % должностей, которые нужно охватить оценкой.
Цель тестирования – проверить, в какой мере факторы охватывают все стороны оцениваемых должностей и соответствуют им, четко ли сформулированы определения уровней, охвачены ли все предъявляемые к оцениваемым должностям требования.
4-й этап. Проведение оценки должностей / рабочих мест. Присвоение уровней. Подсчет баллов
Экспертная группа проводит оценку должностей и рабочих мест с использованием заранее подготовленных документов:
1) описания организационной структуры компании;
2) описания должностей;
3) описания факторов по уровням;
4) факторной таблицы баллов.
Один из принципов проведения оценки: экспертная группа проводит относительную оценку должностей, а не сотрудников (руководителей). Важно абстрагироваться от конкретных людей, занимающих данные должности.
Снизить субъективизм оценки поможет и наличие в экспертной группе внешнего консультанта.
Проводится относительная оценка по факторам, начиная от руководителя компании и заканчивая неквалифицированным рабочим (уборщицей).
При этом рабочая группа каждый раз при оценке обращается к описанию факторов по уровням.
Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем суммарный результат оценки должности / рабочего места. Причем экспертная группа проводит сравнительную оценку должностей, т. е. при оценке мы сравниваем требования, предъявляемые к одной должности, с требованиями, предъявляемыми к другой.
Например, экспертная группа оценила две должности из департамента управления человеческими ресурсами: директора по персоналу и начальника отдела кадров, используя балльно-факторную матрицу (табл. 5.3). Результаты этой оценки приведены в таблице 5.4.
Таблица 5.4. Результаты оценки должности директора по персоналу
Получив суммарные значения баллов по должностям, мы можем перейти к расчету грейдов.
5-й этап. Построение графика «Постоянная часть ЗП / баллы». Анализ соответствия ценности должности существующему уровню ЗП. Проведение корректировки существующих окладов
После определения количества баллов составляем таблицу со списком должностей (табл. 5.5), выставляем для каждой из них полученные баллы и существующую постоянную часть заработной платы.
В программном приложении Excel с использованием данных оценки, занесенных в таблицу, выстраиваем график: по оси Х отражаем количество баллов, по оси У – постоянную часть заработной платы (далее будем употреблять термин «оклад») (рис. 5.3).
Таблица 5.5. Таблица должностей
После этого выстраиваем линию тренда.
На графике достаточно наглядно видны несоответствия: разброс точек, располагающихся выше или ниже линии тренда. В некоторых компаниях он еще больше, чем в российской компании, которую мы приводим в пример.
В идеале если бы постоянная часть ЗП соответствовала полученной значимости (вкладу) должности, то все точки оказались бы на линии тренда или были бы приближены к ней. Оклады оказались заниженными для должностей, точки которых лежат ниже линии тренда, например для должности директора по персоналу (420 баллов при окладе 46 000 рублей), инженера (235 баллов при окладе 15 000 рублей), и наоборот, завышенными для должностей, точки которых лежат выше линии тренда.
По результатам оценки можно провести анализ существующих на предприятии окладов (постоянных частей ЗП) относительно ценности каждой должности и ее влияния на результат деятельности компании.