Рассмотрим алгоритм формирования переменной части ЗП (рис. 7.2).
Как видите, можно выделить четыре основных шага.
Шаг 1-й. Определение целей компании (KPI) в соответствии с принципом SMART
Важно проверить, насколько все установленные цели ему соответствуют этому принципу.
Часто проблема заключается именно в этом. Если ставятся недостижимые цели, то у сотрудников вместо мотивации возникает демотивация. Если цели неизмеримы, то их выполнение, скорее всего, оценивается руководителем субъективно, что тоже создает негативный эффект и т. д. Иными словами, если вы хотите, чтобы новая система оплаты была результативна, все цели должны соответствовать принципу SMART.
Для одной цели возможна постановка нескольких показателей эффективности.
Шаг 2-й. Декомпозиция целей (KPI) до уровня подразделений, отделов, сотрудников
Одна из наиболее распространенных ошибок – появление целей компании в матрице сотрудника (декомпозиция целей не была проведена).
Например, если в таблице целей экономиста стоит цель компании – рост прибыли, специалисту непонятно, как он может повлиять на ее выполнение (даже если он лично будет работать по 20 часов в сутки с высокой производительностью). Система становится для него непрозрачной, непонятной, мотивационный эффект теряется, и сотрудник будет продолжать работать так же, как и до ее внедрения.
Шаг 3-й. Построение таблицы целей: цели, показатели, вес, плановые и фактические значения показателей
На основе декомпозиции целей компании определяем цели и KPI – ключевые показатели эффективности конкретно для каждого руководителя / сотрудника. Их тоже проверяем на соответствие принципу SMART.
Далее определяем вес для каждой цели. Чем более важна и значима цель, тем больший вес мы ей придаем. Можно также учитывать и сложность достижения цели.
После этого определяем значение планового показателя. Для того чтобы его установить, нужны статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если их расчет не производился, то для начала необходимо набрать статистику (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), а потом уже устанавливать реальные плановые показатели. Если вы поставите заведомо невыполнимые показатели, то в дальнейшем это приведет к демотивации персонала, который будет сопротивляться тому, чтобы применялась система управления по целям. Заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.
Шаг 4-й. Определение результативности руководителя / сотрудника и размера премии (два подхода)
Существует два основных подхода (конечно, есть и другие вариации) к построению таблиц целей и расчету результативности сотрудника.
Рассмотрим различные подходы на примере таблицы целей начальника цеха.
Первый подход. Определение общей результативности.
Рассмотрим таблицу целей начальника цеха (табл. 7.2).
Чтобы рассчитать результативность начальника цеха, сначала после определения фактических показателей мы рассчитываем результативность выполнения по каждой цели исходя из формулы.
Для первой и второй целей:
РRi = вес целиi × (фактi / планi),где
Ri = результат по i-й цели.
Для третьей и четвертой целей:
Ri = вес цели i × (планi / фактi).Общая результативность равна сумме результатов по каждой цели.
Для начальника цеха общая результативность равна 104 %.
Затем, чтобы рассчитать премиальную часть ЗП, устанавливается зависимость переменной части от общей результативности.
Такая зависимость приведена в таблице 7.3.
Для начальника цеха (категория B) при общей результативности 104 % переменная часть его ЗП будет составлять согласно таблице 55 % от оклада.
Таблица 7.3. Зависимость переменной части ЗП от общей результативности
80 % – крайнее значение результативности, при котором выплачивается переменная часть ЗП. Если оно будет ниже 80 %, то выплачивается только оклад. Однако не стоит рассматривать данную матрицу как догму. Вы сами можете установить нужные вам значения процентов переменной части ЗП.
Второй подход. При втором подходе для каждого руководителя/сотрудника кроме установленных целей и KPI выбираются четыре уровня деятельности:
1) недопустимый;
2) низкий;
3) плановый;
4) лидерства.
Для каждого уровня деятельности разрабатываются плановые значения показателей и соответствующий им размер премии.
Иначе говоря, при достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу, например при недопустимом уровне устанавливается 0 % премии, низком – 10 %, плановом – 30 % и при уровне лидерства – 40 %.
После получения фактического значения показателей рассчитывается соответствующий размер премии с учетом фактического и планового значения, веса показателя и процента вознаграждения.
Полученные премии по отдельным показателям суммируются.
Пример целей и KPI приведен в таблице 7.4.
При таком премировании часто вводят ограничения: если хотя бы одна из целей выполняется на недопустимом уровне, переменная часть не начисляется и по другим целям, т. е. сотрудник не получает премию.
Процент вознаграждения к окладу у разных категорий сотрудников может быть разным, в зависимости от степени влияния соответствующих специалистов, занятых на вашем локальном рынке труда, на результат деятельности компании и уровень ее доходов.
Какой подход использовать, выбирать вам. Но, с моей точки зрения, если у вас в компании еще не было системы оплаты по результатам, начинайте с первого. Хотя второй более нагляден для сотрудников и оказывает на них моральное воздействие (никому не хочется работать на недопустимом уровне), но он сложен для планирования, поэтому перейти к нему можно только после получения необходимого опыта в разработке таблиц целей и планировании показателей (наличия статистики).
Преимущество первого подхода состоит еще и в том, что он определяет общую результативность сотрудника, а это дает нам информацию, чтобы принять решение о повышении его категории (в случае его результативности), а также оценить в целом по компании динамику прироста количества результативных сотрудников по сравнению с прошлым периодом (годом).
Что еще важно?
Выполнять обещания. Иначе говоря, если вы дали слово выдать данный размер премии за выполнение соответствующих показателей, то сдержите его.
Надеяться на то, что данная система вознаграждения будет работать и ваши старания «повысить уровень мотивации после невыполнения обещаний увенчаются успехом, будут аналогичны попыткам взять новый кредит в банке после невыполнения обязательств. Оплатите старый счет, прежде чем идти за новым наймом» {14}.
Что еще важно учесть при формировании системы оплаты труда? То, что наиболее эффективной она будет в том случае, если будет учитывать зависимость вознаграждения как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности. В таком случае мы стимулируем сотрудников на их достижение, а значит, и на взаимопомощь, наставничество.
Например, зависимость вознаграждения топ-менеджеров от результатов деятельности компании способствует пониманию ими важности эффективного распределения ресурсов: в первую очередь их получает подразделение, которое в данный момент времени оказывает наибольшее влияние на общие достижения компании, или наиболее слабое звено (вспомним системный подход «Сила всей цепи определяется силой слабого звена»), а не тот топ-менеджер, который имеет большее влияние на генерального директора (собственника) или лучшие навыки аргументации.
Чтобы учесть как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности, мы разделяем переменную часть ЗП на две составляющие: например, 70 % выплачиваем за выполнение индивидуальных целей и 30 % – коллективных.
Почему именно такая система будет более эффективна?
Поясню на примере производственно-торговой компании. Цеха выполняют план по производству продукции, а отдел продаж работает плохо. В соответствии с вышеупомянутой системой производственники получают премию, а отдел продаж – нет.
А компания в целом? Ведь главная ее цель не выполнена – необходимой прибыли не получено. Необходимо ли в таком случае премировать производственников? Скорее всего, да: если не дать им премию, в следующий раз они не будут мотивированы на выполнение плана. Но поскольку цели компании не достигнуты, то нет необходимых средств для выплаты премиальной части производственникам. Ситуация заставляет вводить ограничения. Например, при премии 100 % к окладу выплачивать 70 % за достижение индивидуальных целей и остальные 30 % – при условии, что компания достигнет своих целей.
Обычно постановка целей и разработка KPI для основных подразделений не вызывает затруднений; гораздо проблематичнее сделать это для поддерживающих (вспомогательных) или, как еще их называют, подразделений, оказывающих услуги.
Как установить для них цели и какие использовать KPI? Обэтом – чуть позже (см. раздел «Структура постановки целей и показателей ддя поддерживающих подразделений»). Сначала остановимся на особенностях формирования системы вознаграждения для важного подразделения компании – отдела продаж.
Как повысить результативность отдела продаж?
Именно для формирования системы оплаты менеджеров по продажам важно учесть этап жизненного цикла компании. Иначе говоря, если она проходит этап развития, то вам будет трудно установить точные плановые значения (тем более использовать второй подход), а допущенная ошибка может привести к демотивации сотрудников.
Наиболее распространенная на сегодняшний день схема оплаты работы менеджеров (оклад + процент от объема продаж) не очень эффективна, поскольку:
1) в таком случае мы мотивируем их только на рост личных продаж (отсутствует коллективный показатель), а не на взаимоподдержку, взаимопомощь и т. д.;
2) мы платим за любой объем продаж, который может быть даже ниже рентабельности для бизнеса;
3) система стимулирования направлена только на рост объемов продаж, не мотивируя сотрудников на улучшение качества обслуживания, увеличение числа новых клиентов и т. д. Менеджер может создать клиентскую базу, а потом «сидеть» на ней, обслуживая постоянных клиентов, т. е. осуществляя уже не менеджерскую, а операторскую функцию;
4) объемы могут расти за счет реакции рынка (а не усилий менеджера), и компания, выполняя принятые на себя обязательства, будет вынуждена выплачивать неразумную (с точки зрения здравого смысла и рынка) переменную часть ЗП.
Какую же схему оплаты труда в таком случае применять?
Вариантов достаточно, начиная с самого простого.
Первый вариант
Можно использовать, например, следующую формулу:
Оклад + К1 × объем продаж + К2 × Кол-во привлеченных новых клиентов + К3 × Х,где
К1, К2, К3 – рассчитанные коэффициенты;
X – может быть: валовая маржа, рентабельность продаж, снижение дебиторской задолженности (но иногда эти показатели не нужны, если ваша цель, например, – завоевание рынка или рост его доли);
плюс премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов.
Вы также можете менять показатели в зависимости от ваших целей, а их вес, т. е. значимость для компании, отразить в коэффициентах.
Преимущество такой системы заключается еще и в том, что здесь нет ограничения по фонду оплаты труда. Это очень важно, если вы хотите сделать прорыв в продажах или выходите на новый рынок, в другой регион, т. е. когда есть необходимость стимулирования именно активных продаж.
Например, в одной российской компании оплата труда менеджеров по продажам состоит из постоянной и переменной частей. Переменная часть – премия по итогам месяца, которая состоит из трех частей. Например, первый показатель – объем реализованной продукции, в тоннах: при поставке от 500 до 1000 т – 12 руб. за тонну, при поставке от 1000 до 3000 т – 20 руб. за тонну. Вторая часть премии – процент от валового дохода, в зависимости от рентабельности продаж. Если она менее 10 %, то премия составляет 8 % от дохода, при рентабельности более 10 % – премия составляет 10 % от дохода. Третья часть премии – это бонус в виде дополнительных процентов от прироста валового дохода по сравнению с прошлым месяцем – примерно 10–20 %.
Второй вариант
Переходный вариант к системе управления эффективностью (PM), когда мы еще используем коэффициенты, но уже ставим перед менеджерами минимальный план по продажам и план по привлечению новых клиентов. Размер переменной части зависит от фактического значения достигнутого объема продаж. Чем выше фактический объем продаж, тем выше процент. Пример приведен в таблице 7.5.
Таблица 7.5. Расчет переменной части в зависимости от выполнения плана по продажам
Иногда используется так называемая прогрессивно-регрессивная шкала.
При достижении планового уровня 1000 тыс. руб. переменная часть ЗП рассчитывается как 1,5 % от объема продаж, а величина, превышающая данное плановое значение, – по более низкому значению – 1,2 %. Так, при достижении менеджером объема продаж 1200 тыс. рублей он получит: 1000 тыс. руб. × 1,5 % + 200 тыс. руб. × 1,2 % = 15 000 + 2400 = 17 400 рублей.
Если ваша компания уже находится на стадии стабилизации и продажи в большей степени обеспечиваются существующей клиентской базой, отстроенными бизнес-процессами, в том числе отлаженной системой логистики, или договора в основном заключаются на уровне генерального директора или коммерческого директора, то для повышения эффективности отдела продаж (в том числе имея в виду и оптимизацию затрат на продажи), вы уже можете:
• перейти на систему оплаты по целям и KPI;
• установить и просчитать максимальный фонд оплаты труда (ФОТ) для отдела продаж (иначе как спланировать бюджеты и т. д.?);
• установить зависимость вознаграждения не только от индивидуальных, но и от коллективных результатов деятельности (например, всего отдела).
Третий вариант
Преимущество такой системы вознаграждения – в ее прозрачности, понятности (каждый менеджер может просчитать свою результативность, а значит, и размер премии), гибкости, динамичности: при изменении стратегии (ситуации) вы можете поменять цели, KPI и вес, а механизм вознаграждения останется тем же.
Приведу в пример таблицу целей руководителя отдела продаж, сформированную согласно первому подходу (табл. 7.6). Полагаю, что, используя второй подход (с недопустимым, низким, плановым и лидерским уровнями), вы уже без труда сможете сформировать такую таблицу самостоятельно.
Исходя из таблицы можно сказать, что, если результативность руководителя отдела продаж составляет 95 %, то его процент к окладу равен 40 %.
Поясню, как рассчитать CSI – индекс удовлетворенности клиентов. Этот расчет взят мною из практики западных компаний.
CSI является одним из видов итоговой статистики, с которой руководство может знакомиться каждый месяц, чтобы определить, насколько хорошо организация удовлетворяет своих клиентов. Например, компания Federal Express просматривает свой CSI ежедневно и сообщает о результатах всем сотрудникам по внутренней телесети.
CSI на 50–60 % состоит из количественных и на 40–50 % – из качественных показателей удовлетворенности клиентов. Он рассчитывается по крайней мере раз в месяц и предполагает возможность выборки по услугам / товарным линиям и месту их приобретения/продажи, если это необходимо.
В примере расчета индекса удовлетворенности клиентов для руководителя отдела продаж (табл. 7.7) 60 % – это вес количественных показателей покупательского поведения клиентов и 40 % – мнения клиентов.
Максимальная оценка по каждому критерию составляет 10 баллов.
Таблица 7.7. Индекс удовлетворенности внешних клиентов
Четвертый вариант
После получения некоторого опыта можно использовать подход построения матриц целей со значениями по уровням: недопустимым, низким, плановым и лидерским. Полагаю, что такую матрицу для руководителей отдела продаж по аналогии с примером, приведенным для начальника цеха в разделе «Что такое Performance Management – система управления эффективностью?» (см. табл. 7.3), вы уже без труда сможете сформировать сами.
Некоторые руководители по вполне понятным причинам не хотят повышать оклады менеджерам по продажам, поскольку в таком случае процент вознаграждения к окладу тоже придется увеличивать. Но в то же время им нужно помнить, что уровень доходов сотрудников отдела продаж должен соответствовать рыночному.
Если учитывать результативность сотрудников, то таблица вознаграждения приобретет следующий вид (табл. 7.8).
Таблица 7.8. Зависимость переменной части ЗП в зависимости от результативности сотрудника
В некоторых торговых компаниях есть необходимость разделить менеджеров продаж на тех, кто обслуживает уже ставшую постоянной клиентскую базу (им можно выплачивать переменную часть ЗП как процент от оклада, а постоянная часть ЗП у них может быть больше), и тех, кто работает «в поле», т. е. занимается поиском новых клиентов (у них ниже постоянная часть ЗП, но больше размер переменной, и им лучше не ставить ограничения в ЗП). В целом доход, который они получают, должен быть выше (но и риск недополучить тоже больше), чем у менеджеров, обслуживающих постоянных клиентов.
Также можно выделить в отдельную группу менеджеров, работающих с VIP-клиентами.