При рассмотрении бюджетов накладных расходов подразделений вышестоящим руководителям следует подвергать критическому разбору предлагаемый список дополнительных работников. Необходимость увольнять людей, когда продажи падают существенно ниже запланированного уровня, является дорогостоящей, болезненной, трудоемкой и в целом деморализующей. Лучшим способом избежать проблем является непримиримое отношение к любым излишним или преждевременным вакансиям, предлагаемым в бюджетах подразделений.
Аналогичным образом следует четко и на основе детальных обоснований планировать все остальные статьи накладных расходов.
Не нужно соглашаться с крупными округленными суммами, которые руководители подразделений могут расходовать по своему усмотрению, например на торговые выставки или рекламу в прессе. Если в бюджет включена сумма, скажем, в $150 000, то должно быть представлено надлежащее обоснование, например список выставок, в которых предстоит участвовать, и расходы по каждой из них. Рекламу в прессе следует детализировать по количеству объявлений, размещаемых в каждой газете, и средней цене одной публикации.
Общие суммы неприемлемы и в отношении таких статей, как затраты на патентование и заграничные командировки. Ожидаемые расходы в текущем году плюс поправка на рост объема продаж и предполагаемую инфляцию издержек недостаточны в качестве основы для планирования подобных расходов. Затраты на патентование необходимо планировать исходя из числа заявок, которые будут поданы в каждой стране, умноженного на ожидаемые средние расходы на заявку в каждой стране. Заграничные командировки нужно планировать на основе оценки: кому потребуется ехать, в какую страну и на какой срок.
Капитальные затраты
Здесь также нужны подробные данные; практика общих сумм неприемлема.
Следует составить список конкретных проектов с указанием предполагаемой общей суммы капитальных расходов по каждому из них. Необходимо оценить сопряженные издержки, чтобы они не выпали из соответствующих бюджетов накладных расходов, например стоимость дополнительного программного обеспечения для приобретаемых персональных компьютеров. Нельзя упускать из виду оборудование, которое потребуется заменить, например имеющуюся телефонную станцию на более мощную, иначе возросшее количество звонков не сможет быть обработано должным образом.
Месяцы, когда поставщики будут выставлять счета на каждую очередную порцию капитальных затрат, необходимо выделить как особую часть детального бюджета. Можно подумать, что такая детализация чрезмерна, однако это не так. Комбинация предполагаемого графика капитальных затрат и не совпадающих с ним потребностей бизнеса в оборотных средствах на протяжении года может превысить заемные возможности компании. Единственный способ избежать этого – планировать капитальные расходы по месяцам.
Каждый менеджер должен понимать, что включение проекта в одобренный план капитальных вложений никоим образом не означает автоматического санкционирования затрат. В большинстве компаний справедливо требуют, чтобы по каждому проекту капитальных вложений, превышающему установленный лимит, было представлено на одобрение подробное технико-экономическое обоснование. С другой стороны, нелепо в разгар бюджетного года говорить менеджеру, что расходы по какому-то проекту не будут санкционированы, поскольку его нет в плане. Несомненно, если обстоятельства или приоритеты изменились, предлагаемый проект следует одобрить при условии, что какие-то другие статьи капитальных расходов на равную величину будут уменьшены.
Бюджет денежных средств
Для многих видов бизнеса денежные средства планировать труднее, чем прибыль. Даже когда фактические продажи месяц за месяцем находятся в полном соответствии с бюджетом, нет гарантии, что покупатели оплатят счета в сроки, запланированные в бюджете. Тем не менее бюджет денежных средств, несмотря на его неизбежную неточность, является самым важным из всех финансовых планов. При этом годовой бюджет денежных средств совершенно недостаточен, если нет дальнейшей детализации. Бюджет должен просчитываться месяц за месяцем, ибо в течение года возможны широкие колебания в размерах необходимого овердрафта.
Должна быть включена каждая статья денежных средств, в частности:
• деньги, полученные от покупателей, исходя из запланированных в бюджете сроков оплаты;
• проценты к оплате или получению;
• платежи поставщикам – исходя из запланированных в бюджете сроков оплаты с момента получения счетов;
• оплата труда и другие расходы по линии персонала, например пенсии и взносы обязательного страхования;
• капитальные затраты по месяцам.
Необходимо включить квартальные, полугодовые и годовые платежи, в частности:
• плату за аренду и лизинг,
• местные налоги,
• промежуточный и итоговый дивиденды,
• предоплату налога на корпорации,
• налог на корпорации,
• платежи страхования,
• премиальные выплаты.
Помесячная разбивка бюджета
Очевидно, что подготовка месячных бюджетов денежных средств означает, что годовые продажи необходимо планировать по месяцам так же, как и текущие и капитальные расходы. Такой месячный анализ часто называют составлением календаря или фазированием бюджета.
Месячный календарь продаж должен быть максимально точным. У многих компаний наблюдаются сезонные колебания продаж, вызванные разнообразными факторами. Это необходимо учитывать. К счастью, история может стать надежным ориентиром для помесячной разбивки плана продаж. Полезным занятием является расчет ежемесячной доли продаж в их годовом объеме, выполненный для последних трех лет. Графики могут оказаться достаточно похожими, чтобы служить надежным ориентиром для планируемого года.
Аналогичным образом, планируемая годовая прибыль должна быть расписана по месяцам для того, чтобы знать, находится ли компания на пути к ее достижению или нет; поквартальные данные не дают достаточно раннего предупреждения о снижении прибыли.
Эффективная ежемесячная отчетность
Месячная отчетность должна быть оперативной. Достаточно точную информацию, хотя и включающую некоторые оценочные цифры, следует готовить в течение двух недель после окончания каждого месячного или четырехнедельного отчетного периода. В конце концов в следующем месяце любые оценки, которые пришлось сделать, можно заменить фактическими данными. Некоторым компаниям требуется от четырех до пяти недель для подведения итогов за месяц, что неприемлемо.
Показатели продаж должны рассчитываться ежедневно, еженедельно и ежемесячно, поскольку они дают представление о вероятном движении относительно запланированного уровня прибыли.
В условиях широкого распространения компьютерной техники менеджеры обычно завалены цифрами и распечатками, но им часто не хватает информации, пригодной для управления. Например, нужно потратить время, чтобы из простой распечатки всех дебиторов выявить покупателей, к которым пора принять меры по взысканию просроченной задолженности. Дело еще больше усложняется, когда дебиторские распечатки включают всех покупателей, сделавших покупку в течение финансового года, даже если они ничего не должны в настоящий момент.
Обобщающая информация, которая особенно полезна с точки зрения реагирования, включает:
• список покупателей, имеющих просроченную задолженность в течение 60 или 90 дней, возможно, перечисленных в порядке убывания размеров долга, с тем чтобы сразу сосредоточиться на более крупных суммах;
• список всех покупателей, которым было разрешено превысить установленные для них лимиты кредитования.
Компьютерные графики являются эффективным способом представления значительного массива информации. Компьютеры позволяют строить всевозможные диаграммы, графики, схемы и т. п. Печально, но лишь немногие бухгалтеры, ответственные за подготовку месячных отчетов компаний, используют эти возможности. В необходимых случаях менеджеру следует просить бухгалтера предоставлять информацию с использованием графических средств.
Сводный месячный отчет должен сопровождаться текстом, комментирующим и разъясняющим важные пункты. Без этого ценность цифрового материала намного снижается. Если предстоит рассмотрение месячных отчетов на совете директоров, необходимо раздать их заблаговременно, чтобы участники успели изучить отчеты до совещания. В противном случае не только время, скорее всего, будет потрачено впустую, но и само обсуждение может оказаться весьма поверхностным.
Месячная отчетность не должна ограничиваться финансовыми сводками. Представляемая информация должна включать все, что необходимо для эффективного управления бизнесом, например данные о стоимости или количестве:
• предложений и заявок на участие в тендерах,
• полученных заказов,
• числе занятых по сравнению с запланированным,
• продаж, потерянных вследствие недостатка готовой продукции на складе.
Годовые финансовые прогнозы
После того как бюджет утвержден, любые попытки его пересмотра должны встречать решительное сопротивление, даже если они обусловлены непредвиденными или полностью неподконтрольными обстоятельствами, например неожиданным дополнением к государственному бюджету, повышающим размер взносов обязательного страхования, выплачиваемых предпринимателями. Менеджеры всегда будут страстно желать пересмотра, ведущего к уменьшению планируемой прибыли, но о просьбе увеличить ее никто не слышал. Как только плановая прибыль снижена, это немедленно становится общепринятым стандартом работы. Об исходном бюджете быстро забывают.
Нельзя допускать, чтобы такое случилось. Трудно представить котируемую компанию, оправдывающую неудовлетворительную прибыль ссылками на то, что некоторые ее филиалы не выполнили план. По меньшей мере, это восприняли бы как неуклюжую отговорку. Команда управляющих должна концентрироваться на действиях, ведущих к достижению запланированной прибыли, несмотря на непредвиденные препятствия.
Бывают ситуации, когда в первые месяцы года фактическая прибыль соответствует плановой, однако уже произошли события, которые будут негативно влиять на прибыль в оставшуюся часть года. В качестве примеров можно привести сокращение числа полученных запросов или заказов, неблагоприятное изменение валютных курсов и ставок банковского процента или неожиданное увеличение стоимости сырья.
Годовые прогнозы прибыли и движения денежных средств следует регулярно обновлять, чтобы количественно определить ожидаемое недовыполнение. Пересмотр должен осуществляться по крайней мере ежеквартально. Еще лучше пересматривать прогнозы ежемесячно, а корректировать по мере необходимости. Хотя прогнозы готовятся финансовой службой, они должны учитывать мнение менеджеров, ответственных за реализацию планов. Кроме того, обновленные прогнозы следует сопровождать кратким текстом, поясняющим существо и причины поправок. Наличие прогнозов на конец года дает возможность совету директоров сосредоточиться на дальнейших действиях по увеличению прогнозируемой прибыли, а не просто подводить итоги прошедшего месяца.
Управление денежными средствами
Когда кредиторам не платят в разумные сроки, назначается временный или конкурсный управляющий. К этому времени компания, возможно, уже заработала небольшую прибыль в текущем месяце, либо ее владельцы почувствовали уверенность, что в ближайшие несколько месяцев убытки уступят место прибыли. Возможно, бизнес расширяется. Однако все это ровным счетом ничего не значит, если нет возможности достаточно быстро оплатить долги. На самом деле одной из причин возникших трудностей могло быть как раз то, что бизнес расширялся слишком быстро по отношению к имеющимся финансовым ресурсам.
Было бы совершенно неправильно думать, что управление денежными средствами необходимо только тогда, когда компания сталкивается с угрозой банкротства. Эффективное управление денежными средствами является настолько важным, что каждая компания должна заниматься им 365 дней в году и, чтобы подчеркнуть его значимость, 366 дней в високосном году.
Управление денежными средствами необходимо для оптимизации прибыли. Иначе сумма выплачиваемых банку процентов будет неоправданно велика. Финансовая служба не управляет компанией, как не управляет она и денежными средствами. В обоих случаях финансисты всего лишь помогают своим коллегам из команды менеджеров. Управление денежными средствами является ключевой задачей руководителей.
Фундаментом эффективного управления денежными средствами является подробный план движения денежных средств, расписанный по месяцам. Другие важнейшие составляющие денежного управления включают:
• обеспечение своевременной оплаты со стороны покупателей;
• планирование и контроль денежных средств, обслуживающих товарно-материальные запасы и незавершенное производство;
• достаточно быстрые платежи кредиторам, чтобы избежать неблагоприятных коммерческих или финансовых последствий;
• удержание накладных расходов в разумных пределах;
• наличие доступа к необходимым кредитным ресурсам и банковскому овердрафту;
• регулярное сопоставление фактического движения денежных средств с плановым;
• поддержание диалога с банком.
Кроме того, нужна благоразумная и непреклонная позиция в отношении капитальных затрат.
Управление дебиторской задолженностьюУправление дебиторской задолженностью охватывает весь процесс получения своевременной оплаты от покупателей. Некоторые думают, что для этого нужно всего лишь высылать счета-фактуры и писать письма-напоминания тем покупателям, которые не платят в срок. Если бы все было так просто, но, увы, в реальности дела обстоят совсем по-другому. Ниже представлены основные элементы управления дебиторской задолженностью.
Депозит вместе с заказом
При поставках товаров или услуг, производимых по специальному заказу клиентов, уместно вспомнить о требовании внесения задатка. Если нет веских оснований считать, что это повредит бизнесу, подобную политику, несомненно, следует проводить. То, что никто из конкурентов не делает этого, отнюдь не служит веским аргументом. Многие компании и профессиональные партнерства обнаружили удивительную готовность покупателей вносить задаток, особенно когда им объяснят объем предстоящей работы.
Выставление промежуточного счета
Многие компании сферы услуг упускают обоснованные возможности для выставления промежуточных счетов, о чем следует договариваться предварительно, как об обычном порядке расчетов. Надо ориентироваться на выставление счета клиенту сразу по завершении каждого этапа.
Быстрая доставка счета
Использование комплексных бланков позволяет автоматически выписывать счет-фактуру, который поступает к покупателю как часть товарно-транспортной документации, сопровождающей товар. Счет за услуги, однако, может прийти с существенной задержкой.
Кредитоспособность
Быстрое выставление счетов, безусловно, важно, однако оно предполагает, что покупатель в состоянии и намерен платить. В этомотношении поставки некоторым частным компаниям и физическим лицам могут создать проблемы.
Кредитоспособность частных компаний необходимо проверять. Простого запроса рекомендаций от двух других поставщиков может оказаться недостаточно. Клиент может своевременно платить по их счетам только для того, чтобы заручиться рекомендациями. Справка из банка также может не раскрывать достаточной информации о покупателе. Особенно остерегайтесь клиентов, которые делают два-три небольших заказа и вовремя их оплачивают, но лишь для того, чтобы затем сделать крупный заказ, оплатить который они не в состоянии или даже не намерены. Самую свежую информацию о кредитоспособности любой компании можно купить всего за несколько долларов. Однако лучше проводить выборочную, а не сплошную проверку кредитоспособности, как это делают некоторые компании. Тем не менее вывод очевиден: если сомневаетесь, купите справку о кредитоспособности клиента.
Кредитоспособность физического лица проверить трудно. Внешний вид может производить впечатление богатства, но быть всего лишь преднамеренной маскировкой. Поэтому целесообразно просить предоплату заказа или по крайней мере достаточно крупный задаток. Нужно установить четкий лимит на максимальную сумму кредита, который следует неукоснительно соблюдать.
Кредитные лимиты
Многим компаниям имеет смысл установить кредитные лимиты на каждого корпоративного клиента, определяющие максимальный размер разрешенного кредита. Если в результате выполнения очередного заказа этот лимит будет превышен, следует предупредить соответствующего менеджера. Возможно, простого телефонного звонка с просьбой оплатить часть накопившегося долга, прежде чем будет выполнен следующий заказ, будет достаточно, чтобы тут же получить чек.
Устранение отговорок
Некоторые клиенты используют безотказный прием – они выжидают с оплатой до тех пор, пока их не «прижмут», и только тогда указывают, что в счете была пропущена важная информация, например:
• номер заказа покупателя,
• ставка НДС поставщика,
• адрес доставки.
Они отметят, что до получения этой информации счет-фактуру невозможно даже акцептовать. Опять же, лекарство простое. Обеспечьте, чтобы вся информация о заказе, включая условия оплаты, была четко и правильно указана в счете.