Пегги боится. Она намеревается приобрести то, чего она фактически не видит.
Ей очень не по себе. И это — ваш типичный потребитель.
Часто Пегги так боится, что уходит, не сделав заказа, хотя нуждается в вашей услуге, могла бы многое от нее выгадать, а ведь вы — лучшая компания, на которой она могла остановить свой выбор.
Но ничего не предпринимать кажется Пегги менее рискованным.
На этом этапе вам не следует сосредоточивать больших усилий на продаже своей услуги, вам следует постараться успокоить клиента.
Как?
А как это делают производители товаров? Они предлагают бесплатно опробовать товар или дают гарантию возвращения его полной стоимости в случае, если он не подойдет клиенту.
Можете ли вы предложить что-то подобное? Часто такой вариант возможен. Вместо того чтобы предлагать клиенту сделать заказ, предложите ему пробную услугу. Предложите постирать одну рубашку, сделать одно небольшое исследование, один проект рекламного объявления для газеты, подготовить слушание одного небольшого дела или бесплатный пересмотр пенсионного плана. Если речь идет о большом заказе, предложите сначала выполнить его часть — ту, из-за которой Пегги не будет так волноваться, но в которой вы будете иметь возможность проявить себя наилучшим образом.
Всегда помните о том, что Пегги очень боится.
Лучшее, что вы можете сделать для своего потенциального потребителя, — это успокоить его страхи. Предложите установить испытательный срок или выполнить пробное задание.
Покажите свои недостатки
В середине 1980-х несколько исследователей из Государственного университета в Кливленде сделали потрясающее открытие.
Эти исследователи написали два практически идентичных резюме и два практически одинаковых рекомендательных письма для не существующих в реальности Дейва и Джона, якобы ищущих работу. Единственное отличие заключалось в том, что рекомендательное письмо Джона включало фразу: «Иногда Джон может быть сложным в общении».
Исследователи показали эти резюме менеджерам по персоналу. Угадайте, с каким из кандидатов этим менеджерам больше захотелось встретиться для собеседования? С Джоном, который «может быть сложным».
Исследователи пришли к выводу, что из-за наличия в рекомендательном письме критической нотки содержащиеся там же похвалы Джону стали казаться более достоверными, и из-за этого Джон стал выглядеть более перспективным из двух кандидатов. Обнародование недостатков Джона способствовало, а не помешало его трудоустройству.
Но это — академическое исследование, а как оно соотносится с реальным миром? Спросите об этом у Тома Кичера. Региональный менеджер по продажам в компании First Protection, которая первой стала предлагать контракты на обслуживание морских судов, Том годами начинал свои презентации с перечисления всех частей судового двигателя, которые попадали под действие контракта с First Protection. В середине 1994 года Том решил поменять тактику. Теперь он начинал свое выступление с перечисления тех частей судового мотора, которые не попадали под действие договора на обслуживание. Результат? Число людей, заключающих с Томом договор, значительно возросло.
Не прячьте свои недостатки, а лучше признайте их открыто. Сделайте это, и вы будете казаться клиенту более честным и заслуживающим доверия, а это ключ к продаже услуги.
Говорите правду. Это может быть неприятным, но это помогает.
Все дело в деталях
Люди, которые настаивают: «Все предприятия в нашей отрасли в своей основе одинаковы», — должны задуматься об одной особенности человеческого мышления.
Человеку нужно оправдать свое решение перед самим собой. Поэтому он ищет отличия, которыми можно было бы обосновать это решение.
Что это означает для компании, работающей в отрасли, где «все одинаковы»?
Это значит, что чем больше похожи друг на друга два предприятия, тем более важным оказывается каждое различие между ними.
Если трудно найти действительно значимые отличия, потенциальный потребитель ищет намеки на них в совершенно тривиальных вещах: внутреннем оформлении вестибюля, цветовом решении визитной карточки, толщине буклета, даже в запахе одеколона, которым пользуется продавец. Будучи не в состоянии увидеть реальные отличия между услугами, предоставляемыми двумя фирмами, потребитель ищет любые намеки на отличие.
Повторюсь, ибо мысль того стоит: чем более похожи два предприятия, тем важнее каждое различие.
Фактически большая часть эффективного управления предприятием сферы услуг требует внимания к, казалось бы, неважным деталям.
Обратите внимание на то, что кажется тривиальным.
Фанатичная сосредоточенность на чем-то одном
Расспросите продавца пиццы. Успешный маркетинг начинается с правильного позиционирования на рынке.
Этот принцип является основным в классической работе по маркетингу — книге Эла Раиса и Джека Траута «Позиционирование» (Positioning). Если кратко сформулировать самое основное в этой книге, то окажется, что она говорит о следующем:
1. Вы должны прочно укрепиться в сознании своих потенциальных потребителей.
2. Ваша позиция должна быть однозначной: одно простое непротиворечивое сообщение.
3. Своей позицией вы должны выделяться среди ваших конкурентов.
4. Вам придется чем-то пожертвовать: нельзя быть сразу всем и для всех, вы должны сосредоточиться на чем-то одном.
Компания Domino's является ярким примером точного позиционирования в сфере услуг. Годами в ее рекламе ни разу не упоминалось о качестве, цене или вкусе. Вместо этого компания Domino's постоянно, в каждой рекламной кампании, подчеркивала скорость доставки: «В течение получаса — или за наш счет».
В результате эта компания стала синонимом исключительной скорости доставки пиццы на дом. Каждый раз, когда покупатели думали о быстрой и надежной доставке, они вспоминали о Domino's.
Что же говорит президент Domino's Том Монаган, когда репортеры спрашивают его, в чем секрет успеха? «В фанатичной сосредоточенности на том, чтобы действительно хорошо делать что-то одно».
Сосредоточьтесь на чем-то одном, на том отличительном качестве вашей услуги, которое даст вам реальное конкурентное преимущество.
Страх позиционирования
Отгадайте загадку. Что больше всего пугает людей, занимающихся маркетингом услуг?
А) Предположение, что им придется заняться позиционированием своей услуги. Б) Сцена в душе из триллера «Психоз».
Правильный ответ — А.
Откуда берется этот страх? Его причина в том, что сосредоточенность на одной характеристике услуги предполагает, что вы не сможете уделять столько же внимания другим характеристикам. Вам придется чем-то жертвовать.
«Нет! Мы не можем отказаться от этого! Мы должны сказать, что мы делаем это, и вот это, и то! Мы упускаем столько возможностей. Так нельзя!»
Однако дело обстоит как раз наоборот. Сосредоточив свое внимание на каком-то узком поле деятельности, вы зачастую не просто не упускаете возможности, а создаете новые возможности, которых до этого не существовало. В качестве доказательства рассмотрим компанию Scandinavian Airlines. В 1980 году, столкнувшись с потерями в 20 миллионов долларов, руководители SAS решили позиционировать свою компанию как «авиалинии для пассажиров бизнес-класса». Прислушайтесь, и могу поручиться, что вы услышите отголосок тех горячих дебатов, которые предшествовали принятию этого решения, из самого Стокгольма: «Что?! И пожертвовать всеми туристами, всеми пассажирами эконом-класса? Печатать объявления с белокурыми яппи в деловых костюмах? Туристы отвернутся от нас! А нам жизненно необходима их заинтересованность».
Как бы то ни было, сторонники жертв победили в этом споре, и компания позиционировала себя как авиалинии бизнес-класса. В итоге помимо роста этого контингента пассажиров они добились и другого результата: их рейсами стало летать больше туристов.
Это произошло следующим образом. SAS создала салоны «еврокласса» для путешествующих бизнесменов. В «евроклассе» подают мартини с оливками, там вас ждут более удобные сиденья, телефоны, телексы, бесплатные напитки, газеты и журналы, для пассажиров этого класса оборудованы даже специальные пропускные пункты, позволяющие им быстрее проходить пограничный контроль.
Это решение возродило SAS: в первый же год только от пассажиров «еврокласса» авиакомпания получила доход в 80 миллионов долларов. Поскольку пассажиры бизнес-класса путешествуют за полную стоимость, авиакомпании получают куда большие доходы от их перевозки. Увеличив число мест, занятых пассажирами, летающими за полную стоимость, SAS смогла позволить себе еще больше снизить цены на оставшиеся места, то есть она смогла предложить гораздо более низкие цены туристам.
Так она и поступила. Вскоре авиакомпания SAS могла похвастаться не только самым высоким среди всех европейских авиалиний процентом пассажиров, летающих за полную стоимость, но и самыми низкими ценами на билеты эконом-класса.
Так она и поступила. Вскоре авиакомпания SAS могла похвастаться не только самым высоким среди всех европейских авиалиний процентом пассажиров, летающих за полную стоимость, но и самыми низкими ценами на билеты эконом-класса.
Как мы видим, позиционирование SAS как наиболее привлекательной компании для пассажиров бизнес-класса сделало эту компанию наиболее привлекательной для пассажиров и бизнес, и эконом-классов.
Вот вам и жертва.
Чтобы увеличить свою привлекательность, постарайтесь придерживаться более узкой направленности.
От сложного к простому
Приблизительно в то же самое время, когда компания SAS возродилась к новой жизни, одна нью-йоркская юридическая фирма тоже готовилась к подобному прорыву. Хотя и в достаточной степени случайное, как признают теперь партнеры, входящие в совет директоров, потрясающее восхождение фирмы Skadden, Arps, Slate, Meagher amp; Flom к вершинам успеха является еще одним доказательством в пользу фанатичной сосредоточенности на главном.
Для начала вспомним ситуацию, существовавшую в тот период. На протяжении многих лет самые престижные нью-йоркские юридические фирмы представляли собой собрание белых мужчин протестантского вероисповедания, выпускников престижных Гарвардского и Йельского университетов и членов престижных клубов. Юрист-джентльмен и вел себя как джентльмен, а джентльмены не признают насилия, разве что для защиты своей страны от открытой агрессии или своей жены от грубого оскорбления.
Этика такого рода означала, что юристы-джентльмены не участвовали в самых кровавых побоищах делового мира — в слияниях. Таким образом, когда в 1970-х годах слияние и поглощение компаний стало распространенной практикой, аристократы юридических фирм Нью-Йорка смотрели на людей, которые брались за подобное дело, так, как смотрят на «неприкасаемых» представители других каст Индии. Это их презрение к грязной борьбе создало на юридическом рынке Нью-Йорка обширную нишу, которую, к своему удовольствию, и поспешил занять Джо Флом.
На самом деле у Джо Флома, являвшегося основной движущей силой и ставшего главным благодетелем компании, был не такой уж большой выбор. Как и большинство его партнеров, Флом окончил «не ту» школу (City College of New York) и не принадлежал ни к одному из «правильных» клубов. Решение позиционировать Skadden Arps как специалистов по слияниям не требовало от него особого мужества, только здоровый аппетит и ипотечный кредит — две вещи, которыми располагали и Флом, и все его партнеры.
Но специализация фирмы Skadden, их узкая сосредоточенность на слияниях, произвела замечательный эффект. Начав в 70-х — 80-х годах с доминирующей позиции специалистов в сфере слияний и поглощений, фирма скоро распространила свое влияние на все традиционные области юридических услуг. К 1989 году валовый доход фирмы Skadden составил 517,5 миллиона долларов — достаточно, чтобы фигурировать в рейтинге 500 успешных компаний журнала Fortune и стать самой богатой юридической фирмой мира.
Эта история величайшего успеха началась с предложенной Фломом узкой специализации. Сосредоточенность фирмы Skadden на процессах о слиянии оказалась чрезвычайно привлекательной для клиентов. И причины этого весьма просты. Какой бы отвратительной ни казалась вам сама идея слияния, способность юриста справиться с таким делом яснее ясного демонстрирует его умение обращаться со сложными делами и непростыми людьми и сохранять корректность под давлением. Короче говоря, если вы в состоянии вести дела о слияниях, для вас нет ничего невозможного.
Успех фирмы Skadden является примером особой логики движения от сложного к простому, характерной для некоторых рыночных ситуаций. Позиционирование этой фирмы как специалиста в узкой, но сложной области привлекло к ней внимание клиентов с менее сложными проблемами. «Если они в состоянии решить такую сложную задачу, то уж тем более справятся с более простой».
Спросите себя: существуют ли у вашей компании особые навыки, которые можно было бы развить и подчеркнуть, навыки, которые в соответствии с этой логикой помогли бы вашей компании занять сильную позицию не только в данной области, но и в других областях? Какую специализацию вам следует развивать и проталкивать на рынок так, чтобы она ясно указывала на наличие у вашей компании и других полезных навыков?
Что является наиболее трудной задачей в вашем бизнесе? Позиционируйте себя как специалистов в решении этой задачи, и логика движения «от сложного к простому» сыграет вам на руку.
Ореол положительного: ассоциативный эффект
Почему работники сферы услуг так боятся четко позиционировать свое предприятие? Потому что они боятся, что сосредоточенность на какой-то одной характеристике их бизнеса уменьшит их привлекательность для клиентов. Но такого не происходит по одной немаловажной причине: люди склонны мыслить по ассоциации.
Например, нам кажется, что люди приятной внешности должны быть умнее, дружелюбнее и честнее и больше заслуживают доверия, чем те, кто выглядит менее привлекательно. Одна положительная черта — приятная внешность — ассоциируется у нас со многими другими положительными качествами.
Мы считаем, что у бедных людей отсутствуют инициатива и интеллект, они менее достойны доверия и их меньше заботит чистота и внешний вид, хотя каждый конкретный малоимущий человек, с которым мы можем встретиться в жизни, обладает лишь немногими из этих качеств, а может быть, и не обладает ни одним из них. Мы оказываемся в плену у наших ассоциаций, мы автоматически связываем одну негативную характеристику этого человека — бедность — со многими другими.
Так уж устроены люди. И ваши потенциальные потребители думают так же.
Интересный случай с Long Island Bank and Trust, приведенный в книге «Позиционирование», демонстрирует действие «ореола положительного» в маркетинге услуг.
Работники банка провели опрос с целью выяснить, как воспринимают их банк различные люди, затем они поместили в прессе несколько объявлений, подчеркивающих позицию Long Island Bank как банка, проникнутого истинным духом Лонг-Айленда. В этих объявлениях ничего не говорилось ни об активах банка, ни об объеме и качестве предоставляемых им услуг. После размещения объявлений работники банка повторно провели аналогичный опрос — и выяснили интереснейшую вещь.
Теперь все аспекты деятельности банка — количество филиалов, объем и качество услуг, капитал — оценивались опрашиваемыми более положительно.
Так что в следующий раз, когда вам захочется возразить: «Но мы должны сказать и об этом, и о том; это все очень важно», — вспомните о Long Island Bank and Trust и об «ореоле положительного».
Назовите одну положительную черту вашей фирмы, и люди по ассоциаиии сами припишут вам многие другие.
Одинаковых предприятий не бывает
В упражнении на позиционирование, когда вы спрашиваете руководителя предприятия сферы услуг: «Что делает вашу компанию особенной?», — вы часто получаете обескураживающий ответ.
«Если честно, ничего. Мы все более или менее одинаковы».
Этот руководитель ошибается. Каждое предприятие — особенное, а вопрос о том, как создать такие отличия и сделать их известными потребителю, занимает центральное место в эффективном маркетинге услуги.
История доказывает, что особенным можно сделать все что угодно. Годами кетчуп, мука, сахар и маринованные огурцы поставлялись мешками и бочками и продавались в развес в магазине на углу. Затем появились компании Heinz, Gold Medal и С amp;Н и превратили эти, как считалось, безликие товары в особые торговые марки и сделали на этом миллиарды.
Если покупатели находят отличия в разных сортах кетчупа, муки, сахара и маринованных огурцов, когда все эти сорта практически идентичны с биологической и химической точек зрения, то уж тем более они смогут увидеть значительные отличия в предоставляемых услугах. В конце концов, услуги имеют уникальное преимущество, они представляют собой не что иное, как людей, выполняющих определенные задачи, а все люди различны.
Два «одинаковых» предприятия сферы услуг не могут быть полностью идентичны в том, каких людей они привлекают для работы, какую работу им поручают, какую информацию и навыки передают от поколения к поколению, с какой скоростью учатся новому или с какой эффективностью работают. Это не просто маловероятно, это полностью выходит за рамки возможного. Все люди изначально очень разные, а их взаимодействие и та среда, в которой они взаимодействуют, только увеличивают эти различия.
Скажу вам больше: потенциальные потребители очень чувствительны к различиям между предприятиями. Каждому из нас, заходя в офис какой-либо компании, случалось сразу же ощутить действующие внутри нее силы. Страстность, энергия, оптимизм — в динамичном, развивающемся предприятии сферы услуг эти качества можно почувствовать в первые 15 секунд после того, как вы вошли в вестибюль компании. Уже в секретаре вы распознаете характерную ДНК, которая потом «повторится» в каждом представителе этой фирмы.