Преобладание плохих новостей в СМИ рисует в нашем сознании искаженную картину мира. Да, мы живем в очень опасном мире, но возможности человеческого духа в противостоянии бескрайнему морю негатива недооценены. Человек обладает несметными запасами изобретательности, сострадания, остроумия и великодушия. Нужно лишь выйти за рамки существующей системы взглядов.
Прощение
Аманде Линдаут из Канады приблизительно столько же лет, сколько Эммануэлю Джалу, и, хотя они выросли в разных странах, оба прошли через ужасающую жестокость, которая сделала их борцами за человеческое достоинство. История Линдаут — потрясающий пример того, как можно отбросить то, что многие считают естественным мировоззрением, и научиться прощать.
23 августа 2008 года Линдаут, работавшую внештатным журналистом в Сомали, и ее спутников похитили юные повстанцы из группировки исламских фундаменталистов. Линдаут находилась в заложниках 460 дней, терпя невыразимые мучения и надругательства, после чего ее освободили за выкуп. Поначалу перенесенные невзгоды ввергли ее в состояние безнадежности и опустошения. Как она сказала об этом в книге «Дом в небе», написанной в соавторстве с Сарой Корбетт, «я хотела бы жить с уверенностью, что все люди по сути добрые и хорошие. Так это и было для меня прежде. Но я не могла найти ничего хорошего в этих мальчиках, в любом из моих похитителей. Если люди могут быть такими чудовищами, возможно, дела обстоят совсем иначе. Я не хотела жить в таком мире, и это была самая жуткая и обессиливающая мысль из всех»2.
Однако Линдаут удалось подняться над своим страхом, ненавистью и отчаянием и увидеть более широкую картину. Она поняла, что ее мучители сами были жертвами насилия. Они были детьми войны, продолжавшейся более двадцати лет, войны, в ходе которой тысячи детей стали сиротами — как в результате другой войны это произошло с Эммануэлем Джалом. «Я решила простить людей, которые лишили меня свободы и издевались надо мной, несмотря на то что их действия были абсолютным злом»3.
После освобождения Линдаут выполнила данное себе обещание найти способ помочь женщинам Сомали. Через шесть месяцев после возвращения в Канаду она основала некоммерческий фонд Global Enrichment Foundation, чтобы поддержать образование в Сомали. «В заточении я так много думала о тех мальчиках, моих тюремщиках: что если бы они были другими, не ожесточенными религиозным экстремизмом и войной, если бы они имели возможность ходить в школу и что, быть может, важнее, если бы они росли дома, а их матери и сестры могли бы ходить в школу!»4
Это потрясающий пример того, как можно подняться выше обоснованной — как решило бы большинство людей — уверенности, что другая сторона — чистое зло, с которым не стоит связываться и тем более не стоит о нем заботиться. Это настоящая усиленная эмпатия. Еще более поразительно, что Линдаут потом вернулась в Сомали. Во время засухи в Восточной Африке в 2011 году фонд Global Enrichment Foundation возглавил инициативу продовольственной помощи под названием «Караван надежды». 4 августа того же года Линдаут впервые со времени своего похищения вернулась в Сомали, чтобы возглавить караван, идущий в южную часть страны.
В то время я уже пять месяцев находился на борту МКС и узнал о невероятной истории Линдаут из новостей. Когда МКС пролетала над Сомали, я сделал несколько снимков региона из космоса, чтобы показать жизнь Линдаут с иной точки зрения, и отослал их на Землю. Кроме того, я воспользовался IP-телефоном на борту МКС и позвонил Линдаут на мобильный телефон в то время, когда караван был в пути. Я выразил ей свою поддержку и восхищение ее действиями, и она сказала, что никогда не почувствует себя полностью свободной, пока не закончатся страдания ее сестер в Сомали, подтвердив тем самым, что для того, чтобы встать на орбитальную точку зрения, не обязательно находиться на орбите.
Работа основанного Линдаут фонда в Сомали — превосходный пример широкого взгляда на вещи и усиленной эмпатии. В признание этого в 2012 году фонд Global Enrichment Foundation за инициативу «Караван надежды» стал лауреатом награды сообщества «Хрупкий оазис» за гуманитарные заслуги. Столь широкий взгляд и усиленная эмпатия стали возможны главным образом потому, что Линдаут не позволила себе остаться в плену ограниченной системы взглядов. Вместо этого она героически вышла за рамки своей ситуации.
Со-трудники
Отойдя от ограниченной системы взглядов, представляющей, возможно, наибольшее препятствие для взаимопонимания, мы готовим пространство для формирования отношений и глобального сотрудничества. Эффективное сотрудничество — дело непростое. Создание и поддержание отношений требует усилий. Ценой сотрудничества может стать отказ от новых проектов в существующих организациях, а партнерство способно потребовать больших операционных издержек. Существует изрядная неразбериха в определении, что такое сотрудничество; это понятие нередко используется лишь для красного словца. Тем не менее, чтобы сделать первый шаг, нужно воспринять глобальное сотрудничество через призму орбитальной точки зрения, посмотреть на Землю как на единое сообщество, на сложную, живую систему, а не арену для своекорыстного соперничества.
Ключ к успешному глобальному сотрудничеству — это «мы», и партнерство подразумевается в самом слове «сотрудничество». Сотрудничество означает совместный труд во имя общей главной цели, а также признание достижения этой цели приоритетом над целями и желаниями каждого партнера в отдельности. Выбирая в качестве приоритета нечто большое и значительное, США и Россия смогли преодолеть наследие холодной войны и построить высокоэффективное сотрудничество. В основу легла уже не космическая гонка во имя статуса и победы одной из стран; обе стороны приняли решение работать вместе ради взаимной выгоды.
Успешное сотрудничество не требует полного единогласия и не подразумевает, что любое решение должно быть основано на равном вкладе сторон. Разные люди и группы людей берут ответственность за разные части головоломки. Каждый партнер привносит нечто уникальное, добавляя ценности всему проекту. Идеи, которые никто не считал возможными, приходят из неожиданных источников. В итоге такой вид сотрудничества находит решения более оптимальные, чем те, что может предложить каждый партнер в отдельности. Сотрудничество в этом смысле характеризуется систематической работой разных организаций над достижением общих целей, выгодных всему сообществу.
Развитие доверия
Как мы уже знаем, одним из ключевых элементов успешного сотрудничества США и России явилось доверие, достигнутое по мере построения крепких личных отношений. Совместная космическая программа началась не с соглашений и планов по сооружению огромной орбитальной станции. Напротив, в целях развития доверия стороны решили предпринять ряд промежуточных шагов меньшего значения, таких как отправка астронавтов и космонавтов в космос на аппаратах каждой из сторон или выполнение относительно простого стыковочного маневра. При этом было важно, чтобы неисполнение соглашения любой из сторон обошлось недорого: тогда, если партнерство не заработает, можно легко отложить запланированные совместные проекты.
Программа «Мир» — «Шаттл» потребовала меньше времени, ресурсов и усилий, чем впоследствии понадобилось для сооружения МКС, в которую нужно было вкладывать миллиарды долларов, что означало значительное увеличение финансовых рисков. Следовательно, прежде чем браться за программу МКС, было совершенно необходимо убедиться не только в осуществимости технических аспектов партнерства, но и во взаимном доверии, так чтобы все международные партнеры не сомневались, что другие стороны выполнят свои обязательства.
Одно из главных преимуществ достигнутого доверия — увеличение скорости и оперативности работ. Организации, построившие фундамент обоюдного доверия, могут в неожиданных и критических ситуациях действовать гораздо быстрее и эффективнее. С другой стороны, команды, которые не доверяют своим членам принятие решений, попытаются распространить ответственность за эти решения как можно шире, и, пока все не почувствуют себя в безопасности, работа будет простаивать. Время, необходимое для того, чтобы продвигаться вперед в процессе принятия партнером решения, обратно пропорционально уровню доверия, достигнутому в партнерстве.
Следовательно, еще одним решающим аспектом зрелости сотрудничества по МКС стало то, что по мере постепенного роста доверия разные партнеры получали все больше и больше полномочий и вместе с тем ответственности. После того как отношения сформированы, а надежность и компетентность продемонстрированы, такое разделение контроля является важным элементом настоящего сотрудничества. Важно оценить вклад каждого из партнеров и дать каждому возможность что-то сделать.
В начале партнерства по МКС многие в НАСА не ценили наработки русских, и наоборот. Однако, развивая сотрудничество шаг за шагом, обе стороны осознали, что «иное» не означает «худшее». Обе стороны поняли, что даже если другие члены команды не могут сделать того, на что способны вы, они все равно могут помочь. В сущности, не менее вероятно, что они смогут сделать то, на что неспособны вы, глубоко обогатив этим все партнерство, как это и происходило среди партнеров по МКС.
Для достижения такого уровня доверия нужно, чтобы члены команд или их руководители делились полномочиями, а то и уступали их. Истинное сотрудничество невозможно в полностью авторитарной среде. Порой приоритетность главных целей над частными целями партнеров приводит к стилю работы, который вы не планировали и который вам, быть может, не по душе, однако демонстрация готовности в любом случае поддерживать партнерство имеет большое значение для укрепления сотрудничества с обеих сторон.
Еще одно преимущество доверия партнерам заключается во встраивании в процесс избыточности, благодаря чему единичная неудача с меньшей вероятностью приведет к краху целого проекта. При конструировании космического корабля инженеры стараются избежать ситуаций, когда отказ отдельного компонента ведет к гибели корабля, команды или всей миссии. Точно так же лучшие стратегии сотрудничества не должны содержать единых точек отказа или целиком зависеть от конкретного человека или организации. Лучшие партнерские отношения выдерживают проверку временем, тогда как отдельные люди и организации приходят и уходят.
Линии связи
Точно так же как партнеры должны позволять друг другу проявлять свою компетентность и при необходимости действовать самостоятельно, в среде партнерства необходимы механизмы, обеспечивающие сотрудникам, непосредственно занятым решением проблем, свободный, открытый канал связи с руководством для обсуждения идей, предложений и уточнений. Те же, кто наделен правом принимать решения за всю команду или бизнес, должны доверять творческим способностям и интеллекту членов своей команды. Cвободная линия связи нужна также и руководству, чтобы донести свое видение процесса до тех, кто этот процесс реализует. Очевидно, чем меньше и сплоченнее команда, тем проще построить в ней отношения такого типа.
Руководители должны работать со своими подчиненными в формате сотрудничества. В прошлом от начальников ждали ответа на любой вопрос, а от нынешних руководителей ожидают правильных вопросов и умения выслушать ответ. Традиционная иерархическая модель с отдающим команды начальником, который представляет собой центральную точку сбора информации и принятия решений, изжила себя. Она неэффективна в нашем гиперсвязанном мире.
Для того чтобы решать фундаментальные задачи, стоящие перед человечеством, следует разработать механизмы, обеспечивающие такое взаимодействие между большими, разнообразными, рассредоточенными организациями, а также преодолеть сложности, связанные с взаимодействием людей, не разделяющих общую языковую и культурную среду. В таких условиях подчас бывает сложно разобраться, с какими людьми что обсуждать или кто обладает необходимыми для решения конкретной задачи знаниями. Здесь могут помочь социальные сети, и существуют технические средства, способные значительно повысить эффективность процессов и усовершенствовать принятие решений за счет своевременного предоставления полных, компактных, релевантных и практичных данных и инструментов. Можно найти экспертов в нужной области внутри своей организации или, при надобности, запросить помощь мирового сообщества. Однако, принимая этот новый, технологичный мир с его виртуальными сообществами, не стоит забывать о важности реальных личных отношений. Не стоит также окружать себя лишь тем, что уже известно: вещами, которые нам уже знакомы, или людьми, с которыми мы уже связаны.
Общие заслуги
При этом важно открыто признавать заслуги других. Ничто не разрушает доверие и сотрудничество быстрее, чем члены команды, которые присваивают себе достижения других или попросту их игнорируют. Лишь спустя многие годы совместных работ партнеры по МКС смогли публично признать вклад, сделанный другими партнерами. Здесь важна готовность преодолеть образ мышления, в соответствии с которым очернение партнеров или преуменьшение их заслуг позволяет нам выглядеть лучше, а наш вклад выставляет более значительным.
Сетевое сотрудничество
С орбитальной точки зрения сотрудничество характеризуется не только совместной работой внутри вашей собственной компании, неправительственной организации, страны, индустрии или группы, но также взаимодействием со всеми, кто находится в вашей сети сотрудничества. Сеть сотрудничества должна включать всех людей или группы людей, которые способны участвовать в решении конкретной проблемы или ситуации. Это может быть кто угодно из числа служащих, руководителей из других компаний, клиентов, покупателей или юристов. Тот, кто попадает под одну из этих категорий и сотрудничает с вами, должен считать задачу, в решении которой он участвует, в какой-то мере и своей тоже. Это особенно важно, если общий успех критичного проекта зависит от некоторого товара или услуги. В таком случае желательно постараться, чтобы поставщик товара или услуги чувствовал свою вовлеченность в проект.
Истинное сотрудничество, которое действительно ценно для группы, обычно подразумевает выход за пределы зоны комфорта и готовность вступить в новые, инновационные, а порой и нетрадиционные партнерские отношения. Если потенциальное сотрудничество кажется слишком непростым, вы, скорее всего, на верном пути. Если же оно далось вам легко, его, вероятно, следовало заключить не сейчас, а гораздо раньше.
Для действительно эффективного сотрудничества необходимо отдельных людей и группы, которые прямо неподконтрольны вашей организации, относятся к разным культурным слоям и, возможно, говорят на разных языках, мотивировать и вдохновлять работать сообща во имя значительных общих целей. Этот подход тяготеет к структуре организации, которая не очень хорошо стыкуется с традиционной иерархической моделью приказов и подчинения. По мере увеличения потребности в инновациях эффективность традиционной иерархической структуры часто падает.
Вот некоторые характеристики эффективного сотрудничества, в противовес неэффективным подходам.
Эффективное сотрудничество
Неэффективное сотрудничество
Члены команды разрешают конфликты и различия на уровне отношений, учитывают главную цель при определении наиболее эффективного способа использования ограниченных ресурсов или решения взаимоисключающих задач
Члены команды передают конфликты вверх по цепи управления, оставляя их на откуп руководству. Они лоббируют руководство, чтобы оно «правило» в их пользу, и ставят свою точку зрения выше общей точки зрения (орбитальной точки зрения)
Членов команды мотивируют в основном цели, потребности и задачи всей команды
Члены команды пытаются использовать командные ресурсы для достижения личных целей
Партнеры признают ценность вклада других партнеров
Партнеры убеждены, что иной подход — худший подход
Сотрудники вовлекаются в решение задачи, чувствуют задачу «своей»
Члены команды выполняют только непосредственно порученную им работу
Партнеры открыты к передаче полномочий
Партнеры ведут борьбу за власть
Все партнеры открыто признают заслуги остальных партнеров
Партнеры стараются выглядеть лучше за счет очернения других партнеров или преуменьшения их заслуг
Поощрение членов команды к поиску лучших, более эффективных решений
Конформизм ценится больше инноваций
Члены команды сотрудничают со всеми, кто находится в сети их сотрудничества, включая любых людей или группы, вклад которых может быть ценен для решения задачи
Члены команды сотрудничают и работают сообща только с теми, кто принадлежит к их компании, неправительственной организации, стране, индустрии или группе
Готовность выйти за рамки традиционной иерархической структуры
Приверженность укладу и традициям
Акцент на то, чтобы мотивировать и вдохновлять людей и группы, находящиеся как внутри, так и вне области управления организации
Акцент на мотивацию тех, кто находится в формальном кругу управления
Акцент на действии. Координация производится по мере надобности
Совещания ради совещаний
Широкий взгляд
Взгляд «как это нас касается»