Эти проволочки особенно досаждали, ведь столь многое зависело от времени. Шахтеры были замурованы в маленьком помещении с очень высокими температурой и влажностью. Прежде чем их обнаружили, запасы воды и пищи были очень скудными. Как психолог, Холланд понимал, что в таких условиях события могут принять крайне неприятный оборот. Он знал о драках, которые часто происходят между людьми в длительной изоляции. Вероятны были и другие социальные проблемы, а также расстройства здоровья и даже самоубийства. Если бы шахтерам не хватило сил и терпения, они бы подверглись ужасным мучениям. По мнению Холланда, было необходимо укрепить силы шахтеров и повысить их стойкость к лишениям до такого уровня, чтобы эти негативные последствия не развивались. И с каждым новым днем эта задача становилась все более сложной9.
Общая цель
Операция по спасению шахтеров имела очевидную главную цель: доставить всех 33 шахтеров на поверхность живыми и в настолько хорошем самочувствии, насколько это возможно. Объединить людей вокруг такой идеи было несложно, и эта общая задача вела к сплоченности действий, или, словами Холланда, к переключению в режим миссии. Можно сказать, вокруг операции сплотился весь мир. Информация, ресурсы, предложения и другая помощь приходили из университетов, научно-исследовательских учреждений, частных компаний, государственных агентств и от частных лиц. Корпорация Lighting Science Group из Сэтеллайт-Бич, Флорида, передала спасателям специальные подходящие для спуска в буровую скважину лампы: они излучали свет в тех частотах синего спектра, которые важны для налаживания циркадных ритмов и здорового режима сна и бодрствования шахтеров. Другая компания передала складной экран, помещавшийся в буровую скважину; его вместе с маленьким проектором отправили вниз, чтобы шахтеры могли устраивать сеансы видеосвязи со своими семьями на поверхности. Чилийское правительство организовало нечто вроде конкурса на дизайн раскладушки, которая бы складывалась в трубку 10 см в диаметре. Отклик превзошел все ожидания: уже через несколько дней спасательная команда получила несколько разных вариантов и начала спускать раскладушки вниз, шахтерам.
Отправка раскладушек в шахту представляла собой нечто большее, чем заботу о комфорте шахтеров; похоже, это помогло спасти некоторым из них жизни. Одно из последствий сна на горячих камнях — разрушение мышечной ткани, в результате чего в кровь выделяются вредные для почек вещества. Спасатели внимательно следили за здоровьем шахтеров, и, когда вниз отправили полоски для анализа мочи, результаты 16 из 33 шахтеров показали высокое содержание миоглобина, что свидетельствовало о разрушении мышечной ткани. Эти 16 человек находились на ранних стадиях почечной недостаточности10. Снабдив шахтеров раскладушками (и повысив уровень гидратации их организмов), команде медиков удалось избежать опасных последствий.
Спасение как таковое являлось задачей не из простых. Много опасений было связано с физическим извлечением такого количества людей через идущую сквозь пласты камня скважину диаметром 66 см. Операция включала в себя поддержание и мониторинг здоровья людей, обеспечение запасов кислорода, предотвращение панических реакций и подготовку к аварийным ситуациям, например к заклиниванию устройства для извлечения. Для того чтобы разрешить все эти и иные трудности, чилийское правительство попросило НАСА разработать спецификацию извлекающего устройства. Один из членов команды, доктор Джеймс Полк, начальник подразделения космической медицины НАСА, рассказывает: «Мы оформили требования так же, как это происходит при разработке космической капсулы. Каковы физиологические требования, медицинские требования, требования к каркасу?.. У нас получился многостраничный набор требований в привычном стиле НАСА»11.
Получив требования из НАСА, чилийцы отправили их на предприятия, в университеты и другие организации с просьбой прислать лучшие концепции извлекающего устройства. В ответ инженеры, студенты, производственные и военные организации, а также творческие люди занялись созданием прототипов и концепт-моделей. Вскоре в лагере уже было несколько действующих прототипов. «Лучшим оказался проект ВМС Чили, на нем и решено было остановиться… исходя из требований НАСА. ВМС Чили внесли несколько доработок и усовершенствований, а также выдвинули ряд интересных идей в замену многих наших требований. Результат вышел отличный»12.
Так или иначе, люди объединились вокруг общей задачи. Главная цель организовала людей со всего мира в сообщество, ориентированное на общий замысел, и мотивировала различные группы на общую самоотверженную, систематическую работу во имя спасения людей. Короче говоря, эта инициатива представляла собой сотрудничество с орбитальной точки зрения.
Брызги шампанского
13 октября 2010 года, чуть позднее 10 часов вечера, последний из спасенных шахтеров, начальник смены Луис Урзуа, поднялся из шахты. После 69-дневного подземного заточения для подъема на поверхность всех людей понадобилось примерно 24 часа. Когда устройство, напоминающее нечто среднее между промышленным подъемником, торпедой и космической капсулой, показалось на поверхности, лагерь охватило ликование. В воздухе летали воздушные шарики и конфетти, пенилось шампанское, повсюду сверкали фотовспышки. Когда из капсулы выбрался завернутый в чилийский флаг Урзуа, лагерь взорвался дружным «Chi! Chi! Chi! — le! le! le! Los mineros de Chile!». Спасатели поливали друг друга шампанским, плясали и кричали от радости.
Обнявшись с членами своей семьи, Урзуа следом обнял президента Пиньеру. Комментатор новостей «Би-Би-Си», освещавший это событие, сообщил: «Подземный босс обнимает наземного босса. Это люди совершенно разного происхождения: один из них миллиардер, рожденный в роскоши, другой — обычный шахтер… И вот они здесь, соединившись в момент разрешения этого долгого и изнурительного испытания и кризиса»13. Со слезами на глазах Пиньера сказал Урзуа: «После всего случившегося ты уже не такой, как прежде, и все мы уже не такие. Мы никогда этого не забудем»14. Следом за президентом все запели национальный гимн Чили, каждый с шахтерской каской, прижатой к сердцу, и наконец все завершилось долгим «Chi! Chi! Chi! — le! le! le!». По этому случаю командир МКС Даглас Уилок загодя послал сообщение от имени экипажа МКС, поздравляя «героев над и под землей»15.
Сфокусированное сотрудничество
Горячая поддержка чилийских шахтеров и их последующее спасение — пример по-настоящему сфокусированного сотрудничества. Эл Холланд отметил, что эта операция очень укрепила его веру в человечество. С технической же точки зрения это мероприятие продемонстрировало силу междисциплинарного сотрудничества. Две, на первый взгляд, совершенно разные среды — открытый космос и подземные глубины, — будучи сопоставлены одна с другой, дали набор эффективных решений. Как сказал Джеймс Полк, «в дело пошло… множество уроков, полученных из опыта космических полетов, а психологические наработки с программы МКС — даже в большей мере, чем мы ожидали. И, к нашей общей радости, результат получился крайне позитивным: 33 человека спасены от гибели»16. Вступив во взаимодействие с НАСА, чилийцы получили доступ ко всему космическому сообществу. «Благодаря связи МКС с остальным миром, — продолжает Полк, — при необходимости я мог обратиться к хирургу из Японии, к хирургу ЕКА [Европейского космического агентства], канадскому летному хирургу, русскому летному хирургу. Все мы — глобальная сеть, единое сообщество».
Огромную роль в этой операции играли технологии: на них в значительной степени опиралось международное сотрудничество, и благодаря им оказалась возможной связь с шахтерами под землей. Социальные сети, электронная почта, скайп и другие средства коммуникации позволили примерно двум сотням спасателей в лагере быстро организовывать работы и обмениваться информацией с остальным миром. И весь мир откликался, предлагая идеи, разработки и поддержку.
Другим ключевым фактором сотрудничества явилась полная готовность руководителей операции к открытому, честному, двустороннему диалогу, а также к руководству на личном примере. Так, министр горнодобывающей промышленности Лоренс Голборн принял решение в разговорах с замурованными шахтерами, их семьями и репортерами сообщать не только об успехах операции, но и о неудачах. «Политика информационной прозрачности была заранее принятым, осмысленным решением, — объясняет он. — Людей было слишком много, скрывать что-либо от них было в любом случае бесполезно. Поступив иначе, мы лишились бы их доверия»17.
Степень открытости к новым идеям в организациях нарастает и спадает, не исключая даже НАСА. Руководители спасательной операции оказались готовыми к восприятию новых идей и к диалогу, поскольку исход ситуации был слишком неопределенным, ставки — высокими, а имевшийся опыт — слишком скудным для данного случая. Неопределенность и риски имеют ключевое значение в мотивации сотрудничества и открытости в больших организациях, говорит Холланд: «Тогда они в большей степени готовы сотрудничать, более готовы к экспериментам, и они становятся бескорыстнее, поскольку опасаются негативных последствий».
Степень открытости к новым идеям в организациях нарастает и спадает, не исключая даже НАСА. Руководители спасательной операции оказались готовыми к восприятию новых идей и к диалогу, поскольку исход ситуации был слишком неопределенным, ставки — высокими, а имевшийся опыт — слишком скудным для данного случая. Неопределенность и риски имеют ключевое значение в мотивации сотрудничества и открытости в больших организациях, говорит Холланд: «Тогда они в большей степени готовы сотрудничать, более готовы к экспериментам, и они становятся бескорыстнее, поскольку опасаются негативных последствий».
Операция по спасению в Чили явила собой глобальную инициативу по решению проблемы уровня взгляда червя, и в данном случае все обошлось благополучно. В следующих двух главах рассмотрим некоторые факторы, способные помешать подобным объединенным инициативам, особенно в связи с работой организаций, занимающихся вопросами развития. Мы также рассмотрим некоторые успешные проекты и изучим ценность вклада сообщества в глобальном масштабе.
Глава 8
Сложности развития
Спасение чилийских шахтеров, так же как сотрудничество по МКС и предшествовавшее ему партнерство США и России, являет собой прекрасный пример орбитальной точки зрения в действии. Однако, несмотря на имеющиеся в нашем распоряжении технологии и ресурсы, мы до сих пор отягощены множеством сложных проблем, и по большому счету складывается впечатление, что мы не способны на глобальное сотрудничество или не хотим его. Это относится даже к таким областям, как работы в области развития, в которых, как можно было ожидать (а обычно так и есть), занят наибольший процент людей, понимающих орбитальную точку зрения и практикующих усиленную эмпатию.
Стимулируя изменения
Осенью 2004 года я встретил Эвана Томаса, 21-летнего практиканта по специальности «аэрокосмическая техника» из Колорадского университета, который работал в космическом центре Линдона Джонсона при НАСА. Я интересовался работами в области развития, а Эван уже имел в этом немалый опыт. Он путешествовал по таким странам, как Куба, Непал и Вьетнам, и выступил основателем одного из отделений инициативы Engineers Without Borders (EWB-JSC)[12].
На момент нашей встречи Эван как раз вернулся из посвященной задачам развития экспедиции в Руанду, которую он инициировал и которой руководил. Эван и несколько других волонтеров рассказали мне о проекте, над которым они работали, а я — об основанном мною некоммерческом фонде Manna Energy Foundation (MEF)[13]. Изначально MEF создавался лишь для того, чтобы пропагандировать возобновляемую энергию: чем больше мы узнаем о возобновляемой энергии, тем яснее видна связь между энергоснабжением и снижением уровня нищеты. Однако мы с сооснователями фонда изначально хотели сделать его самофинансируемым1. Тогда я еще не знал об общественных предприятиях или общественном бизнесе. Я понимал лишь, что, если мы сможем создать бизнес-модель, поддерживающую гуманитарные цели организации, у нас появится возможность заняться долгосрочным стратегическим планированием без необходимости постоянного сбора средств.
С тех пор MEF превратился в инкубатор социальных проектов, ориентированный на использование мощи бизнеса для создания финансово устойчивых механизмов решения социальных и экологических проблем. В рамках этой инициативы MEF запустил проект Geeks Without Frontiers[14], возглавляемый серийным предпринимателем Майклом Поттером. Цель этого проекта — предоставление широкополосных Wi-Fi-решений предпринимателям в развивающихся странах. Кроме того, был запущен проект Manna Energy, направленный на финансирование инициатив по очистке воды; он основан на совершенно новой и непроверенной финансовой модели.
В январе 2006 года я побывал в Руанде в рамках совместной гуманитарной поездки EWB-MEF. Чуть позже Эван подключился к работе MEF, продолжая исполнять роль президента EWB-JSC. До этого Эван испытывал определенные трудности: порой огромные усилия затрачивались на добычу средств для развивающего проекта, которым он управлял и который впоследствии закрывался из-за невозможности найти дополнительные средства, необходимые для его работы.
Эван искал способы масштабирования желаемых воздействий таким образом, чтобы не терялась ориентированность на долговременную перспективу. Он выяснял, как оказывать позитивные воздействия, которые обладали бы устойчивым эффектом, опирались на адекватные технологии, а также одновременно вписывались в широкую картину уровня региона и включали в себя детали повседневной жизни местного сообщества на уровне взгляда червя. В сущности, Эван хотел изменить ситуацию с орбитальной точки зрения, и, поскольку MEF находился в поиске аналогичной финансово устойчивой модели, имело смысл объединить силы.
В 2007 году мы сосредоточились на углеродных кредитах — системе, созданной ООН в рамках Киотского протокола. Мы учредили проект Manna Energy, объединяющий наши знания о Руанде с разработанной нами концепцией «Углеродные кредиты за питьевую воду». Мы разрабатывали модель финансирования проектов по очистке воды на благо приблизительно миллиарда не имеющих доступа к чистой воде людей по всему миру. В течение следующих шести лет Эван возглавлял в Manna Energy команду, которая развивала в Руанде первую программу ООН «Углеродные кредиты за питьевую воду». В 2011 году применение этой модели привело нас к сотрудничеству с международной текстильной и социальной компанией Vestergaard Frandsen, в результате чего в сельскую Кению было поставлено около 900 000 домашних фильтров для очистки воды, что отразилось на жизни примерно 4,5 млн людей. В 2013 году этот курс привел нас также к инициативе по поставке водоочистительных фильтров беднейшим 25% жителей Руанды — примерно 3 млн людей.
Все эти инициативы финансировались и до сих пор финансируются преимущественно за счет углеродных кредитов, которые предоставляются покупателям лишь после демонстрации конкретных результатов программы. Кроме того, мы стараемся поощрять в большей мере поддержку существующих проектов, чем запуск новых. Таким образом, исполнители этих финансируемых за счет углеродных кредитов проектов получают оплату не за их запуск, а за видимый результат, который оценивается по объему отфильтрованной воды в литрах. Это создает сильнейший финансовый стимул для поддержания фильтров в рабочем состоянии, организации эффективных обучающих программ и проведения мероприятий по замене фильтров, отработавших свой ресурс. А строгость документации, которую необходимо вести для верификации углеродных кредитов, ведет к значительному увеличению подотчетности этой программы.
Сотрудничество в Кении привело к выпуску первых в мире углеродных кредитов за очистку воды. В 2013 году руандские активы Manna Energy приобрела британская компания DelAgua, которая сейчас инвестирует в Руанду до 60 млн долларов. Недавно сформированная дочерняя компания DelAgua Health ведет в Руанде проект Tubeho Neza («Живая стена»), и Эван Томас стоит во главе этой инициативы под эгидой DelAgua.
Работая над этим и другими проектами, мы наладили близкие отношения с сообществами по развитию и гуманитарной помощи как внутри, так и вне государственного сектора. Помимо работ в области очистки воды, мы приобрели опыт преодоления непредвиденных проблем, что помогло выработать систему взглядов на сообщество по развитию в целом.
А работает ли система?
Большая часть людей, занятых в глобальных проектах здравоохранения, развития и борьбы с нищетой, — хорошие люди, которые хотят улучшить мир и вкладывают в это все свое старание. Однако, несмотря на многие миллиарды долларов помощи, которые перешли из развитых стран в развивающиеся в течение последних десятилетий, а также тяжелую работу и жертвы миллионов хороших людей по всему миру, перед нашим глобальным сообществом до сих пор стоит множество сложнейших проблем. Мы сделали впечатляющие шаги для преодоления этих сложностей, но, если мы сравним наши успехи с тем, чего могли бы достичь, вложи мы в это больше строгости, дисциплины и сотрудничества и смотри мы на это шире, в долговременной, а не краткосрочной перспективе, — вопрос, насколько вообще работает эта система как таковая, покажется вполне закономерным.
Легко бросить на это поверхностный взгляд и решить, что всему виной, скажем, коррупция в правительствах развивающихся стран, однако мы не должны перекладывать все проблемы на одну лишь коррупцию, как и на любой другой одиночный фактор. Придерживаясь широкого взгляда на вещи и при этом опускаясь до деталей уровня взгляда червя, мы увидим, что системы, используемые для борьбы со стоящими перед человечеством проблемами, во многом сами являются источником проблем. Немалое число факторов делает наши глобальные организации по развитию менее эффективными, чем они должны быть: это и нехватка эффективной обратной связи, и неспособность показать наглядные результаты, и ориентированность на краткосрочное мышление, и чрезмерное увлечение «инновациями» в ущерб проверенным подходам, и организационная структура с нехваткой опытных руководителей среднего звена, и бюрократическая инерция, и разрушительное соперничество организаций, которым следовало бы сотрудничать. Многие из этих недостатков свойственны также и правительствам, и в любом случае они способны тормозить прогресс в решении глобальных задач.