Слова о том, что Карачинский «в совершенстве» овладел искусством публичных высказываний, отражают мнение не только журналистов и экспертов отрасли. С того года Анатолий стал первой публичной фигурой компьютерного бизнеса. Не случайно именно он попал на знаковую встречу представителей элиты бизнеса с Владимиром Путиным, только что избранным президентом, в 2000 году. За круглым столом с Путиным мирно сидели президент ЛУКОЙЛа Вагит Алекперов, глава группы «Уралмаш-Ижора» Каха Бендукидзе, президент «Сургут нефтегаза» Владимир Богданов, гендиректор пивоваренной компании «Балтика» Таймураз Боллоев, президент «Транснефти» Семен Вайншток, гендиректор «Сибирско-Уральской алюминиевой компании» Виктор Вексельберг, председатель правления «Газпрома» Рем Вяхирев, гендиректор «Русского алюминия» Олег Дерипаска, президент «Видео Интернэшнл» Юрий Заполь, гендиректор «ВымпелКома» (сеть «БиЛайн») Дмитрий Зимин, президент группы компаний IBS Анатолий Карачинский, председатель правления ИМПЕКСбанка Олег Киселев, председатель наблюдательного совета Промышленно-строительного банка Владимир Коган, председатель совета директоров Новолипецкого меткомбината Владимир Лисин, гендиректор «Северстали» Алексей Мордашов, президент группы «Интеррос» Владимир Потанин, председатель совета директоров Международного промышленного банка Сергей Пугачев, президент Горьковского автозавода Николай Пугин, председатель совета директоров Альфа-банка Михаил Фридман, председатель правления «ЮКОСа» Михаил Ходорковский, президент «Сибнефти» Евгений Швидлер.
Журнал «Итоги» писал: «По мнению одного из организаторов встречи Бориса Немцова, было объявлено об окончании эпохи “дикого капитализма” и… фактически поставлена точка в истории первоначального накопления капитала в России». Там же между делом говорилось о том, что в России появились «придворные» олигархи[161].
Любой читатель, мало-мальски знакомый с нынешней элитой бизнеса, может спокойно разделить тот стол на две половины; но эти половины не такие, как у яблока, ведь оставшиеся в числе «придворных» бизнесмены – те еще фрукты. Борясь за сохранение своего бизнеса, они «мочили в сортире» конкурентов.
Но это все было в далеком будущем, а пока Анатолий Карачинский, поддавшись, наверное, общему настрою на позитив, устроил в 2001 году встречу лидеров своей отрасли с новым президентом. В ней приняли участие Аркадий Волож – генеральный директор компании «Яндекс», президент группы компаний «КомпТек»; Ольга Дергунова – глава представительства Microsoft в Москве; Наталия Касперская – генеральный директор ЗАО «Лаборатория Касперского»; Алексей Кудрявцев – генеральный директор «Крафтвей Компьютер»; Борис Нуралиев – директор фирмы «1С»; Георгий Пачиков – генеральный директор фирмы «Параллел Графикс»; Александр Сауров – председатель совета директоров Инновационного центра новых технологий; Евгений Велихов – директор Курчатовского центра и Михаил Якушев – представитель фирмы Global One.
Глосса о встрече и проблемах отрасли
Одна из основных проблем в развитии отечественного ИТ-бизнеса – непонятно, кто у нас в стране отвечает за эту область. И этот вопрос также серьезно обсуждался на встрече. Мне кажется, что в результате обсуждения стало понятно, что такая структура нужна. Нужно обратить внимание, что речь идет не о создании очередного экспертного совета. Точнее, сам по себе экспертный совет может быть очень хорошим механизмом выработки полезных идей, но в первую очередь нужно создать мощный аппарат, который смог бы реализовывать эти идеи.
Хотелось бы отметить, что на встрече речь шла не о получении каких-то льгот от государства, дискуссия шла о том, как использовать имеющийся потенциал страны, который сегодня реализуется на доли процента. Было высказано много интересных идей, и Владимир Владимирович в заключение отметил, что многие из них кажутся ему важными[162].
Журнал «БОСС» взял у Анатолия Карачинского интервью по поводу встречи с Владимиром Путиным. «Я уже ветеран встреч с президентом – участвовал чуть ли не во всех его беседах с бизнесменами, – говорил он. – Знаю разные форматы встреч. И уверяю: эта к “пиару” не имела никакого отношения». Карачинский тогда полагал, что Путин «стремится, как мне кажется, к чему-то более современному, к модернизации страны. К тому, чтобы опираться на ученых, использовать человеческий ресурс. Стремится к величию, но основанному не на силе, а на интеллекте, экономике». Не забыл он и Германа Грефа, который вместе с сотрудниками Центра стратегических разработок обращался тогда «к практикам, говоря: мы ищем точки прорыва. Я и мои коллеги тогда обрисовали ему перспективы IT как одной из таких точек. Герман страшно заинтересовался, уделил этой проблеме много внимания в своей стратегической программе, рассказывал о перспективах информационных технологий в России Путину»[163].
Зря, наверное, Карачинский с коллегами указывали Грефу на точки прорыва: в суете встреч в верхах, прошедших в последующие годы, идею создания органа, отвечающего за отрасль, тихо похоронили. А в 2006 году, когда на заседании Совета по конкурентоспособности министры и представители бизнеса обсуждали подготовленный МЭРТ пакет мер по поддержке промышленных экспортеров, «Герман тотчас запретендовал на создание спецведомства, ответственного за промэкспорт, или хотя бы департамента». «Создание департамента не решит вопроса», – пресек его премьер Михаил Фрадков, пояснивший, что «в 40 странах несметное количество людей сидит и ничего не делает! Их загружать нужно».
«В повисшей тишине, – писал журнал “Профиль”, – раздался робкий голос Анатолия Карачинского, президента группы компаний ИБС. Он пытался выяснить, определилось ли в конце концов правительство с тем, какие отрасли экономики поддерживать.
– Наша отрасль растет на 50 % в год. Она достойна поддержки. Нам деньги нужны на инфраструктурные проекты. А то у нас надежда образовалась, мы варежку разинули, а теперь…
– Ну что вы все плачете? – нашел наконец на ком отыграться Герман Греф. – Что вам нужно? Растете на 50 % в год и все никак не остановитесь. Да еще и все плачете. Если вам нужна жилетка, то вы ее получите. У вас льготы беспрецедентные»[164].
Зря Герман Греф ляпнул про жилетку. Зачем Анатолию Карачинскому плакаться, тем более в жилетку тогда еще чиновника высокого ранга? Если читатель зайдет на портал РИА «Новости», то он найдет примеры того, как Карачинский публично рос, что подтверждалось рейтингами «DATOR Top100» 1994, 1995, 1996, 1997 и 1998 годов и «TOP-PROFI» 1995, 1996, 1997, 1998 и 1999 годов, а еще он стал победителем конкурса «Предприниматель года 2003 – Россия», учрежденного компанией «Эрнст энд Янг» и проводимого в 35 странах мира, в 2004 году представлял Россию на международном конкурсе в Монако, где ежегодно выставка Monaco Yacht Show собирает множество ценителей яхт.
Множество ценителей искусства и яхт собрала в тот год, когда Греф прилюдно «пристыдил» Карачинского, выставка на курорте Пирогово с шаловливым названием «Легкость бытия». «В качестве главного гвоздя предполагалась выставленная в павильоне “Здесь и сейчас” картина “С чего начинается Родина”, созданная руководимой художниками “артелью олигархов”, среди которых значился и Анатолий Карачинский. Писанное “золотыми кистями” полотно и вправду впечатляет, – язвила журналистка “Ъ”. – На берегах Клязьминского водохранилища резвятся полуобнаженные атлеты и атлетки, играют дети и бродят изысканные жирафы. В общем, рай да и только. Впрочем, в контексте остальных павильонов утопия оказывается куда менее китчевой»[165].
Что уж тут говорить о другой «картине» с тем же названием, но не в Москве, а в Питере. Именно там в декабре 2010 года Владимир Путин признался, что не умеет играть на рояле, а только «тыкает двумя пальцами по клавишам». Тем не менее «практически все телеканалы продемонстрировали, как премьер на благотворительном концерте в Петербурге сыграл на рояле “С чего начинается Родина” и спел на английском языке песню с джазовыми музыкантами[166].
В том же декабре, и тоже в Питере, Анатолий Карачинский выступал с публичной лекцией на Инновационном конвенте. Рассказывая о том, как его компания открыла филиал в Канаде, он привел забавную историю о деньгах и чиновниках.
«Лет пять назад приходит человек и говорит: «Я из местного правительства, мы за вами внимательно следим».
Все перепугались.
Он говорит: «Нам нравится, что вы делаете, и мы хотим дать вам денег».
Мы говорим: «Нам не надо ничего!»
Он говорит: «Ребята, это грант для проектов. Вы не можете его потратить нигде, кроме Канады. 200 тысяч».
«Ну ладно, давайте. Потратим».
В этом году мы там совсем большие стали, про нас очень много пишут. Приходит другой человек и говорит: «Ребята, мы решили дать вам миллион в виде гранта. У нас есть программа поддержки стартапов».
«Ну ладно, давайте. Потратим».
В этом году мы там совсем большие стали, про нас очень много пишут. Приходит другой человек и говорит: «Ребята, мы решили дать вам миллион в виде гранта. У нас есть программа поддержки стартапов».
Ровно в этот же день мне звонят и говорят: «Нам канадцы предлагают миллион».
Я говорю: «Конечно, берем».
Ровно в этот же день ко мне приходит человек и говорит: «Я хочу с вами встретиться. Я из МВД».
– Он канадец (вопрос из зала)?
– Нет, здесь встретились, в Москве.
Он говорит: «Мы здесь за вами внимательно следим. Мы довольны вашими успехами. Вы хорошо растете. Мы думаем, вы должны нам миллион».
– А почему?
– Делиться надо!
Разница была в несколько часов. Буквально.
– Так поделились?
– Я не буду дальше рассказывать (смех в аудитории).
Аудитория, судя по записи, действительно смеялась от души, а Карачинский между тем обрисовал ей варианты будущего. И смех сразу прекратился. «Вариантов – два: либо вы с кем-то договоритесь, и с кем-то будете коррумпироваться, и вас будут использовать в качестве отмывочной конторы для кого-то, – сказал Карачинский. – Второй вариант – делать бизнес на конкурентном рынке»[167].
ПОСТ О БУДНЯХ ГЕДОНИСТА И ПО ЖИЗНИ ОПТИМИСТА
СЛУЧИЛСЯ КРИЗИС – И МЫ В ЖОПЕ!Судьба любого человека испытывает на прочность. Испытывает она и компании. В 1998 году компания Карачинского прошла первое испытание большими деньгами и дефолтом. «В 1998 году была очень сильная встряска: ведь ING вложился в меня и в результате было 20 миллионов кэша на счетах, которые мы не тратили до кризиса, – рассказал мне Карачинский. – Мы очень много думали о том, что надо диверсифицировать бизнес, у нас была компания, которая занималась системами, компания, которая продавала оборудование… Понимали, что диверсификация – это очень важная вещь для того, чтобы быть устойчивыми… У нас всегда было много клиентов, телефон звонил с утра и до ночи. И вот случается август 1998 года. Сентябрь. Телефон не звонит вообще. Мы страшно испуганные. Сидим, считаем, – у нас 2000 человек работает, [у всех] семьи. Мы начинаем считать и понимаем, что при тех деньгах, которые на счетах, мы можем, не заработав ни одного доллара, еще два года протянуть. Это хорошая новость для меня, но я начинаю думать: вот я делал все правильно, диверсифицировался и так далее, но случился кризис – и мы в жопе!
А на Западе все растет, везде сумасшедший рост».
На Востоке, кстати, тоже сумасшедший рост, и в странах Латинской Америки, где модели бизнеса компаний подстраивались под глобализацию. Тем же путем одним из первых в России пошел Карачинский. «Что же такое, когда у нас плохо, у них хорошо, – сам себе задал вопрос Анатолий. – Думаю, значит, надо дифференцироваться не только в стране, но и географически. Надо делать там бизнес тоже. Я начал смотреть, что есть в мире, и обнаружил индусов, очень удивился: они разрабатывают софт для всего мира. Я потратил год и занимался только Индией: читал все, что было написано, находил людей, расспрашивал их, как все устроено. В результате в конце 1999 года я пришел к убеждению, что можно попробовать! Сказал: “Все, мы создаем компанию, которая будет писать программы только для Запада”. Мне сказали, что я сумасшедший, это невозможно».
Глосса о сумасшедшем руководителе
Когда я начинал, на меня смотрели как на полоумного. Но мы начали все строить, и через четыре года мы понимали, что мы лучше индусов. Мы начали с нуля, никого не было – всего 10 человек. Потом нам повезло: случайно мы встретились с «Боингом» и показали ему разработку, которую для себя делали. Они попросили делать ее и для них. Тут пришло IBM, у них была другая проблема – очень много клиентов, у которых стояли мейнфреймы. В мире уже нет людей, которые работают на таких машинах. Мы собрали первые 20 человек. Они приехали, сделали интервью и просто, говоря по-русски, о…ли! Они спрашивают: где вы таких людей берете. И мы стали работать с IBM. Сейчас [таких людей] огромное количество. 4 тысячи человек только на Запад работают. Потом обнаружили, что пишем программы не так плохо, но не продаем, и начали учиться у индусов продавать. Вот так бесконечный процесс обучения происходил!
Выступая с публичной лекцией на Инновационном конвенте, Карачинский обратил внимание участников на то, что в России тоже есть компании, успешно реализовавшие такую стратегию. Но более серьезно он рассказал об этом чуть раньше журналу «БОСС»: «“Лаборатория Касперского”, например, на первом этапе своего развития почти целиком ушла на иностранные рынки. Эта компания большую часть своей жизни вообще не интересовалась российским рынком. Но как только она доказала свои преимущества на глобальном рынке, она стала интересна и российским потребителям. В ответ компания стала серьезно работать и в России». В том же интервью Карачинский объяснил, что в России «существуют разные мотивации и ключевые черты предпринимателей для разных типов бизнеса».
Глосса о категориях бизнесов
Распространена категория бизнесов, которую весьма условно можно отнести к бизнесу вообще: «сесть на потоки», «распилить», монополизировать с помощью дружбы с властью какую-то «золотую жилу»…
Такой «бизнес» довольно широко представлен как в России, так и в других, прежде всего развивающихся странах. Для него важны связи, умение договариваться с властями предержащими, умение дружить с нужными людьми, административный ресурс. По мере развития бизнес-среды такие псевдобизнесы почти полностью исчезают.
Если же рассматривать реальный, настоящий бизнес, то существуют две его категории: малый и средний бизнес и бизнес крупный. Малая или средняя компания занимает некую рыночную нишу и живет в этой нише – хорошо живет, между прочим!
Для малых и средних предпринимателей важны целеустремленность, креативность. А также наличие предпринимательского гена, предпринимательского чутья, харизмы – ведь в небольшой компании нужен яркий, харизматичный лидер[168].
Напомню читателям, что такой харизматической личностью для компании Intel был в свое время Энди Гроув. Став преподавателем курса по стратегическому управлению в школе бизнеса при Стенфордском университете, он вывел новую формулу управления: «Стратегически переломные моменты – это период в жизни компании, когда сама ее основа должна измениться». Как инженер и менеджер, он рассмотрел технологические инновации, вызывающие волны во всех сферах. «Основное технологическое правило гласит: все, что может быть сделано, будет сделано», – пишет Энди Гроув. Именно поэтому легкое дуновение конкурентного ветерка вдруг превращается в ураган, разрушающий с десятикратной силой технологической волны все устои той или иной отрасли. В результате уже на новом витке инноваций создаются не только новые продукты и услуги, но и новые виды конкуренции, о которых никто не подозревает. Это состояние отрасли, фирмы и даже работника Гроув называет «стратегически переломным моментом». Как предугадать наступление шторма? Прежде всего смотреть на поведение тех, кто чувствует его приближение. Ведь как и в природе, когда животные первыми реагируют на ненастье, в реальном бизнесе приближение ураганной мегаконкуренции первыми замечают простые покупатели; а уж потом в самой компании возникает новая система взглядов, новое понимание, новые модели действий – и, наконец, когда переломный момент наступает, разрабатываются новые корпоративные заявления. Ураган легче пережить вместе, однако потеря управляемости восстанавливается только корпоративной культурой, только она позволяет быстрее адаптироваться к изменениям бизнес-ландшафта. «Не оплакивайте старый порядок вещей. Он никогда не вернется, – советует Эндрю Гроув. – Используйте всю вашу энергию до последней капли на приспособление к новому миру, на приобретение навыков, которые понадобятся вам, чтобы процветать в нем и придать ему нужную форму. В то время как старая территория предоставляет ограниченные возможности (или вообще их не предоставляет), новые земли дадут вам будущее, ради которого стоит рискнуть»[169].
На мой взгляд, Анатолий Карачинский чем-то неуловимо похож на легенду американского бизнеса, и мысли высказывает схожие, не заимствуя их у моего тезки. Рассуждая о перспективах бизнеса, он говорит: «Представьте себе: появляется устройство, вбирающее в себя сразу все информационные каналы. И – побеждает на рынке. Теперь все без исключения коммуникации с потребителем пойдут через эту единственную “дырочку”. Любые существующие сегодня бизнес-модели после этого должны умереть. Или, по крайней мере, сильно мутировать. Мир изменится. И финансовые потоки, которые при этом будут перераспределены… Мы пытались сделать какие-то оценки. Когда зашкалило за сотни триллионов, мы решили, что у нас с математической моделью что-то не в порядке. В ближайшие годы мы с вами станем свидетелями, быть может, самой крупной промышленной войны в развитии технологий. Ее жертвами могут стать сегодняшние гиганты бизнеса. Это будет впечатляющее зрелище. Не пропустите»[170]. Что делать в эпоху глобальных перемен? Можно поиграть в Сколково, можно собраться с мыслями.