Если с западными менеджерами на первых порах трудно было находить общий язык, то с западными партнерами, наоборот, отношения складывались неплохо. Во многом это было связано с тем, что сам бизнес – а речь идет о новой отрасли – «был не только бизнесом, но и сообществом энтузиастов». «Наши коллеги-партнеры помогали нам чем могли (надо заметить, что “Лаборатория Касперского” не имела никаких дополнительных источников финансирования, кроме своих продаж), – подчеркнула Наталья в одном из интервью. – Один обеспечивал инфраструктуру серверов в Европе. Другой разрабатывал дизайнерские концепции. Третий давал советы по ценообразованию. Были, конечно, и обманщики, которые пытались стащить нашу торговую марку или недоплатить нам денег». Как бы то ни было, компания Натальи старалась предоставлять партнерам «самые лучшие условия». Ведь «борьба велась не столько за бренд, сколько за качественных партнеров. Мы “отбивали” партнеров у Trend Micro, McAfee и других сильных конкурентов, предоставляя партнерам лучшие условия, лучшую поддержку, обеспечивая (что немаловажно) искреннее человеческое отношение»[324].
И все же, после всех этих перипетий с директорами по маркетингу и конкуренцией за партнеров, к самому маркетингу как одной из функций любой организации у Натальи уважительное отношение: она считает, что маркетинг – «основа всего». «Продукт начинается с маркетинга и заканчивается маркетингом, – пояснила она в одном из интервью. – Многие российские компании – разработчики ПО этого не понимают. Они пытаются продавать свой софт, не анализируя рынок. А потом удивляются, почему их [продукты] никто не покупает. А их проблема заключается именно в маркетинге продукта. Вот потому так мало на нашем рынке успешных компаний»[325].
Строительство успешной компании требовало особого внимания к кадрам. Например, ввели полуторачасовую программу, где основатели рассказывали о становлении и развитии фирмы. «Когда они задают вопросы из зала, я всегда кого-нибудь отмечаю: вот человек толковый, – и беру его на заметку, – объяснила пользу таких встреч Наталья. – Так и знакомлюсь с новыми лицами». Но новомодные кадровые технологии, которые предлагались для внедрения, чаще мешали, чем помогали.
Глосса об аттестации персонала
Есть такое модное слово – аттестация. Этой западной технологией одно время все очень увлекались и внедряли ее повсеместно. Суть в следующем: сотрудника оценивает его непосредственный начальник, его коллега и подчиненный, а кроме того, он отвечает на целый ряд вопросов, и на основе всего этого делается вывод о его эффективности. Когда я посмотрела на первые результаты такого тестирования, то пришла в ужас: первое место занял человек, который вообще никак себя не зарекомендовал. Что-то было явно не так с критериями оценки… Кроме того, эта процедура очень нервировала персонал, и в особенности программистов – а ко всему, что их касается, я отношусь особенно чувствительно. На следующий год мы попытались смягчить аттестацию, но даже в таком варианте она оказалась достаточно бессмысленной. С тех пор я ее отменила. К нашим сотрудникам эта технология неприменима. При этом на нее тратится масса усилий. Я заметила, что специалисты по персоналу и финансисты очень склонны к подобным играм – все бы им замерять, тестировать… А для меня все кончилось тем, что я просто рассталась с директором по персоналу. Никаких «эйчаров» у нас больше нет – есть управление по работе с персоналом, которое занимается наймом, тренингами и адаптацией новичков.
Не менее сурово относится Наталья к новомодному слову «тимбилдинг», которое означает командообразование. «Никаких тимбилдингов! Мы все это отменили и живем отлично! – полагает она. – Это же трата времени, имитация деятельности. Вы замечали, как важничают HR-директора? У них ведь большая зарплата, и потому возникает пропорциональная ей жажда деятельности. Кроме того, в их мире есть множество модных тенденций. Это кошмар! Сегодня персонал модно погружать в море, завтра – оставлять без воды на жаре. Все это якобы призвано повышать корпоративную культуру. Людей водят строем, заставляют скандировать идеологические речевки и петь хором гимны»[326].
Глосса о кадрах
…Наша основная задача и состоит в том, чтобы удержать людей. Программисты в этом смысле народ очень тонкий – одними материальными благами их удержать невозможно. У них свои ценности – им надо, чтобы работа была интересная, чтобы не зажимали особенно, чтобы режим свободный был… Я, к примеру, никогда не буду вводить систему контроля прихода на работу: хочешь приходить в полдень или позже – пожалуйста. Главное, чтобы твой кусок работы был сделан. Когда? Да хоть ночью![327]
Не стоит сгущать краски: Наталья вовсе не отвергает все, что можно перенять из хороших теоретических посылок. Например, любимыми книгами, оказавшими сильное влияние на ее мировоззрение, она называет «От хорошего к великому» и «Построенные навечно» Джима Коллинза. «Первая про то, как стать великой компанией, вторая – как ей остаться, – говорила она “Секрету фирмы”. – В свое время эти книги сильно помогли мне понять – нет, не что надо делать, а чего делать не следует»[328]. Во второй книге, в частности, речь идет о том, что в результате пятилетнего исследования лидеров бизнеса ученые пришли к главному выводу: главное в деятельности руководства любой компании – «это, прежде всего, воспитание преемника» (речь идет о преемственности руководства любой компании. – А.К.). Исследователи обнаружили в таких компаниях руководителей пятого уровня, которые «поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий, но самое главное – они выращены самой компанией»[329].
Примерно по такому же пути шли в «Лаборатории». «До определенного момента мы практически всех управленцев брали со стороны, – рассказывала Наталья в одном из интервью. – У нас были случаи, когда коллектив отторгал нового менеджера. Мы даже не успевали получить результат, чтобы посмотреть – хорош он или плох, а ко мне уже шли с петицией». Но потом в компании стали растить своих специалистов, как сказала Наталья далее, пояснив: «Наш бизнес довольно сложен – одна продуктовая линейка имеет почти 40 наименований. Во всех ее тонкостях надо разбираться»[330].
С 2004 года компания развивала сеть региональных офисов по всему миру. «Система была такая: то, что мы не можем сделать здесь, делали локальные офисы на местах, – поясняет она главную задачу этого этапа. – Задача была – найти сильных людей в регионах. Локальные офисы на местах у нас разбросаны в странных городах – просто человек, которого мы нашли, живет в этом городе. Вот, скажем, офис в Германии находится в маленьком городишке Ингольштадт, а не в Мюнхене или в Берлине. Почему? Потому что наш директор сам из Ингольштадта. Мы нашли его, он открыл офис, где ему удобнее, и уже дальше сам нанимал сотрудников себе. Я думаю, это везение: нам повезло с локальными менеджерами».
Глосса о первом опыте
Первый такой опыт был в 1999 году. Мы решили начать с Англии и сделали там все возможные ошибки: наняли неправильного человека, не занимались маркетингом, сразу оставили офис на самоокупаемости – в общем, бизнес у нас пошел плохо. Кроме того, английский рынок – крайне сложный. Консервативный, весь построенный на известности бренда и преклонении перед американскими продуктами. Наш бренд тогда был нулевым, и мы точно не были американцами. Это еще и островное государство. Это был самый неправильный регион. Зато мы на нем потренировались, как на кошках. Следующие офисы я строила с пониманием того, чего не надо делать. Я не знала, что надо, мы двигались вслепую. Большинство решений в бизнесе принимается вслепую: подняли палец и думаем, что мы чувствуем сейчас. Вот это мы чувствуем – тогда идем туда. Аналитика рынка дает некую пищу для размышления и возможность для какого-то анализа, но не дает базы для принятия решений. Решения принимаются все равно на основании каких-то внутренних ощущений.
Открытие региональных офисов часто шло по такому сценарию, как в Японии: там в 2003 году был создан офис на базе компании iMEX, сменившей название на Kaspersky Labs Japan. «В структуру Kaspersky Labs Japan входят отделы продаж, дистрибуции и технологического сотрудничества, а также отдел маркетинга и связей с общественностью и служба технической поддержки», – отмечала IT News. В то время на рынке Японии доминировали американские и тайваньские поставщики, и Наталья Касперская заявила, что за плечами компании – богатый опыт конкурентной борьбы с этими разработчиками на европейских рынках и она уверена, что сможет повторить данный успех и в Японии[331].
Но не все шло гладко в Стране восходящего солнца. «Приезжаем на выставки, участвуем в разных конференциях, устанавливаем контакты с разными организациями, – рассказывала она однажды о попытках выхода на рынок Японии. – Все улыбаются, жмут руки – и тишина. Спустя некоторое время на нас вышел японский предприниматель – мы заключили договор франчайзинга. Он оказался человеком со связями, сразу начал продавать наш продукт крупным организациям и госструктурам. Вдруг его объявляют банкротом и чуть ли не в розыск, а все его немалые долги пытаются повесить на нас. Начались судебные разбирательства, японские партнеры и клиенты ждали, чем все закончится. Суды мы, конечно, выиграли, после всех этих перипетий даже открыли свой офис. И рынок нас принял»[332].
Долго ли, коротко ли, но за семь лет «Лаборатория» построила международную сеть. Но даже там, где были локальные офисы, продажи все равно шли через партнеров. Бизнес «Лаборатории» за границей был на 100 % основан на партнерских продажах. Продавать напрямую локальным офисам запрещалось. Сначала партнерам давались все права и очень мало с них спрашивалось. «Мы были рады, что у нас вообще появились партнеры в разных странах. “Лаборатория” делала только программный продукт, делегируя им все остальное», – разъясняла Наталья. Потом, по мере роста бизнеса, компания меняла правила игры, и постепенно «отношения с партнерами вышли на уровень традиционного ведения бизнеса»: сейчас все решения о маркетинге и производстве (дизайн и печать упаковки, носителей, документации, рекламных материалов) принимаются в самой компании. «Стандартизация позволяет производителю работать с большим числом партнеров эффективно и экономно, а также избежать путаницы и неразберихи, – пояснила Наталья в интервью “Русскому фокусу”. – Но здесь важно не путать очередность. Сначала нужно заработать имя, объем продаж, а уж потом ставить партнерам условия»[333].
Формируя всемирную сеть «Лаборатории», Наталья лично нанимала региональных директоров компании: среди них Андреас Ламм, Гарри Ченг, Стефан Ле Хир, Стив Оренберг в Америке, Гарри Кондаков и другие. «Я всегда нанимала локальных менеджеров лично. Эти люди сейчас возглавляют все крупные подразделения второго уровня, – пояснила Наталья. – Текущую структуру они уже строят. Новые офисы они строят уже “под собою”[334]. Система задана, построена, правильные грамотные люди на местах найдены. Проведена реорганизация, с которой я не согласна: считаю, что большая ошибка была допущена. Но, тем не менее, основы не трогают[335], компания растет и развивается».
Еще одна ошибка в бизнесе, которая много лет не давала Наталье покоя, – «недостаточная защита торговой марки на начальном этапе развития бизнеса». В 1995 году было заключено соглашение с одной американской компанией, которая обязалась представлять антивирус в США. «Партнер, однако, оказался не самым порядочным и ловко расставил юридические ловушки, в которые мы угодили, – рассказывала Наталья в интервью “Секрету фирмы”. – Среди прочего он зарегистрировал нашу торговую марку AntiViral Toolkit Pro (AVP) на территории США на себя. После расторжения этого соглашения нам пришлось сменить название AVP на “Антивирус Касперского”»[336].
Поясню: бренд компании AntiViral Toolkit Pro (AVP) существовал с 1994 года. Лишь на рубеже 2000-х компания начала ребрендинг, в частности из-за инцидента в США[337]. «Нам удалось осуществить серьезные шаги по внедрению продукта на зарубежные рынки, – говорила Наталья в 2001 году. – Смена логотипа – лишь первый шаг в реализации стратегических изменений имиджа компании»[338].
Жалко только, что Наталья не рассказала, во что обошелся ребрендинг. Ведь это дорогое удовольствие для любой компании. Но вряд ли кто сейчас подсчитает, во сколько обошелся в 2007 году окончательный развод и раздел бизнеса между Натальей и Евгением Касперскими. «Интересы компании для меня всегда были выше личных переживаний. “Лабораторию Касперского” я воспринимала как свое дитя, видела перспективы роста, – говорила Наталья в 2010 году. – И пусть эмоции порой зашкаливали, я понимала, что мы с Касперским оказались в такой связке, которую нельзя разорвать. Женя был важным звеном – уникальный аналитик, входящий в мировую десятку лучших экспертов по информационной безопасности. А на мне держалась вся бизнес-часть»[339]. Евгений Касперский воспринимает «Лабораторию» иначе. «Это моя любимая игрушка, это моя жизнь, – говорил он в интервью журналу “Территория бизнеса” в 2008 году. – Я не вижу себя без работы. И я тем более не вижу себя в роли наемного работника»[340]. Есть у Евгения и другая игрушка – моржовый хрен. Его предназначение он пояснил так: «Данную кость я использую не для шаманства, а для более эффективного управления персоналом:)»[341].
«Были бы кости, а мясо нарастет» – гласит поговорка. Что может нарасти на этой кости, ведь это не палочка-выручалочка? «Я не понимаю, как можно управлять в одиночку! – однажды эмоционально сказала Наталья. – Невозможно одному человеку продумать все и по всем направлениям. Конечно, такие примеры есть, но они, как правило, неудачны. Бывают харизматичные лидеры вроде бывшего исполнительного директора General Electric Company Джека Уэлча, которого превозносят все деловые издания. Но вот он покинул компанию, и начались проблемы. Речь идет чуть ли не о банкротстве GE, хотя Уэлча до сих пор почитают как великого гуру менеджмента. По-моему, это пример не особенно хорошего управленца. Правильный управленец оставил бы после себя нормального преемника, который продолжил бы развитие компании»[342].
ПОСТ О ТОМ, ЧТО БИЗНЕС И СЕМЬЯ – НЕ ЧУДНОЕ ПЕНИЕ СОЛОВЬЯ
Анита Роддик, легендарная британская предпринимательница, как и Наталья Касперская не жаловала консультантов по управлению. Один из них попытался вписать маркетинг в набор формул, – пишет она в своих воспоминаниях «Бизнес не как обычно». «Он представил национальную покупательницу, которую он назвал Бетти, – пишет она. – Все нужно было предлагать так, чтобы это понравилось Бетти. Я стала ненавидеть Бетти и все, связанное с ней. Я до сих пор не могу себя заставить полюбить это имя. Слушая его трескотню, я пыталась понять, на чем основывается его мышление»[343].
Пытаясь разобраться в новом бизнесе Натальи, я попал на сайт, где призывно маячило название дискуссии: «Инсайд: “История с InfoWatch – как хотели стырить бизнес”». Увы, сплошные всхлипы безымянных ников. Ну что такое: некто one-eyed-dog – человек, которого резко выставили из компании, – с одной стороны, всячески намекает, что с ним поступили некрасиво, а с другой – «с оптимизмом смотрит в будущее», и за день сваливает в другую компанию (а вроде тут в этом никто не сомневается?). В одну целостную картинку это как-то не складывается. И далее по тексту я вдруг прочитал пост Натальи участникам дискуссии. В нем она раскрыла плачевное финансовое состояние за четыре года: «Это в конце концов надоело учредителю и главному акционеру, то есть «Лаборатории», который и сделал оргвыводы в отношении генерального директора»; пояснила, что она выкупила часть компании: «Я и выправлять ситуацию буду сама. Акционеров там никто не кидает – эмиссия нужна для заведения в компанию дополнительных денег (то есть моих)» (об этом, кстати, писал IT News (Санкт-Петербург). – 13.11.2007. – № 21). Не менее обстоятельно написала о краже интеллектуальной собственности, а также о том, что она «очень неудобный руководитель» – увольняет «не за человеческие качества, а за качество исполнения конкретной работы». А напоследок напомнила всем, кто придумал InfoWatch. «Изначально это была вообще идея Игоря Ашманова, которую он изложил Севе и мне, – написала она. – Идея состояла в применении имевшегося движка антиспама в обратном направлении – для защиты от утечек»[344].
В InfoWatch на первых порах Наталье пришлось непросто. «Компания досталась мне в довольно тяжелом состоянии: ее прежний руководитель был хорошим управленцем, но не имел опыта разработки продуктов, и разработчики легко дурили ему голову – просто потому, что людям свойственно преувеличивать свои достижения, – рассказала она в одном из интервью. – На момент моего прихода в компанию в конце 2007 года разрыв между заявленной и реальной функциональностью продуктов InfoWatch был очень значительным». Там же она сообщила, что был принят новый директор по кадрам, разработан целый ряд программ – «и образовательных, и по оценке персонала, и просто для «одомашнивания» атмосферы в компании»[345].
Напомню читателю, что Наталья пришла в компанию перед самым кризисом. В тот самый момент к проблемам, описанным выше, добавились глобальные. Вот как об этом наша героиня рассказала Harvard Business Review.