Помогите клиенту использовать то, что вы ему передали:
Содействуйте клиенту в его общении с другими представителями его организации
Помогайте клиенту делать разумные шаги
Подсказывайте тактики/политики того, как результаты должны быть распространены внутри клиентской организации
Будьте доступны и достижимы:
Номер домашнего телефона
Предупреждение о тех моментах, когда вы недоступны
Гарантия, что секретари знают, где вы и когда вернетесь
Гарантия, что секретари знают имена всех клиентов; и имена всех членов проектной команды
Работа над облегчением общения клиентов с «младшим» персоналом, чтобы он был доступен тогда, когда мы недоступны
Тренинг
Во многих фирмах может возникнуть потребность в тренинговых программах по навыкам общения с клиентом. Они должны включать в себя тренинги по классическим ситуациям; «Как сказать клиенту, что он не прав?» и «Что делать, если клиенту не нравятся ваши идеи?». Собранный воедино опыт фирмы по разрешению этих и других ситуаций в общении с клиентом должен встраиваться в тренинговые программы, чтобы фирма быстро распространяла свой лучший опыт.
Тренинговые программы можно разделить на программы передачи знаний («вот элементы хорошего сервиса») и программы выработки навыков («сейчас мы попрактикуемся в обработке этой ситуации в общении с клиентом»). Первая группа тренингов может быть организована сразу после разработки описанной выше методологии.
Программы по выработке навыков потребуют идентификации классических ситуаций, разработку ролевых сценариев, и подготовку материалов. В некоторых фирмах они включают критику существующих программ «как провести собрание», «навыки презентаций», и аналогичных (предполагаем, что фирма имеет такие программы).
Следует отметить, что тренинг навыков общения с клиентом лицом к лицу является ключевым: существует тенденция считать их даром свыше, но им можно научится – это не вопрос типа «Ну, это мой личный стиль, и я не могу изменить его». Выработка навыков в некоторых фирмах включает в себя:
• Обучение убеждать, а не утверждать
• Помощь клиенту в понимании того, что вы делаете и говорите, и почему
• Убеждение клиента аргументами, а не выводами
• Проведение встреч, дающих клиенту большую ценность
• Подготовка отчета такими способами, которые клиенты считают более ценными
• Инструктирование клиентов по использованию того, что мы им передаем
• Содействие клиенту в организации действий
Вознаграждение
Финальный этап в полномасштабной программе качества услуг – это гарантии того, что те, кто добьется выдающихся результатов в этой области (по результатам учета удовлетворенности клиента), будут вознаграждены, а те, кто не добьется – будут наказаны. Без этого шага люди быстро вырабатывают отношение типа «Вся эта чепуха о качестве услуг – это, конечно, прекрасно, но это вовсе не то, что фирма действительно ценит».
Будет очевидной ошибкой использовать учет удовлетворенности клиентов в схемах компенсации для партнеров в первый же год введения такой системы – сначала надо дать каждому шанс приспособиться к ней, каждый должен удостовериться, что данные реальные и обоснованные. Однако, это все-таки должно случиться, раньше или позже. Если подсчеты начались, то неизбежно наступит момент, когда их результаты начнут влиять на компенсацию – как они и должны. Существует ли что-то более «профессиональное», чем вознаграждать партнеров за удовлетворенность клиентов?
Как начать программу обратной связи?
Для любой фирмы, не имеющей программы обратной связи с клиентами, первый шаг – это контролируемый пилотный проект. Необходимо проверить некоторые из утверждений, сделанных в этой главе, например:
• Клиенты горят желанием участвовать в такой программе, и как только их попросят, сразу заполнят всю анкету
• Вы найдете вещи, беспокоящие ваших клиентов, о которых вы не знали, и, следовательно, лучше спросить
• Клиенты действительно озабочены большинством вопросов, приведенных на Иллюстрации 8-1
• Они скажут вам, какие вопросы должны быть включены, например, какими аспектами клиентского сервиса они озабочены
Все эти предположения (как и большинство в этой главе) могут быть протестированы в вашей фирме с помощью пилотного исследования (возможно, для одной из практик).
Если вы решили запустить программу качества услуг, то следующих шаг – это приглашение партнеров давать комментарии и предложения о том, какие вопросы нужны, в каком виде, и т. д.
Вы должны выбрать дату (примерно через шесть месяцев), когда первые анкеты уйдут к клиентам, таким образом, давая каждому шанс приготовиться и понять, за что он будет нести ответственность. И с самого начала, вы должны определить дату первого собрания партнеров для анализа первого круга сбора результатов и первого обобщения результатов для групп.
Другие применения для анкет обратной связи
Установив принцип использования анкет обратной связи, вы скоро обнаружите, что совсем не обязательно ждать окончания проекта, чтобы доставить клиенту анкету. На самом деле есть великолепная возможность использовать ее в следующих случаях:
В ходе проекта, для отслеживания «насколько хорошо мы работаем»
В начале проекта, для выяснения, какие факторы заботят именно этого клиента, чтобы сфокусировать свои усилия именно на них
В предложениях, чтобы само существование системы доказывало наше отличие от конкурентов
Выводы
Тех, кто считает изложенное впечатляющим изменением, требующим больших усилий, я приглашаю еще раз посмотреть на Иллюстрацию 8–1 и спросить себя:
a) Когда вы сами являетесь клиентом, вы беспокоитесь об этих вопросах?
b) Каков ваш опыт в поиске поставщиков, выдающихся в таком поведении?
c) Представляют ли какие-либо из этих вопросов «чрезмерные» ожидания клиентов – когда вы выступаете в качестве клиента?
d) Насколько вы уверены в том, что ваша фирма превосходит конкурентов в этих вопросах?
e) Насколько это будет ценным для вашей фирмы, если она будет последовательно получать высшие оценки в этой области?
f) Вы можете придумать другой способ для гарантированного последовательного выполнения всего этого?
Да, на диете сидеть тяжело, но здоровье, которое она вам дает, гарантирует вам долгую и успешную профессиональную жизнь.
Глава 9 Маркетинг для существующих клиентов
Большинство компаний признает, что существующие клиенты являются наиболее вероятным (и часто наиболее прибыльным) источником нового бизнеса. Однако если проанализировать их поведение, то можно обнаружить, что у них существует хорошо продуманные и организованные программы по привлечению новых клиентов и почти отсутствуют программы по завоеванию новых заказов от уже существующих клиентов. Так же и большая часть расходов компаний, состоящих как из времени, так и из денег, инвестируется с целью привлечения новых клиентов. И лишь небольшая часть направляется на получение новых заказов от уже существующих клиентов. Проще говоря, компании утверждают одно, а делают совершенно другое. Почему же это происходит?
Почему существующие клиенты являются хорошим источником заказов?
Наше объяснение этого парадокса следует начать с того, почему же собственно существующие клиенты представляют собой лучший источник новых заказов. Таких причин несколько.
Во-первых, опыт многих фирм показывает, что вероятность получения заказа от существующего клиента наивысшая ввиду того, что доверие – главный ключ к заказу профессиональных услуг – уже достигнуто в ходе предыдущих работ. Часто этот единственный критерий является решающим в конкурентной борьбе. Кроме того, часто новая работа от существующего клиента может быть получена без конкуренции. Если в ходе текущего проекта вы обнаружили новую проблему, то, скорее всего, вам ее и доверять решать, не проводя формальную процедуру выбора.
Другой привлекательной стороной работы с существующими клиентами является то, что в большинстве случаев, маркетинговые затраты на привлечение заказов от таких клиентов ниже. В случае работы с существующими клиентами компании уже нет необходимости тратить так много неоплачиваемых часов, исследуя клиента и его отрасль. Нет необходимости делать все то, что обычно требуется для привлечения нового клиента – подтверждать квалификацию, делать презентации, предпроектные интервью и т. д.
В-третьих, новые проекты с существующими клиентами обычно более прибыльны, чем работа по новым проектам с новыми клиентами. Риск того, что время будет потрачено не надлежащим образом, меньше, как и риски фальстарта и неопределенности в размерах проекта. В ситуации отсутствия конкуренции, фирма подвергается меньшему давлению клиента по поводу цены и у нее существует больше шансов получить оплату полной ставки. Клиент уже убедился, что ценность услуг фирмы превышает заплаченную за них стоимость. Когда у клиента нет опыта работы с фирмой, он всегда более скептически настроен и требователен к стоимости услуг.
Еще одной причиной, по которой работа с существующими клиентами приоритетна, заключается в том, что в рамках работы с ними фирма имеет большие возможности по использованию младшего персонала. Новые клиенты, наоборот, всегда требуют большего внимания со стороны старшего персонала. Таким образом, вероятность использования большего рычага и, соответственно, получения более высокой прибыли, в проектах со старыми клиентами гораздо выше.
Любая компания, стремящаяся усилить свои позиции на рынке, приобретая новые навыки, должна принимать во внимание то, какую работу она выполняет. Необходимо искать возможности получения новых заданий, которые позволят получить новые знания и навыки. По определению, при конкуренции за такой тип работ фирма не может представить свой прошлый опыт, а потому ей очень сложно получить такие задания от новых клиентов. Однако, существующие клиенты, с которыми уже достигнут определенный уровень доверия, могут представить своему консультанту шанс попробовать решить для них более сложную проблему. Именно существующая клиентская база может дать фирме возможность получить новые заказы на новый тип работ, который позволит ей в будущем сформировать свой интеллектуальный капитал, а не только эксплуатировать уже имеющиеся возможности.
Важность получения новых клиентов
Если существующие клиенты представляют столько привлекательных возможностей, то почему же тогда компании тратят столько неоплачиваемого времени и денег на привлечения новых клиентов? Часть ответа, конечно же, состоит в том, что постоянный поток новых клиентов необходим для любой фирмы. Новые клиенты позволяют «впрыскивать свежую кровь», предлагая новые задачи, а потому позволяя обретать новые навыки. Новые клиенты приносят свежесть, что может мотивировать сотрудников, утомленных работой с одним и тем же клиентом с одними и теми же проблемами. Существует некоторая связь между размером и разнообразием новых клиентов и мотивацией, моралью, динамизмом, энтузиазмом персонала.
Если фирма слишком активно занимается выращиванием взаимоотношений с существующими клиентами, то такие клиенты могут стать и становятся пресыщенными, создавая потребность в поиске новых клиентов. И даже до того, как это состояние будет достигнуто, многие фирмы чувствуют себя более уверенными в процессе поиска новых клиентов. Часто это происходит из-за страха того, что проявление слишком уж навязчивого внимания к существующим клиентам, может быть воспринято ими как желание заработать дополнительную прибыль без учета их интересов.
Многие фирмы отдают преимущество привлечению новых клиентов, потому что новые клиенты позволяет им формировать будущую прибыль. Эта простая мысль ведет к важному заключению о взаимоотношении маркетинга для существующих и новых клиентов. Чем меньше внимания уделяется маркетингу для существующих клиентов, тем меньшая ценность заказов от новых клиентов и ниже эффективность маркетинговых инвестиций. Чем лучше фирма в маркетинге существующих клиентов, тем более ценными будут маркетинговые усилия для новых клиентов.
Вопрос здесь не в том, направлять ли все усилия только на привлечение новых или удержание старых клиентов. Необходимо поддерживать баланс маркетинговых усилий для той и другой группы. Как отмечено выше, мое исследование говорит о том, что сейчас усилия многих фирм в основном сфокусированы на привлечении новых клиентов при слабо организованной программе привлечения нового бизнеса от существующих клиентов. Давайте разберемся, почему происходит так.
Почему так часто существующим клиентам уделяется мало внимания?
Из моих многочисленных бесед на эту тему с консультантами, юристами, бухгалтерами, актуариями и другими профессионалами, я заключил, что самая важная причина заключается в том, что привлечение новых клиентов – это более увлекательное занятие. Поиски новых клиентов вызывают у людей инстинкт охотника, в то время, как выращивание отношений с существующими клиентами – нет. При работе с новым клиентом всегда есть более или менее очевидные этапы, заданные цели, конечные результаты. В случае с существующими клиентами все менее определенно. Структура этой работы более размыта и рассчитана на более длительный срок. Соответственно, мне говорили, что она доставляет меньше удовольствия и не дает почувствовать адреналин в крови.
По сути, это вполне естественная человеческая склонность. Мы всегда больше любим тех, кого хотим соблазнить, чем тех, на ком мы женаты. И проблема руководства многих компаний заключается в том, что они не противостоят этому естественному желанию, а идут вслед за ним. В большинстве фирм, как я выяснил, существует практика, в рамках которой вознаграждение за привлечение нового клиента выше, чем за привлечение такого же объема заказов от существующего клиента. Как один консультант рассказывал мне «Когда появляется новый клиент ракеты взмывают в воздух и бьют колокола, твое имя публикуют во внутреннем бюллетене и ты можешь получить неплохой бонус. Если же ты приносишь такой же заказ от существующего клиента, то руководитель позевывая говорит – наконец-то, он занялся своей работой».
По тем же причинам работа по привлечению новых заказов от существующих клиентов часто остается невознагражденной. Бытует мнение: «Если мы сделали хорошую работу, нам и так отдадут следующие задания, а потому не стоит тратить наше неоплачиваемое время». И еще нечто похожее: «Если это уже существующий клиент, то все, что мы для него делаем, должно быть им оплачено». При таком отношении можно ожидать, что необходимые маркетинговые шаги не будут сделаны.
Практика учета времени в компаниях только усиливает данную проблему. Если время, направленное на получение нового бизнеса от существующего клиента, учитывать при работе над текущим проектом, то это автоматически снижает его прибыльность. Как следствие, необходимые маркетинговые шаги просто не делаются.
Такое состояние дел странно само по себе. В попытке получить заказ от потенциального клиента, часто конкурируя с другими компаниями, фирма готова потратить сотни неоплаченных часов. При том, что вероятность получения таких проектов ниже, время инвестируется с гораздо большим энтузиазмом. Но фирмы не могут или не хотят потратить столько же, а часто и меньше времени на действия, которые могут принести такой же объем зазказов от существующих клиентов. Существующие клиенты вынуждены платить за то, что с готовностью предлагается потенциальным клиентам бесплатно.
Дополнительным объяснением того, почему фирмы инвестируют в приобретение новых клиентов слишком много, недоинвестируя в работу с существующими клиентами, заключается в том, что маркетинговая активность в разных случаях принципиально отличается. Как мы увидим дальше, работа с существующими клиентами требует глубокого вовлечения в бизнес клиента, в его проблемы. В этом случае необходимо быть очень близко к клиенту и иметь высокий уровень личного доверия. Совсем иначе строится работа по привлечению новых клиентов. Она гораздо менее персональна и более определена. Проведение исследования клиента (а не совместный разбор его проблем), написание предложения, проведение семинаров и презентаций. К счастью или к несчастью, я обнаружил, что многим профессионалам проще заниматься именно привлечением новых клиентов.
Еще одно важное объяснение существующей ситуации заключается в том, что маркетинг многих компаний пассивен, т. е. настроен на получение внешних запросов, например приглашений к участию в тендерах. Соответственно, время, выделенное на маркетинг, очень быстро расходуется на реакцию на внешние стимулы. Поиск возможности работы с новыми проблемами существующих клиентов требуют активного поиска и выявления проблем часто даже до того, как клиент осознает потребность. В тоже время система пассивного маркетинга не позволяет выделять время на такую работу.
Как сделать это?
Понятно, что существуют сильная предрасположенность людей и компаний к работе с новыми клиентами. Многие, если не большинство компаний могут получить значительную выгоду, если они пристально взглянут на то, как они распределяют свой маркетинговый бюджет между существующими и новыми клиентами и решат, что необходимо больше внимания уделять именно существующим клиентам. Так же очевидно, что для внедрения изменения от менеджмента компании потребуются конкретные шаги. К счастью, однажды приняв решение о необходимости такой работы, фирма с легкостью сможет управлять своими усилиями.
Всю работу необходимо начать с выявления ключевых клиентов из существующей клиентской базы. Как и всегда в маркетинге, основное правило требует сосредоточить основные усилия на наиболее перспективных направлениях. Потому не стоит запускать программу по отношению ко всем клиентам, а только лишь к специально отобранным, которые а) имеют потребность в дополнительных услугах компании б) отношения с ними достаточно хороши и позволяют надеяться, что маркетинговые усилия не будут потрачены впустую.