Команды, разработавшие совместный план действий и распределившие между собой основные обязанности, невольно контролируют друг друга. Всегда труднее уклониться от выполнения совместно действий, запланированных вместе (а не руководством). Кроме того, внутри этих групп происходит взаимный обмен накопленным опытом. Новички в маркетинге работают совместно с опытными сотрудниками, не являясь при этом для них тяжелым бременем. Опытные сотрудники создают атмосферу, при которой даже у новичков возникает желание участвовать в осуществлении маркетинговой программы.
Небольшие группы создают дух внутрифирменного соперничества, который сам себя подпитывает, не разрушая внутренней структуры фирмы. Например, просто обсуждая или регулярно (например, ежеквартально) публикуя факты о маркетинговой активности (а не только ее результаты) той или иной группы, можно создать дополнительную мотивацию к завершению уже начатого. Если каждая команда будет регулярно отчитываться о своих действиях на встречах партнеров, то команды будут следить за действиями друг друга, работая как «совесть для тех парней».
Организуя команды, следует также обращать внимание на возможность совместной работы партнеров, имеющих общие интересы в конкретной отрасли или другой специализации. Именно по этой причине лучше всего давать людям возможность самим решать, к какой группе они хотят присоединиться. В отношении работающих групп должна наблюдаться взаимозависимость работающих в ней членов: вместе они должны быть настоящей командой. Если же действиями команды будет руководить кто-то извне, они скорее всего будут только называться командой, члены которой не чувствуют реальной пользы от своих действий.
Состав команд не должен быть постоянным – наоборот, он должен меняться. Если этого не происходит, групповое сознание может закостенеть, что может привести к тотальной бездеятельности. Если такое происходит, организация должна немедленно перетрясти команды, создав новые из тех людей, которые обычно не работают вместе.
Не менее важным является также и вопрос об управлении группами. Каждая группа должна разрабатывать планы конкретных действий, из которых ясно следует, что должен делать каждый ее член. Эти планы затем поступают на одобрение управляющему партнеру или лидеру практики, который утверждает только действительно необходимые этапы осуществления плана. Слишком часто такие планы выглядят всего лишь как список благих пожеланий, вместо плана конкретных действий, результаты выполнения которых можно отследить.
План должен отражать бюджет времени, необходимого для осуществления всех намеченных мероприятий. Необходимо также следить и за тем, чтобы этапы плана были осуществимы. Здесь должны быть использованы два теста. Во-первых, для выполнения каждого этапа плана требуется определенное время. Это может показаться даже тривиальным, но я видел множество маркетинговых планов, на выполнение которых не хватило бы никакого времени. Вполне естественно, что настроение команды, провалившей выполнение одного из этапов плана из-за очевидной нехватки времени, приходит в упадок, что может поставить под сомнение возможность достижения конечного результата. Поэтому одной из приоритетных задач руководителей групп должен стать контроль за бюджетом времени, необходимым для выполнения намеченных действий, то есть за тем, что поставлены сложные, но достижимые цели.
Следующим, вторым этапом контроля за распределением времени должно стать сравнение общего бюджета времени с временем, запланированным на маркетинговые мероприятия. Было бы неразумным заранее планировать все время, выделенное на маркетинг, т. к. всегда могут появиться возможности возникновения новых предложений членов команд и непредвиденных запросов со стороны клиентов. Очевидно, что все без исключения этапы маркетинговой программы предусмотреть практически невозможно. И как я впоследствии заметил, самым предусмотрительным было бы планирование только двух третей всего времени, отведенного на выполнение маркетинговой программы, оставляя одну треть на непредвиденные обстоятельства. Поскольку ситуация может быстро меняться, я полагаю, что самым разумным было бы планирование на три месяца вперед. Такой подход потребует подведение итогов работы (и, возможно, смену приоритетов) четырежды в год. Такие интервалы достаточно коротки, чтобы исправлять ошибки, и достаточно велики, чтобы реализовывать большинство планов.
Управляющий партнер или лидер группы, осуществляя контрольную функцию в команде, может также корректировать план в соответствии с установленным распределением общего времени на выполнение различных этапов общей маркетинговой программы. Удалось ли команде привести в соответствие соотношение времени, приходящегося на существующих и на потенциальных клиентов? Следует ли команде сконцентрироваться на небольшом количестве направлений и направить все свои усилия только в эту область или наоборот? Если планы конкретных действий разрабатываются и обсуждаются заранее, то значительное влияние (если не сказать контроль) может быть оказано там, где инвестиции организации в маркетинг действительно осуществляются.
Следует ввести своеобразную систему заключения «контрактов на определенные действия», чтобы иметь возможность контролировать исполнение последних сотрудниками. Обсуждение этих контрактов с группой поможет выбрать приоритетные из конкурирующих маркетинговых мероприятий и сфокусировать все внимание на их реализации. Лидеры групп должны добиться того, чтобы выполнение всех частей маркетингового плана было закреплено за конкретным членом команды. Общая ответственность – ничья ответственность. Следует сделать так, чтобы каждый член группы сам наметил то, за что он сможет взять ответственность, и как его действия согласуются с маркетинговым планом всей группы.
С помощью обсуждения этих контрактов руководство фирмы сможет лучше понять личные цели каждого из членов группы, что может пригодиться в дальнейшем. По прошествии времени руководство компании и лидеры групп смогут использовать действия и интересы того или иного члена команды вместе с другими, обеспечив их всестороннюю поддержку.
Партнеры (и лидеры групп) должны стремиться к организации небольших усовершенствований в работе групп, а также должны создавать общий настрой на успех. Участие в маркетинге – это новый опыт для многих профессионалов, часто требующий от них болезненных усилий. Это также деятельность, полная ошибок и разочарований. Преодоление этих ошибок является довольно трудным испытанием для многих профессионалов. Здесь требуется постоянное развитие навыков, с помощью тренингов один на один. А потому, чрезвычайно важна роль руководителя группы. Если вы хотите, чтобы люди приобрели новые навыки, то недостаточно просто сформулировать цели и контролировать их выполнение.
Действия всей группы, а также каждого из членов команды в отдельности, должны рассматриваться с помощью менеджера, в задачи которого входит внешний контроль за исполнением планов и оценка конечных результатов. Отчеты о проделанной работе слишком просто поставить в папку и забыть как про них самих, так и про то, что было сделано, что реально удалось, и что не удалось. Поэтому необходимо также использовать групповые встречи и беседы один на один с целью рассмотрения результатов и формулирования новых целей. Только так можно поддержать групповой настрой, демонстрируя, что фирма по-настоящему замечает, заботится и ценит то, что делается.
Заключение
Если маркетинг является деятельностью инвестиционной, то и управляться эта деятельность должна соответствующим образом. Мой личный опыт показывает, что большинство маркетинговых проблем профессиональных организаций заключаются не в том, что они уделяют ему слишком мало времени, а в том, что все затрачиваемое на маркетинг время тратится впустую из-за непродуманной организации этих действий. Наличие множества партнеров, отдельно друг от друга решающих, куда инвестировать, как инвестировать и сколько времени тратить на осуществление маркетинговых программ, приводит к беспорядку в действиях и конечных результатах.
Подход к работе в малых группах прост. Он требует только создания самих групп, разработки ими конкретного плана действий, а также определения того, что должен сделать каждый член группы, а затем осуществления контроля за выполнением намеченного плана. И как бы просто это не казалось, многие профессиональные организации не способны осуществить даже эту малую часть общей маркетинговой политики. Но если они все же решатся на ее осуществление, они будут иметь возможность:
а. Планировать свои инвестиции в нужных направлениях
б. Поощрять участие большего числа сотрудников в маркетинге
а. Планировать свои инвестиции в нужных направлениях
б. Поощрять участие большего числа сотрудников в маркетинге
в. Контролировать осуществление запланированных действий
г. Позволять каждому сотруднику играть в свою силу
Описанные шаги просты, а отдача существенна.
Часть третья Люди
Глава 13 Что у вас в активе?
Проработав на рынке консультационных услуг один год, в возрасте 39 лет, я решил проанализировать итоги своей деятельности, проведя «инвентаризацию». Насколько здоровой была моя карьера? С ужасом я обнаружил парадокс: мой отчет о прибылях и убытках был потрясающим, а баланс настолько отвратителен, что я чувствовал опасность быть вышвырнутым с рынка.
Начиная карьеру консультанта, я опубликовал несколько статей, которые сразу привлекли внимание моих потенциальных клиентов. Также в мою пользу сыграл факт преподавания в Гарвардской Школе Бизнеса, где я проработал шесть с половиной лет на одном из факультетов. Следствием всего этого стала моя крайняя занятость. Более того, не было никакой необходимости заботиться о развитии практики (это еще называют маркетинг и продажи), так как телефон просто разрывало от звонков с просьбами взяться за работу, в которой я уже завоевал репутацию.
Я был не только очень занят (и, следовательно, высокооплачиваем), но и, выполняя задания, в которых я уже имел репутацию, не было проблем с уровнем ставок (у меня был «высокий процент реализации»). Я заработал много денег, больше, чем надеялся. И, казалось бы, все идет очень хорошо.
Но был ли мой бизнес и карьера действительно «здоровыми»? Я вспомнил годы проведенные в бизнес-школе, где меня учили, что для оценки бизнеса следует изучать как показатели баланса, так и показатели отчета о прибылях и убытках. А что составляло статьи моего баланса? Существует только две группы активов, необходимых профессионалу (давайте забудем на время о моих обязательствах, особенно личных).
Первую группу активов, на которых держалась моя карьера, составляли мои знания и опыт. Да, профессионалам платят за время, потраченное на проекте, но мы продаем не время как таковое, а знания и опыт. Вторую (потенциальную) группу активов составляют отношения с клиентами. И к своему удивлению я обнаружил, что обе эти группы активов пребывали в плачевном состоянии.
Проблема состояла в том, что я не научился ничему новому. По определению, все телефонные звонки были обращены к моим старым знаниям. Я понял, что выполняю примерно одинаковую работу для всех своих клиентов. Я не расширил свои возможности. Но что было действительно шокирующим (и довлеющим), так это то, что я не только не увеличил своих активов, а их ценность на рынке стремительно падала. Оставленные без должного внимания, знания и опыт, как и любые другие активы, удивительно быстро теряют свою стоимость.
Когда я начинал, идеи, содержащиеся в опубликованных мною статьях (на основе которых я и начал свое дело), были относительно новыми, и поэтому я мог требовать большие ставки за работу в качестве консультанта или за мои выступления. Однако с каждым прошедшим месяцем (и как я мог предвидеть с каждым прошедшим годом) рыночная цена моих идей (и соответствующий им опыт и знания), падала бы. Оставалось много потенциальных клиентов, которым я мог продавать «все то же старье», но если бы я продолжал такую практику, мои навыки вскоре вообще потеряли бы какую-либо ценность и стали бы неактуальными.
Тут как раз подоспели друзья с предупреждением о приближающейся опасности. Один из моих друзей-клиентов сказал мне, что на самом деле говорят обо мне люди: «Да, у меня работал Майстер, и я наслышан о его подвигах. А чем еще он может похвастать?». И даже нынешние клиенты (таких было несколько) не ценили так высоко, как в первый раз, то, что я продолжал делать для них. Определенно, ценность статей моего актива снижалась.
Также у меня была проблема со второй группой моих активов: репутация и отношение с клиентами. Если бы я опубликовал брошюру (или резюме) о своей карьере консультанта, она смотрелась бы очень впечатляюще. Я работал со многими известными и престижными клиентами. Я ощущал себя не менее важным и, казалось бы, эти связи представляли собой хорошую статью моего актива. Но какова была реальная ценность всего этого?
Мне стало ясно, что мои отношения с клиентами высоко ценились, только если каждый раз, когда у клиента возникает проблема, он с большой вероятностью обратился бы именно ко мне. Тогда они чего-то стоили. Но, по правде говоря, положение вещей обстояло несколько иначе. Я осознал, что выполняя одну и ту же работу (или решая ограниченный круг вопросов) для большого круга клиентов, я в сущности не развиваю клиентских отношений, что могло бы увеличить мои шансы на получение нового (интересного) заказа.
Я понял, что ценность моих отношений с клиентами измеряется не их количеством и даже не их престижем, а тем, насколько они крепки. Я понял, что мне было бы лучше работать с небольшой группой клиентов, но выполнять задания различной сложности для того, чтобы показать все свои навыки и умения. Тогда клиент смог бы воочию убедиться в этом, привык ко мне, я вошел бы в доверие и возрос бы шанс моего привлечения в следующий раз, когда возникнет такая необходимость.
И чем чаще я обращался к решению этих проблем в последующие годы, тем очевиднее проявлялась суровая реальность моей профессиональной жизни. К сожалению, я обнаружил, что гораздо проще было продавать то, что я уже знал, для чего имел выработанные подходы, написанные статьи, благодаря чему уже приобрел репутацию, а не заниматься проблемами увеличения стоимости своих активов. Если бы я пошел по пути наименьшего сопротивления в развитии моей практической деятельности (то есть продавал бы то, что легче всего было продать), то шансы извлечь выгоду из своих активов в будущем были невелики.
Во-вторых, я понимал, что процесс построения активов часто бывает более стрессовым и менее приятным, чем занятие тем, что я уже знал. Выполнение простой и приятной работы не обязательно то, что нужно моей карьере: на самом деле это почти всегда не то, что нужно. Я понял, что в профессиональной жизни действует известное правило: чем лучше ты себя чувствуешь сейчас – тем хуже тебе будет потом.
В конечном итоге я пришел к выводу, что, несмотря на активную работу, перспективы моей карьеры неминуемо ухудшались, даже тогда (и особенно тогда), когда я зарабатывал много денег. Разумеется, хорошие итоги финансового года были необходимым, но не достаточным условием для оценки моего успеха. Оказалось, что для развития карьеры необходимы сознательные усилия.
Но были и две хорошие новости. Во-первых, я обнаружил, что если бы я продолжал работать по-прежнему, я бы не нашел компромисса между своим балансом и отчетом о доходах и убытках. Если бы я был хоть немного старательнее и умнее в развитии направлений практики, то вопросам увеличения стоимости активов я уделял бы не меньше внимания, чем вопросам «выдаивания» своих активов. Более того, если бы я сделал это правильно, то смог бы заслужить и заработать больше денег на перспективных проектах, чем на том, что я уже знал и делал много лет. Моя текущая прибыль не пострадала бы. Мне только нужно было научиться управлять своей новой работой и удостовериться, что я непрерывно приобретаю новые навыки.
Второй хорошей новостью было то, что у меня была возможность получить работу, для которой у меня не было методологии, репутации и, как ни странно, опыта. Секрет в том, что новые клиенты вряд ли пригласили бы меня для выполнения таких проектов, а вот существующие, доверие которых я уже завоевал, вполне могли бы это сделать. Я понял, что, я лучше развиваю свой актив, тратя время на уже существующих клиентов, стараясь расширить направления практической деятельности, чем если бы это время я тратил на потенциальных клиентов. Второй (или третий) проект, на который меня мог бы пригласить один из текущих клиентов (при том условии, что проекты различны по своей сути), улучшил бы мои знания, мои навыки и прибавил бы в мой актив дополнительную статью быстрее, чем любой из новых клиентов, у которого мне бы пришлось работать впервые.
Вот, что я смог осознать в первый год работы консультантом. С тех пор я понял, что этот вывод справедлив не только по отношению к первым шагам на пути к карьере. На самом деле, чем успешнее шли мои дела в последующие годы, тем больше был соблазн использовать текущие знания и навыки для получения кратковременной прибыли, и, следовательно, тем больше мне нужно было стараться, чтобы не кружить на одном месте, оставляя без внимания свои активы.
После наблюдения за тысячами профессионалов партнерского уровня множества профессий в разных странах, я пришел к выводу, что уроки (приведенные в Таблице 13-1), все еще могут быть применены к профессионалам на любой стадии развития карьеры.