Внешний статус и признание. Профессионалы стараются добиться не только признания коллег внутри организации, но и вне ее. По словам одного такого профессионала: «Сам бы я согласился работать на непартнерской должности в организации. Я понимаю внутренние обстоятельства. Но когда мои друзья и соседи говорят: „Что? Они тебя еще не повысили до партнерского уровня?“, – мне приходится нелегко в такие минуты». Поэтому в таких ситуациях важна сама должность партнера, а не ее сущность.
Примечательным является то, что этот список отдельных (или по крайней мере отделяемых) преимуществ увязывается в одно решение. Поэтому если принимается решение о назначении вас на должность партнера, то в большинстве профессиональных организаций вы получите все шесть привилегий. Если вас сместили с этой должности – вы потеряете все шесть. На мой взгляд, это похоже на тупой инструмент, который используют для распределения премиальных: это ничего не прощающая система, не позволяющая сделать хоть сколько-нибудь значимого отступления от установленных правил. Но мир не состоит из двух типов людей: партнеры и непартнеры. Это все лишь должности.
Все это наталкивает на мысль о целесообразности отделения этих шести привилегий друг от друга и неувязывания их в одно решение. Это вполне выполнимо. Не существует причин, по которым равноценное участие в сделках должно называться партнерством. На самом деле существует множество профессиональных организаций, внедрившие (посредством использования принципов партнерства) практику равноценного участия в делах организаций для должностей, статус которых ниже партнерского, увеличивая тем самым количество участвующих в достижении успеха организации людей. Даже уровень дохода может быть отделен от партнерства. В некоторых профессиональных организациях продуктивно работающий исполнитель низшего звена может зарабатывать больше менее продуктивно работающего партнера – схема, которую копируют многие профессиональные организации.
Таким же образом можно отделить факт продолжительного пребывания в должности от партнерства в том и другом направлении. Те, кто не является партнером, могут быть приняты на работу без гарантии ими стать, а во многих профессиональных организациях партнерство не является гарантией продолжительного пребывания в должности. Помимо этого, если партнер перестает всецело соответствовать профессиональным стандартам, то его, подобно старшему сотруднику любой крупной корпорации, могут вежливо попросить написать заявление об отставке.
Возможность участия в разработке политики организации также может быть отделено от партнерства. Во многих фирмах существует деление на два класса партнеров: номинальные и реальные. Последние всецело обладают властью и участвуют в принятии всех важных решений. Они редко консультируют номинальных партнеров, и до тех пор, пока существуют партнерские голосования, будет иметь место тенденция «формального согласия» номинальных партнеров с решениями реальных партнеров. Я не утверждаю, что это способ управления организацией, хотя и он имеет свои преимущества: отделение участия в партнерстве от разработки политики организации.
Автономия таким же образом зависит от ранга. В некоторых профессиональных организациях партнеры полностью автономны, при условии отстранения от системы деления прибыли. В других профессиональных организациях младшие партнеры продолжают действовать под управлением руководителей отделов и других старших партнеров. Уровень предоставляемой партнерам (и ожидаемой ими) автономии – это функция внутренней культуры организации и выбор, который делает фирма в этом отношении. Этот уровень не предопределен изначально.
Наконец, статус: внутренний и внешний. Относительная важность партнерства как знака внутреннего статуса для каждой профессиональной организации в значительной степени различна. В организациях с хорошо развитым классовым сознанием различию статусов партнера и непартнера придается значение. В таких организациях партнеры обладают королевскими привилегиями, а все остальные являются «просто сотрудниками»: превалирует менталитет «мы-они». В таких организациях ценность партнерского статуса просто неизмерима.
Однако необязательно должно быть именно так. В других профессиональных организациях сотрудники непартнерского звена работают в составе серьезных комитетов, принимают на себя значительную ответственность и, в условиях внутренней культуры организации, пользуются таким же уважением, каким пользуются партнеры. Различие статусов (которое все же остается) минимизировано и привилегии рангов пресекаются. Неудачная попытка достижения партнерского уровня или отказ в получении статуса партнера имеет, конечно же, свои отрицательные стороны, но потерей «лица» не грозит. В таких организациях велика вероятность удержания профессионалов, которым не удалось занять партнерскую должность.
Внешним статусом также можно управлять. Некоторое количество профессиональных организаций перестало проводить различия между своими сотрудниками вне организации в зависимости от занимаемой ими должности. Один из сотрудников, которого я знаю, называет всех «коллегами», независимо от продолжительности времени занимаемой должности, дохода, внутреннего статуса, круга обязанностей и достижений. Внутренние титулы могут использоваться для отражения круга исполняемых обязанностей (менеджер, руководитель отдела, глава исполнительного комитета), но во внешнем мире все сотрудники имеют одинаковый ранг. Это не доказывает, что внешний статус не существует независимо от репутации, производительности и прочего, но организация не стремится его подчеркивать. Внешний статус зависит от личных возможностей, а не от той или иной ступени иерархии должностей организации.
Так что же все это значит? Это значит, что профессиональные организации обладают большими возможностей в распределении привилегий, «жестче» или «мягче». У них есть больше возможностей для оценки производительности и проведения различий между людьми, чтобы не орудовать «кувалдой» при принятии решений о назначении на должность партнера. «Развязав» мешок с партнерскими привилегиями, можно добиться удержания в организации сотрудников, даже не назначая их на партнерские должности.
Глава 18 Преодоление кризиса на рынке труда
Профессиональные организации конкурируют на двух рынках: на рынке клиентов и и на рынке труда. Тем не менее, большинство стратегических устремлений профессиональных организаций обращены только в сторону рынка клиентов. Для большинства организаций стратегия – это просто другое название маркетинга. Вопросы человеческого капитала, такие как подбор персонала, тренинги и профессиональное развитие, рассматриваются просто как административные детали, а не как конкурентная стратегия. Все это, однако, следует изменить.
В последующих десятилетиях способность привлекать, развивать, удерживать и использовать персонал станет единственным фактором, определяющим успех профессиональной организации.
Откуда мы это знаем? Обычная демография. Начиная с середины шестидесятых годов количество рабочей силы в развитых странах росло в связи с периодом повышенной рождаемости после войны. Например, в США число групп людей в возрасте от двадцати пяти до тридцати четырех лет выросло в период с 1965 по 1985 годы, что составляет примерно от 17 до 23 % всего населения. Похожий рост наблюдался в любой экономически развитой стране.
Увеличение населения не было единственной тенденцией, на которую ориентировались покупатели профессиональной рабочей силы. В течение того же двадцатилетнего периода в большинстве стран все возрастающий процент работающих женщин дополнительно увеличил количество работающих. Более того, в поколении, родившемся в период высокой рождаемости, был больше людей с университетским образованием, чем у всех предыдущих поколений, что благоприятствовало работе рекрутинговых организаций.
В такой ситуации можно было понять пренебрежение вопросами рынка труда: вы особо не беспокоитесь о том, чего и так в избытке. Однако ситуация начала меняться. Во всех экономически развитых странах, процент людей в возрасте от двадцати пяти до тридцати четырех лет начал уменьшаться начиная с 1985 года и продолжит уменьшаться в последующие двадцать лет. В последующие пятнадцать лет в США эта группа людей уменьшится с 23 % до 17 % от общей численности населения.
Картина меняющегося предложения должна рассматриваться с учетом того, что происходит со спросом на профессиональных работников. Большинство наблюдателей из развитых стран мира заметили смещение акцентов к «экономике знаний». Спрос со стороны организаций любых типов на образованных людей с несколькими годами опыта работы возрастает, и у таких людей есть больше возможностей для построения своей карьеры, чем у людей, выросших в период повышенной рождаемости.
Чтобы рассмотреть эти последствия в перспективе, задумайтесь над следующими статистическими данными: «нефтяной шок» в начале 70-х годов был вызван лишь 5 % уменьшением мировых поставок. А профессиональные организации столкнулись с 25 % уменьшением их непартнерской рабочей силы. И это приведет к катастрофической нехватке людей, а последствия будут очень заметны.
Доказательство изменяющегося дисбаланса спроса и предложения можно было наблюдать в США с конца 80-х годов, когда возрос начальный уровень заработных плат в области бухгалтерского учета, юриспруденции и консультационном бизнесе. Эти последствия были завуалированы при спаде в начале 90-х годов, заставив многих думать, что существует избыток потенциальных работников. Однако изучение статистических данных, лежащих в основе всего этого, говорит, что последствия меняющегося дисбаланса спроса и предложения в полной силе проявятся, как только спад кончится.
От ресурса богатого к ресурсу ограниченному
Чтобы понять последствия изменения дисбаланса спроса и предложения или трудовых ресурсов, представьте, что вы производитель товаров из золота и находитесь в ситуации, когда золото стоит дешево и изобилует.
Как бы вы стали разрабатывать рудник в такой ситуации? Вы бы навалили целую кучу земли, покопались бы в ней, нашли бы нужный кусок, а все остальное бы выбросили (система «вверх или в сторону»). Когда золота и так в избытке и оно дешево, то не стоит затрачивать усилия на переработку руды среднего качества для получения конечного продукта: будет быстрее и дешевле выкопать побольше и попытаться найти больше самородков. В годы высокой рождаемости текучесть кадров в профессиональных организациях была высока, поскольку на работу принимали больше тех работников, которые старались пройти все ступени и стать владельцами или первоклассными специалистами, и мало внимания уделялось вопросам превращения непримечательных в работе сотрудников в профессионалов. В большинстве организаций вы делали это сами или не делали этого вовсе. И это была самая подходящая политика работы для богатой кадровыми ресурсами среды.
Когда золото дешево и в избытке, как вы заботитесь о изыскании возможностей повышения эффективности использования золота? В принципе, эффективность – это всегда хорошо, но на практике организации не заботятся об эффективности при условии наличия дешевых и находящихся в избытке ресурсов. В восьмидесятые годы лишь немногие профессиональные организации тратили время и силы для выискивания возможностей уменьшения стоимости оказания своих услуг. И, как следствие этого, немногие члены трудового коллектива были приобщены к практике «полного и всестороннего использования». Решения о распределении ресурсов (такие, как планирование распределения работников на проекты) диктовались такими принципами, как, например, «чтобы все были заняты», а не принципами продуктивности, эффективности и лучшего использования ресурсов.
Когда золото дешево и находится в избытке, как сильно вы заботитесь о разнице в прибыли при разных вариантах использования золота? И опять-таки, прибыльность производства будет «прекрасной идеей», но на практике, когда ресурс дешев, не стоит беспокоиться: просто производи все, что только можешь продать! А как насчет политики роста? В условиях дешевизны ресурсов вы растете так, как вам самим этого хочется. Если вам удается это продать – вы зарабатываете деньги.
Что показывают это рассуждения? Среди профессиональных организаций наблюдается четкая логика в общей управленческой политике:
выживание сильнейших в условиях системы «вверх или в сторону»
больше наставлений, чем тренингов
гибкая политика распределения ресурсов
недостаток внимания вопросам поиска путей уменьшения стоимости оказания услуг
недостаток анализа прибыльности проектов
деятельность по развитию бизнеса, игнорирующая или преуменьшающая значение прибыльности различных видов работы
Вся эта деятельность и сопутствующая им политика поведения хороша до тех пор, пока ресурсы остаются дешевыми. Но что делать, когда ситуация меняется? Тогда политика работы, использовавшаяся на протяжении двадцати лет, может стать нецелесообразной. Когда ресурсы становятся дороже и менее доступны, внезапно появляется смысл вложения средств в обучение и тренинги с целью извлечения максимальной выгоды от обработки «руды среднего качества». Внезапно появляется смысл уделять больше внимания эффективности использования ресурсов, планированию их расходования, изыскания путей повышения продуктивности (а не просто производства). Становится необходимым создание хорошей системы «исчисления стоимости работы», чтобы руководство организации имело возможность отслеживать грамотное использование ресурсов организации. И рост уже не является основной стратегией. Нужно заботиться о том, чтобы дорогостоящие ресурсы не были связаны с выполнением слишком дешевой работы.
Последствия изменения баланса спроса и предложения трудовых ресурсов выходят далеко за рамки процесса подбора персонала и установления уровня начальных окладов. На самом деле, это, может быть, даже самые маленькие проблемы. Практика управления организации за последние 20 лет, признанная как вполне адекватная, может привести к падению организации в последующие 20 лет, если ее оставить без изменения. Ключом к разрешению этой проблемы может послужить желание пересмотреть политику организации, которая так хорошо служила ей все это время. Уилл Роджерс хорошо сказал об этом: «Дело не в том, что мы не знаем, что нас ранит, потому что на самом деле нас ранит уверенность в том, что этого не происходит».
Что можно предпринять?
Изменяющийся дисбаланс спроса и предложения имеет три аспекта: нехватка рабочей силы (у организации может отсутствовать возможность принять на работу достаточное количество людей), высокая стоимость (возрастут заработные платы всех сотрудников) и способность удерживать (профессиональным организациям труднее удержать сотрудников среднего звена, которые привлекаются не только конкурентами профессиональной организации, но еще и многими другими организациями).
В свете этих трех аспектов нехватка работников младшего звена является самой незначительной проблемой. Большинство организаций предоставляют привлекательные начальные возможности развития карьеры. Выпускники юридических школ, скорее всего, будут стремиться попасть в юридические организации, выпускники финансовых учебных заведений будут искать работу в области финансов, а выпускники бизнес-школ будут искать возможности приобретения опыта работы в консультационных организациях и инвестиционных банках.
Настоящий результат кризиса можно будет почувствовать только тогда, когда возникнет необходимость несения больших расходов. Они возникают в результате конкурентной борьбы за молодых образованных работников и необходимости сохранения привлекательности возможностей развития карьеры в профессиональной организации в ситуации, когда даже работникам среднего звена постоянно звонят с предложениями о работе.
Чтобы приноровиться к большим изменениям рабочей среды потребуются больше чем полумеры. Одним махом проблему не решить: потребуется единая стратегия, базирующаяся на множестве средств противостояния. В числе этих средств мы можем отметить несколько подходов, над которыми стоит подумать (см. Таблицу 18-1):
а. нахождение способов увеличения производительности дорогостоящих ресурсов
б. нахождение способов уменьшения потребности в дорогостоящих ресурсах
в. изучение возможностей замены дорогостоящих ресурсов
Таблица 18-1. Тактики решения проблемы трудовых ресурсов.
Стратегии производительностиУскорить процесс обучения, чтобы дорогостоящие ресурсы использовались для более важной работы
Вознаграждать за готовность партнеров учить других
Изменить распределение сотрудников при выполнении проекта, чтобы все и каждый «работал в полную силу»
Использовать возможности новых технологий для увеличения возможностей персонала профессиональной организации
Увеличить ожидаемое от сотрудников профессиональной организации число оплачиваемых часов работы
Изменить схему оплаты труда для того, чтобы премировать тех, чья производительность выше
Стратегии сокращения потребностейОтказаться от нерентабельного оказания услуг и обслуживания соответствующих сегментов рынка