Поскольку стратегия описывает не только то, чего фирма хочет достигнуть, но и как она будет добиваться этого, должны быть выбраны наиболее авторитетные и квалифицированные специалисты, на чьи плечи в конечном счете и ляжет ответственность за реализацию разработанного плана действий. Поэтому, такие люди должны быть включены в работу на самых ранних стадиях и, по сути, должны быть ответственны за разработку и представление стратегии. Люди всегда чувствуют себя более ответственными за реализацию самостоятельно сформулированных целей, чем за реализацию целей и планов, навязанных извне.
Лучший способ разработки стратегии заключается в том, чтобы делать ее снизу вверх настолько, насколько это возможно. Это значит, что каждое направление (или региональное отделение) должно разработать собственную стратегию, которая должна быть представлена руководству компании и проверена с помощью ряда вопросов (см. Таблицу 20-2) о том, как они собираются добиться улучшения конкурентоспособности. Руководство компании должно действовать, как скептически настроенный друг, подвергая сомнению суждения, задавая вопросы, «почему так», «какие доказательства», «какие причины», «кто и как будет делать это», «чем ответят наиболее сильные конкуренты», «что ваш департамент будет делать, чтобы помочь другим в фирме». Это чрезвычайно важная стадия планирования.
Таблица 20-2. Несколько вопросов «скептически настроенного друга» для оценки стратегического плана.
Какой компетентности мы планируем добиться, которой нет у наших наиболее сильных конкурентов?
Почему они не смогут сделать того же?
Что мы будем делать, чтобы достигнуть такого положения?
Каковы наши инвестиционные приоритеты?
Откуда вы знаете, что то, что вы задумываете, понравится вашим клиентам? Провели ли вы какие-либо исследования? Какой отклик вы получили?
Кто отвечает за исполнение каждой части плана?
Кто занимался разработкой плана? Все ли были согласны с выработанными рекомендациями? (С кем не были проведены консультации? Вовлечены ли они в реализацию задуманного?)
От кого будет зависеть реализация плана? Достаточно ли они стимулированы, чтобы реализовать свои части? Как связан их личный интерес с тем, что вы им предлагаете? Нужно ли вам изменять вашу систему вознаграждений, чтобы реализовать ваш план?
Составьте список из 5-10 наиболее вероятных клиентов, которых вы сможете получить в ближайшие несколько лет. Что вы планируете, чтобы быть ближе к этим клиентам?
Кто из новых клиентов возглавляет этот список? Почему? Почему вы думаете, что сможете получить от них заказы?
Что повлияет на вас больше всего из того, что могут сделать ваши основные конкуренты? Чем вы сможете ответить?
Как вы планируете использовать связи внутри фирмы?
Как вы планируете вознаграждать совместную работу внутри фирмы? Как предложенное вами будет ценно для них?
Как и какой персонал будет вовлечен в реализацию ваших планов?
Какое основное допущение, на котором основывается ваш план? В чем основные «узкие места»? (например, если чего-то мы не сможем достичь, то все пойдет не так, как мы задумывали).
Как мы будем знать, что наши планы реализуются так, как и задумывались? Какие критерии для оценки мы будем использовать? Когда мы будем это делать?
Какие ранние предупреждающие сигналы будут сигнализировать о том, что что-то идет не так? Какие обстоятельства вы должны предусмотреть?
Как правило, при первом таком обсуждении находятся слабые места плана и, готовившая его команда, отсылается с заданием доработать свои выводы для следующей презентации. В большинстве случаев, этот процесс заканчивается разработкой четкого плана действий, требующего определенных форм инвестиций. После того, как руководство выслушает все презентации, настает время для выработки стратегии всей фирмы. Выслушав аргументы всех лидеров групп и их предложения по направлениям инвестиций, необходимо выбрать наиболее разумные направления вложений, которые позволят фирме стать сильнее. Сделав свой выбор, руководство может еще раз обсудить с лидерами групп все те планы, которые не были одобрены и заложены в план финансирования.
В некоторых фирмах специально созданная группа может пригласить для участия в процессе подготовки стратегии других уважаемых людей – либо в качестве дружески настроенных скептиков во время презентаций лидеров практик, либо на этапе принятия общефирменного решения. Частично такой выбор может быть обусловлен стремлением сохранить согласие внутри фирмы.
Результатом такого процесса разработки стратегии должны стать контракты между руководством компании и руководителями различных практик. В таких контрактах должны быть отражены измеряемые цели, общий план работы, план инвестиций, план поддержки. Так же неплохо иметь возможность периодической оценки реализации стратегии на важных этапах. Для этого необходимо ответить на вопрос «Когда мы сможем оценить достигнутый прогресс, и как мы его сможем измерить?».
Что еще важно сказать о стратегии, так это то, что ее разработка – это не единовременное событие, а постоянный процесс, связанный с изменениями. Стратегия представляет собой механизм, который заставляет каждого лидера практики постоянно задумываться о том, как организованы его внутренние процедуры, куда он движется, и как планирует конкурировать.
В очень многих компаниях разработка стратегии является дискретной активностью. Фирмы пытаются предсказать, куда пойдет рынок, и подготовиться к этому. Это порочный подход. Рынок консалтинговых услуг слишком изменчив, чтобы сделать ставку на единое видение будущего. Помимо этого, как уже было сказано выше, большинство аналитических задач по выяснению «куда пойдет рынок», заканчиваются тем, что все конкуренты приходят к одним и тем же результатам.
Разработка стратегии – это не упражнение по прогнозированию, а скорее попытка создать адаптивную организацию, в которой существующие процедуры заставляют слушать свой рынок постоянно, а не довольствоваться однажды проведенным маркетинговым исследованием. Периодически проверять существующие методы работы, критически оценивая их и, отыскивая пути улучшения, совершать действия, которые могут быть не видны в месячном отчете о прибылях и убытках, но тем не менее важны для компании.
Описанный процесс выработки стратегии не заключается в упражнениях в области разработки бюджетов или целей. Много раз подобные действия заканчивались неудачей в связи с недооценкой сложностей, связанных с реализации разработанных идей. Команды, занимающиеся разработкой стратегий, должны тратить небольшую часть своего времени (скажем, 20 %), определяя, чего они хотят достичь, а в оставшееся время разрабатывать план реализации задуманного. Бумажная работа должна быть сокращена до минимума. У менеджеров не надо требовать письменных планов, а только лишь интерактивную презентацию, состоящую из нескольких слайдов. Выгоды такого процесса заключаются в размышлениях о том, что происходит в компании, в разработке и реализации планов по улучшению внутренних процессов. Слишком много стратегических планов не были подвергнуты описанному выше анализу, а потому лежат непрочитанные и нереализованные. Единственная часть стратегии, имеющая смысл, – это план мероприятий, т. е. ответы на вопросы, что необходимо сделать, когда это необходимо сделать и кто будет ответственным.
Все то, о чем мы говорили выше, может быть сформулировано так. Задача руководства компании состоит не в разработке стратегии, а в том, чтобы стратегия была разработана. Не задача руководства – размышлять о конкурентоспособности, его задача – добиться от руководителей подразделений, чтобы они провели такой анализ. И это не значит, что управляющий партнер игнорирует или делегирует свои обязанности. Скорее это означает то, что он выглядит как требовательный тренер, «совесть», а не как босс и повелитель.
Такой процесс разработки стратегии в корне отличается от того, как это происходит в промышленных компаниях. Но, согласитесь, компании, оказывающие профессиональные услуги, тоже отличаются от индустриальных фирм. Руководитель промышленной компании, в отличие от лидера компании, оказывающей профессиональные услуги, имеет достаточно власти для того, чтобы реализовать однажды выработанный план действий. В производстве делаются одни и те же или очень похожие продукты и можно уверенно утверждать, что какой-либо способ производства самый лучший. В случае с профессиональными услугами каждый партнер, действующий автономно, сам решает, какой путь оптимальный, а потому стратегия снизу-вверх – единственный путь при разработке общей стратегии фирмы.
Личное стратегическое планирование
Личное стратегическое планирование
Концепция планирования снизу-вверх должна быть распространена дальше. Я знаю, что в наиболее успешных фирмах, партнеры действуют так, как будто у них есть план развития собственной карьеры. Они знают, с помощью чего они добьются особой ценности на рынке и как они это сделают.
При такой постановке вопроса большая часть разработки стратегии уже сделана. Стратегия всей фирмы в этом случае представляется не более чем глазурь на пироге, состоящем из отдельных партнеров, ведомых собственными амбициями. К сожалению, слишком во многих фирмах (даже, а может и особенно, в тех, в которых разработана общая стратегия) партнеры не имеют обязательств по разработке своих планов развития. И стратегия фирмы (или даже их отделения) не является их стратегией, а скорее, чей-то чужой обязанностью.
Фирма мало чего добьется, разработав единую стратегию, не добившись того, чтобы у партнеров были собственные цели, план развития карьеры, специализации и личного понятия о совершенстве. И еще раз заметим, что задача руководства фирмы не в том, чтобы разрабатывать стратегию за партнеров, а в том, чтобы добиться того, чтобы партнеры сами разрабатывали свою стратегию.
Чтобы внедрить такую систему стратегического планирования, нужно всего лишь добиться проведения регулярных встреч руководителя компании с партнерами. Во время таких встреч ему необходимо спрашивать: «Что может сделать тебя особенно ценным на рынке в течение ближайших года или двух? Хочешь ли ты добиться совершенства в особой экспертизе или в какой-либо из технических областей или в обслуживании какого-либо типа клиентов? Что из этого ты выберешь? Выбор за тобой и он важен для всей фирмы. Нам необходимо знать, на чем ты будешь фокусировать свои усилия».
Задавая такие вопросы (и требуя ответов), управляющий компанией показывает партнерам, что они самостоятельно определяют направление развития своей карьеры. Однако, добиваясь ответов, управляющий обеспечивает то, что их усилия направляются в единое русло и поддерживаются.
В теории такой подход может вести к размыванию фокуса развития всей компании, т. к. каждый партнер имеет свое видение развития. На практике же такое случается редко. Управляющий партнер задает вопросы не для того, чтобы автоматически согласиться со всем предложенным, а наоборот, чтобы выступить в роли скептика. Например, он может указать на то, что предложенное не поддерживается ни одним другим партнером и спросить: «Хочешь ли ты один добиваться специализации в этой области? Еще несколько наших коллег выбрали для себя схожие области. Если ты присоединишься к ним, то не будет ли это достаточным?».
В ходе таких обсуждений должны быть образованы команды с похожими целями. Возможно, они и не будут столь уж сочетаемы, по сравнению с тем, какие они могли бы быть, если бы управляющий партнер сам разработал стратегический план. Однако, вероятность реализации стратегии будет гораздо выше. Как мы уже говорили выше, критической проблемой стратегии является ее реализация. Сделав основой всего процесса энтузиазм и амбиции партнеров, мы значительно упростим проблему.
Роль руководства фирмы в управлении стратегией
Помимо поощрения и мониторинга реализации личной стратегии партнеров и стратегии управляемых ими направлений, основной вопрос руководства компании заключается в том, что фирма должна делать, чтобы помочь руководителям направлений обеспечить конкурентоспособность.
В процессе разработки стратегии у руководства есть две ключевые задачи. Первая – разработать внутрифирменные политики, касающиеся «правил игры» и вторая задача – определить уровень и правила инвестирования.
Часть работы руководства заключается в том, чтобы спрашивать: «Как мы добьемся иного поведения, чтобы стать более конкурентоспособными? Уверены ли мы в том, что наши люди достаточно мотивированы, чтобы выполнить все задуманное? Могут ли быть какие-либо важные задачи не выполнены, потому что наши люди считают, что потраченное на них время будет не в их интересах?».
Многие компании определяют своими целями маркетинг для существующих клиентов. И в это же время партнеры говорят о том, что вознаграждение (денежное или эмоциональное) за завоевание нового клиента гораздо выше, чем за получение заказа на такую же сумму от уже существующего клиента. Таким же образом фирмы заявляют о приверженности использованию большего рычага, при этом, продолжая оценивать партнеров, исходят из их собственного уровня оплаченных часов, а не из того, за какой объем бизнеса они отвечают. Таким образом, эти примеры свидетельствуют о том, что глупо требовать одного, а вознаграждать за другое, что на самом деле является весьма распространенной практикой.
Соответственно, руководство компании должно проверить, предоставляется ли партнерам лучшая обстановка для развития конкурентных преимуществ сегодня и в будущем. Необходимо спрашивать себя, правильно ли построена система мотивации и вознаграждения. Можно всего лишь с небольшими ограничениями принять утверждение: «Скажи мне, как ты оцениваешь и вознаграждаешь своих партнеров, и я скажу, какая у тебя стратегия, потому что это позволит мне узнать, как партнеры развивают свою практику».
Исполняя свои обязанности по разработке стратегии, руководство компании должно отслеживать следующие политики, определяющие правила игры:
Оценка производительности/эффективности (Что мы спрашиваем с людей?)
Прибыльность и прочие системы измерения эффективности (Как мы ведем учет эффективности?)
Система начисления зарплаты, бонусов и распределения прибыли (Что стимулирует деятельность наших сотрудников?)
Отбор, определение должностных обязанностей и оценка руководителей практик
Процедуры, обеспечивающие соблюдение надлежащего качества
В качестве примера принятия стратегического решения для аудиторской компании можно рассмотреть внедрение обязательной процедуры получения обратной связи от клиента для всех проектов больше определенной суммы. Это позволило получить внутреннюю оценку качества оказываемых услуг. И это более мудрая стратегия, направленная на улучшение качества, чем любая программа тренингов и призывные речи. Возьмем другой пример из практики фирмы, оказывающей актуарные услуги и имеющей несколько отделений, решившей ежегодно проводить исследование удовлетворенности персонала. Результаты этого исследования служат основанием для оценки руководителей офисов. Таким образом, мы в очередной раз убеждаемся, что изменение критериев оценки гораздо больше влияет на результат (и достижение стратегических улучшений), чем утверждения важности управления персоналом или профессионального отношения к работе, обозначенного в миссии компании.
Второй ключевой обязанностью руководства компании является установка правил для инвестирования. Разработка стратегии – это процесс, целиком базирующийся на инвестициях. Конкурентные преимущества не достаются даром. И, если фирма хочет быть в лучшей позиции завтра, ей нужно позаботиться об этом уже сегодня. И здесь речь не обязательно идет о деньгах, фирма может инвестировать свое собственное неоплаченное клиентами время. Так как у фирмы всегда существуют ограничения по возможности инвестирования, необходимо устанавливать приоритеты.
Как мы уже отметили ранее, лучше всех такие приоритеты могут определить те, кто ответственен за разработку стратегии, а именно руководители подразделений. Однако задача руководства – установить общие правила для рассмотрения всех предложений. Что может быть еще более важным, так это стимулировать и добиваться, чтобы такие предложения были сделаны.
Одна из наиболее сложных проблем, связанных с учетом времени фирм, оказывающих профессиональные услуги, заключается в том, что наиболее важные стратегические задачи, такие как: обучение, получение специального опыта, разработка новой методологии и т. д., отражаются в отчетах не как инвестиции, а как снижение загрузки персонала и доходов. Как говорится: «если кто-то инвестирует, кто-то теряет». Поэтому партнеры склонны откладывать или вовсе избегать таких действий под угрозой быть осужденными за недостижение финансовых целей.
Таким образом, важной задачей руководства является создание возможностей для инвестиций. Принимая при этом во внимания нормальные процедуры учета, одобряя или не одобряя предложения на основании вероятности получения выгод в будущем. И только вариант разработки стратегии снизу-вверх, описанный здесь, сможет обеспечить такой процесс.
Приступая к разработке стратегии, я обнаружил два вопроса, имеющих наибольшую ценность. Я всегда задавал их исполнительному комитету, лидерам региональных практик, а еще лучше всем партнерам.
Если бы у вас была возможность инвестировать $X млн. свыше вашего текущего уровня инвестирования, чтобы улучшить свою конкурентную позицию, то куда бы вы направили эти инвестиции?