Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Майстер Дэвид 29 стр.

Во-первых, такая система вознаграждения оценивает объем принесенного бизнеса, а не его доходность или соответствие стратегии. Соответственно, фирмы принимаются за любые заказы, а не за те, которые развивают практику. Во-вторых, такая система сводит к минимуму, а часто просто разрушает совместную деятельность «в команде». Вознаграждаются те, кто «закрыл сделку», не стимулируя другие необходимые мероприятия, например, написание статей, участие в семинарах и т. д. (см. Гл.12, «Управление маркетинговыми усилиями»).

Профессионалам обычно не составляет труда определить, кто внес наибольший вклад в развитие практики, даже при отсутствии статистических данных. При постановке оценивающей системы, все партнеры должны будут принимать некоторое участие, а оцениваться будет не только размер привлеченных заказов, но и их ценность для развития фирмы. Дав такой сигнал, изменив компенсационную систему, можно добиться участия всех партнеров в развитии практики. Некоторые могут заниматься не продажами, а, например, написанием статьей, выступлениями, поддержанием отношений с уже существующими клиентами или чем-то другим, главное, чтобы их деятельность велась на благо профессиональной организации.

Как описывалось выше, пятая категория – это «помощь другим в достижении успеха». Один из наиболее существенных рисков в любой системе оценки заключается в фокусировании внимания на личных результатах в ущерб командной игре. Во избежание этого, каждый из партнеров должен быть опрошен о том, что он сделал для достижения успеха другими. Тот, кто не находит ответа на данный вопрос, не выполняет своих обязательств перед фирмой.

Последняя категория – самоусовершенствование. Каждый партнер (на основе оценки прошлого периода) должен продемонстрировать свои достижения в профессиональном росте, и у него должен быть ясный план дальнейшего развития своих активов.

Шаг 2. Проектирование процесса оценки

Процесс должен быть начат с того, что профессиональная организация посылает партнерам всю имеющуюся у нее количественную информацию, включая финансовые и нефинансовые результаты (в соответствии с методикой описанной выше) и письмо примерно следующего содержания:

«Приготовьте, пожалуйста, отчет по оценке своей деятельности за истекший год. После его подготовки ознакомьтесь, пожалуйста, с той количественной информацией, которую мы посылаем Вам, и при обнаружении неточностей или ошибок прокомментируйте их».

Профессиональная организация должна включить туда официальные статистические данные о партнере. (Возможно, сюда стоит включить данные о новых заказах, принесенных этим партнером). Важно, чтобы были представлены данные не только за истекший год, но и результаты предыдущих лет (минимум 1 год), чтобы показать прогресс в деятельности или «топтание на месте», которое не должно поощряться. Консультации также должны проводиться с учетом достижений предыдущих лет, а не только истекшего года.

Кроме того, профессиональная организация должна включить туда и результаты прошлых консультаций (планы, намеченные цели). Практика показывает, что планы, которые строились какое-то время назад, быстро забываются, а это тормозит прогресс. Просто следует сказать: «Мы не забыли, что два года назад вы внесли такое-то предложение, и мы с ним согласились». Такая формулировка оказывает положительное влияние на дисциплину, демонстрируя всю серьезность подхода.

Иллюстрация 22-1 предлагает форму самооценки партнеров. Здесь должно быть упомянуто, что партнер должен предоставить комментарии по всем шести категориям.

Иллюстрация 22-1. Самооценка партнера.

Пожалуйста, представьте отчет по оценке своей деятельности за истекший год. В вашем отчете основное внимание следует уделять не действиям, а результатам, которых вы добились. Если выполненные действия обсуждались в процессе предыдущих оценок, остановитесь на них подробнее. Вам следует оценить следующие категории:

Прокомментируйте, пожалуйста, свой вклад в прибыльность компании, достигнутый, например, с помощью успешного управления проектами, контроля за выставлением и оплатой счетов, и других финансовых решений.

Каких особенных результатов вам удалось добиться представляя превосходные услуги клиентам за счет технического совершенства либо за счет построения взаимоотношений.

Прокомментируйте ваш вклад в процесс развития профессиональных навыков у большего числа молодых сотрудников в ходе выполнения проектов

Опишите ваши достижения в развитии практики: новые формы работы со старыми клиентами, приобретение новых клиентов, другие действия, благотворно сказывающиеся на репутации. Включите сюда ваши действия в PR, участие в семинарах, публикации, другие действия, о которых вы считаете нужным упомянуть.

Прокомментируйте, пожалуйста, что было сделано для развития профессиональной организации или вашего офиса. Каково ваше участие в рекрутинговых мероприятиях и других видах действий в неоплачиваемое время. Отдельно расскажите, какой вклад вы внесли за истекший год в дело развития партнерства. Вам поможет следующий список:

1) Внесли интеллектуальные \ технические новшества, которые используются остальными

2) Поделились опытом с партнерами \ обучили молодых сотрудников

3) Внесли методологические изменения, которые используются и остальными

4) Повысили нашу узнаваемость на рынке

5) Внесли предложения по работе для других

6) Успешно продали услуги других партнеров своим клиентам

Посмотрите еще раз, какие параметры вашей работы были улучшены за истекший год, что обусловило ваш профессиональный рост? По желанию, прокомментируйте следующее:

улучшения технической стороны дела (знания и навыки)

улучшили отраслевую экспертизу

навыки управления

консультация клиентов и навыки управления взаимоотношениями с клиентами

Шаг 3. Реализация процесса

Теперь партнер готов к встрече со своим советником. Но кто исполняет эту роль? В небольших фирмах все партнеры могут использовать помощь одного советника из компенсационного комитета. В крупных профессиональных организациях это невозможно, и советником должен быть управляющий партнер, отвечающий за определенную отрасль либо руководящий локальным офисом. Такой подход даже более предпочтителен. Работа управляющего практикой как раз и заключается в помощи другим партнерам стать успешными, а потому такая работа должна занимать большую часть его времени. Компенсационный комитет может на основании результатов таких консультаций готовить расчет размера выплат, но сам процесс оценки и консультирования должен быть закреплен за управляющим партнером.

Ранжирование

Естественно, тот, кто проводит оценку, и сам должен готовиться к встрече. Будет неплохо, если тот, кто проводит оценку, заранее сделал предположение о том, как результаты его собеседника соотносятся с другими партнерами по шести параметрам. Эффективный метод – расположить результаты всех партнеров по четырем группам по каждой категории: лучшие (верхние 25 %), хорошие (первые 50 %), приемлемые (последние 50 %), требующие улучшений (последние 25 %). Такое ранжирование – непростая задача (никто не хочет говорить, что «ты ниже среднего»). Но в этом и заключается работа хорошего наставника – он должен быть честным.

Сам партнер также должен принимать участие в определении своего уровня, а на встрече с наставником показатели сравниваются. Разница между самооценкой партнера и оценкой наставника должна быть документально оформлена, для просмотра компенсационным комитетом.

Достоинство документального оформления обеих оценок заключается в том, что у партнера появляется возможность узнать мнение о себе и сразу же обсудить его. Хотя это и может создавать некоторую напряженность, но позволяет партнеру быть уверенным в том, что результаты обсуждения во время встречи с наставником лягут в основу расчета компенсации. Любые разницы в оценках после проведения встречи, если они письменно оформлены, становятся веским основанием для компенсационного комитета. Достоинство такого подхода в том, что показатели партнера открыто обсуждаются.

Если для проведения консультационных заседаний профессиональная организация использует заранее подготовленные формы (в целом, неплохая мысль), то было бы неплохо включить туда не только показатель достижений, но и особых навыков, как, например:

Если для проведения консультационных заседаний профессиональная организация использует заранее подготовленные формы (в целом, неплохая мысль), то было бы неплохо включить туда не только показатель достижений, но и особых навыков, как, например:

– навыки общения (способность кратко, логично и легко высказывать свои мысли)

– навыки советника (чувство такта, способность к убеждению, умение слушать)

– творческий потенциал

– планирование и организация (способность добиваться поставленных целей)

– лидерство (мотивация действий подчиненных, эффективность в делегировании полномочий)

– сплоченность при выполнении работы

– энергия в работе, самомотивация

Оценка этих показателей должна проводиться совместно с оценкой и самооценкой по вышеупомянутым категориям. Для более конструктивной работы необходимо, чтобы рекомендации об улучшениях были как можно более специфичными. Только получая очень конкретные консультации по тому, что должно быть улучшено, партнер добивается выгод от таких встреч.

Категория общей оценки работы должна быть обязательно включена в форму. Разумно полагать, что партнер ожидает этого. Это гарантирует то, что не будет неправильного восприятия от выполненной работы, которая подразумевает определенную компенсацию. Это должно способствовать уменьшению (но не отсутствию) количества «сюрпризов» типа («Отличные результаты, но компенсация на том же уровне!»).

Планирование карьеры

Следующая стадия обсуждения – планирование карьеры. Вопрос «Какова моя роль на фирме?» неотделим от вопроса «Как я справляюсь со своей работой?» При планировании своей карьеры предпочтительны те пути ее развития, которые принесут реальную пользу фирме.

Это поиск ответа на вопрос: «Как вы бы хотели прославиться?» Возможно включение следующих параметров:

– Технический эксперт в определенной услуге

– Эксперт по отрасли

– Превосходный консультант

– Превосходные способности добиться выполнения работы с помощью других

– Превосходные способности в развитии практики

– Превосходные способности по работе с определенным типом клиентов (например, с клиентами из списка Fortune 500, «предпринимателями» и т. д.)

– Превосходные способности передавать свои навыки другим

Наставник и партнер должны подумать вместе, в какой области партнер мог бы раскрыть свои индивидуальные способности.

Установка целей и планирование действий

Заключительная и самая важная часть оценки заключатся в установке целей и планировании действий. Этот процесс может быть значительно улучшен включением во все документы секции, в которой определяются приоритеты в достижении целей. Фирмы, добились большого успеха рейтингуя, все цели. Например, форма может содержать следующие пункты:

Оцените выполнение всех шести задач. Поставьте 1 в самой сильной категории и 6 в категории, наиболее нуждающейся в улучшениях. Затем поставьте 2 к следующей за самой сильной категорией и 5 категории следующей за той, которую нужно улучшить в первую очередь. Обозначьте оставшиеся категории 3 и 4. Используйте такую же систему рангов для выбора приоритетных целей.

В планах должны четко указываться цели, средства их достижения и примерное время выполнения этапов работы. Это помогает разбивать амбициозные цели (например, стать более узнаваемыми) на небольшие, ясно осязаемые действия, а так же быть уверенными, что хватит времени на решение всех задач. Такие планы-графики являются основанием для будущей оценки проделанной работы.

Заключение

Успех процесса оценки партнеров просто проверить. Если партнер точно знает, что и как ему делать в будущем году, то наставник хорошо выполнил свою работу. В противном случае работа была сделана неудачно. Соответственно, я считаю, что может быть внедрена практика, когда процесс оценки заканчивается подписанием соглашения, согласно которому партнер знает, что от него требуется.

Не трудно составить проект процесса оценки партнеров, но трудно все это выполнить, так как эти мероприятия требуют довольно много времени и умения от Руководства. Руководители (и фирмы) должны понять, что их основная задача – помочь другим людям добиться успеха. Процесс оценки – главный инструмент для этого.

Глава 23 Искусство компенсации работы партнеров

Компенсация работы партнеров – это одна из самых неприятных тем в управлении профессиональной организацией. Профессиональная организация может жить счастливо с существующей системой в течение долгого времени, но когда встает этот вопрос (а периодически это происходит). разгораются ожесточенные дебаты.

Проблема действительно непростая. Что является адекватным балансом между признанием текущей производительности и долгосрочными вкладами при разделе прибыли? Кто должен получить больше: дилетант конъюнктурного бизнеса или творческий профессионал? Партнер, хорошо тренирующий младших партнеров, или тот, кто нарабатывает большее количество оплачиваемых часов? Руководитель большого отдела или пионер в новой области практической деятельности? И что является самым трудным, кто среди равных по положению должен принимать эти решения? В конце концов, партнеры – совладельцы бизнеса, а не просто служащие.

Сообщенные сигналы так же важны, как доллары и центы, или по крайней мере восприняты для того, чтобы быть сообщенными посредством принятия решений о компенсации. Эти сообщения касаются того, что может быть вознаграждено, статуса и отношения к каждому партнеру – затрагивают не только культуру и атмосферу профессиональной организации, но и влияют на партнеров при выборе способа использования времени, а также касаются вопросов стратегического управления организацией.

Много профессиональных организаций оттягивают решение проблемы системы премирования на максимально возможный долгий срок, пытаясь решать проблемы от случая к случаю. На мой взгляд, это опасно и неблагоразумно. При работе с профессиональными организациями в области маркетинга, обслуживания клиентов или обучения младшего персонала, я постоянно сталкиваюсь с одним и тем же препятствием. На определенном этапе обсуждения какого-либо вопроса, один или несколько партнеров обязательно произносят: «Да, я вижу, что неплохо было бы все это сделать. Но как это изменение отразится на размере моей премии? Я получаю деньги за выполнение других обязательств и не намерен уделять много внимания новым темам». В результате подобных рассуждений приходит понимание, что достичь цели в данном случае не так уж просто. До сих пор слишком часто в системе компенсации преобладает консерватизм, и профессиональной организации трудно претворять стратегические инициативы.

Система старшинства

Исторически в большинстве профессий компенсация работы партнера жестко привязана к старшинству. Некоторые профессиональные организации используют жесткую модель: увеличение размера премии определяется формулой, в которой единственная переменная – это срок пребывания в должности партнера. Другие профессиональные организации могут сказать, что решение о премиях они увязывают с рядом факторов, но стаж, тем не менее, часто доминирует над всеми остальными. (Я анализировал результаты премирования множества профессиональных организаций, и фактору стажа придается наибольший вес, согласно статистическим данным).

Существует два способа корректировки системы, основанной на стаже: во-первых, прошлые усилия старших партнеров по вкладу в текущий доход профессиональной организации, и, во-вторых, их опыт и стаж делает их более ценными для организации. Однако обе пропорции контролируются и не должны быть приняты автоматически. Возможно, прошлые заслуги некоторых партнеров давно прекратили приносить пользу организации, да и стаж не такой уж огромный.

Более того, прошлые заслуги и большой опыт – это две разные вещи. Первое – это требование «справедливости», благодаря прошлым заслугам, и они якобы подтверждают ценность старшего партнера. Но заслуги присущи больше молодым партнерам, если это соответствующим образом продемонстрировать. Интерпретация равенства еще сложнее. В корпорации равенство формируется за счет внесения вкладов для поддержания установленных финансовых активов. В профессиональной организации равные вклады означают прежде всего создание таких активов, как товарный знак организации, навыки и репутация. На конкурентоспособном рынке, эти активы быстро обесцениваются, и требования «равной премии» менее применимы.

Возможно, самым большим достижением системы премирования по стажу является то, что она не придает особого значения ежегодной производительности и избегает оценки различных форм производительности. Преимущество заключается в управляемости. А недостатком является неспособность награждать лучших профессионалов, и профессиональная организация рискует потерять этих производительных людей. В конкурентоспособной среде, где шаги партнеров "в сторону" являются обычным делом, а молодые профессионалы не хотят ждать сомнительных наград в неопределенном будущем, опасность особенно велика.