Поскольку существует растущая потребность оказания услуг отдельными группами и необходимость в распространении общего опыта и знаний, отдельные высококвалифицированные работники организации становятся более зависимыми друг от друга. Появляется четкая специализация конкретных отделов. Первостепенная задача руководства заключается в сосредоточении общих усилий руководителей фирмы вокруг выбранных областей практики. Такое положение вещей приводит к более выраженному формально признаваемому стилю руководства.
В то время как процессами роста самой организации еще можно управлять, первичным условием выживания такой организации должна стать реализация карьерных амбиций исполнителей младшего звена, проработавших в организации значительное время и накопивших необходимый опыт, который организации будет невыгодно терять. Поскольку основная ценность создается уже не отдельными сотрудниками, а наличием процедур и накопленным опытом, структура таких компаний больше будет походить на корпорацию. Новые партнеры или акционеры могут участвовать в прибыли организации, внося свой вклад в партнерский капитал, а в некоторых случаях и покупая акции.
Проекты, требующие высокой эффективности
Наконец, давайте рассмотрим область практической деятельности профессиональной организации, клиенты которой требуют высокой эффективности в решении задач, а сами задачи хорошо знакомы и характеризуются низкой степенью риска для клиента. Профессиональная организация в таком случае заявляет, что разработала специальные системы и процедуры для более эффективного решения уже известных типов проблем. Низкая стоимость осуществления проектов, относительная надежность, высокая скорость и другие характеристики выдвигаются на первый план. Для привлечения клиентов разрабатываются специализированные брошюры, проводятся презентации и даже в некоторых случаях (включая аудиторские, медицинские, архитекторские компании) применяется реклама некоторых типов услуг. Клиентская база таких компаний обычно достаточно широка.
Чувствительность к ставкам диктует необходимость использования максимального количества исполнителей младшего звена, парапрофесионалов и современных технологий вместо высокооплачиваемых специалистов. Ценовое давление со стороны потребителей компенсируется использованием младшего персонала и технологий. Цены все больше становятся фиксированными, т. е. объявляются заранее. Практика фиксированных цен, применяемая в инвестиционном банкинге, медицине, консультационном бизнесе и архитектуре, пока еще редко используется в некоторых профессиях, например в юриспруденции.
Организация, специализирующаяся на оказании услуг, требующих высокой эффективности, с ее фиксированными затратами и высокой долей исполнителей младшего звена, должна стремиться к запланированному росту, чтобы компенсировать низкую прибыльность ее проектов. В этом случае значительно возрастает роль управления и контроля за исполнением заданий, для оптимизации методов использования лучших подходов и процедур. Таким компаниям необходима система оценки краткосрочной производительности и контроля качества услуг. В отличие от сотрудников других типов компании, вдохновляемых лидером, таким компаниям нужны дисциплинированные, организованные и ориентированные на достижение конечного результата менеджеры.
Поскольку услуги профессиональной организации основаны скорее на разработанных ею процедурах и маркетинговых программах, чем на талантах отдельных сотрудников, право монопольного использования прибыли будет тщательно охраняться. Действительно, в проектах, ориентированных на высокую эффективность работы, преобладают организации, подобные корпорациям, с равными в правах держателями акции, которые контролируются небольшой группой собственников. Передача права собственности происходит при продаже акции внутри или вовне по свободной рыночной стоимости.
Другие отличия
В проведенном выше анализе мы отметили существенные и во многом несовместимые различия между тремя «идеальными» типами практик в маркетинге, ценовой политике, вопросах собственности, а также политики установления кадрового соотношения исполнителей и стилей руководства. Но это не единственные различия, на которые следует обратить внимание. Например, можно говорить о различном подходе к размещению офисов.
Так, профессиональным организациям, специализирующиеся на экспертных проектах (требующих высокой компетенции исполнителей), совсем не нужно иметь множество офисов для привлечения клиентов, поскольку основной акцент делается не на разветвленную сеть своих представительств, а на завоевание репутации, как в национальном, так и в региональном масштабе. Профессиональным организациям, специализирующимся на высокой эффективности работы, наоборот, требуется большое количество офисов, расположенных в местах с высокой концентрацией клиентов. Суть стратегии, направленной на увеличение количества представительств, заключается в расширении возможностей каждого офиса по обслуживанию клиентов, так как всегда имеется возможность использования знаний и опыта, накопленных другими отделениями.
Подходы к системе вознаграждения также варьируются в зависимости от положения фирмы на жизненном цикле. Для компаний, у которых большинство проектов типа «Мозги» подходит (хотя и редко используется) практика участия в прибыли для партнеров и бонусная система для младшего персонала. Для компаний с проектами основанными на опыте («Седина»), система должна быть иной. Основную сумму выплат должны составлять должностные оклады, увеличивающиеся в зависимости от должности и накопленного опыта. В профессиональных организациях, основной сферой деятельности которых является эффективное оказание услуг, популярна система почасовой оплаты труда с компенсацией сверхурочного времени для большинства исполнителей младшего звена. Например, это характерно для бухгалтерских и инженерных фирм.
В процессе развития жизненного цикла организация меняет не только свою маркетинговую тактику, но и степень ответственности за развитие новых направлений практической деятельности. Так, в фирмах, специализирующихся на осуществлении работ, требующих высокой компетенции исполнителей, развитие новых направлений почти всегда является личной ответственностью партнера (или лица, занимающую аналогичную должность). По мере развития услуги необходимо применение более структурированного подхода к рынку. В некоторых профессиях (включая медицину, актуарные и инженерные услуги) практика предоставления услуг развиваются до такой степени, что в результате необходимо создавать собственные отделы маркетинга, возглавляемые специалистами в этой области.
Применение
Существуют четкие различия между профессиональными услугами, где требуется либо компетентность, либо опыт, либо эффективность. В некоторых областях, таких как, например, архитектура, консультационный бизнес или PR, видны существенные различия между разными типами компаний. В других профессиях такие различия только начинают проявляться.
Две четких тенденции объясняют (и помогают применить) важные различия между компетентностью, опытом и эффективностью. Во-первых, постоянно растущая требовательность клиентов означает, что они все больше и больше склонны анализировать то, что им действительно нужно от того или иного проекта, и проводить различия между организациями, стиль работы которых соответствует результатам, которые они ищут. Во-вторых, во всех областях возрастает темп развития областей практической деятельности. В каждой профессии можно указать области, которые начали развиваться только пару лет назад, и были представлены всего несколькими предприимчивыми организациями, а сейчас в этих сферах уже действует множество конкурирующих фирм.
По мере своего развития, перед организациями постоянно встает выбор. С одной стороны, они могут выбрать путь развития «вниз» по жизненному циклу, приспосабливая организационную структуру, стратегию, политику установления цен, стили руководства и все, что обсуждалось нами выше, к новым требованиям рынка. Разумеется, делая все это, они будут преобразовывать основную содержательную составляющую своих организаций. Жизненный цикл представляемых услуг становится жизненным циклом самих организаций. С другой стороны, они могут выбрать путь постепенного отказа от изменения уровня практической деятельности с целью поддержания устойчивого состояния организационный культуры и менеджмента, перемещаясь в новые области практической деятельности, которые более точно соответствуют основному подходу организации.
Третий (и наиболее часто избираемый) вариант – поддержание политики организации по работе с различными областями практической деятельности по всему спектру. Такой выбор – весьма рисковая управленческая задача. Слишком сильно различаются конфликтующие между собой экономические, поведенческие и управленческие требования различных областей практической деятельности, поэтому организациям бывает трудно создать устойчивые связи и единую философию управления организации, с учетом всех этих различий.
Третий (и наиболее часто избираемый) вариант – поддержание политики организации по работе с различными областями практической деятельности по всему спектру. Такой выбор – весьма рисковая управленческая задача. Слишком сильно различаются конфликтующие между собой экономические, поведенческие и управленческие требования различных областей практической деятельности, поэтому организациям бывает трудно создать устойчивые связи и единую философию управления организации, с учетом всех этих различий.
Наиболее общим и одновременно успешным подходом к решению проблемы создания устойчивых связей является использование отделов и подразделений и наличие «Китайской стены» между рабочими группами. Это позволит каждой из них применять свои управленческие приемы, адекватные тому сегменту рынка, который они обслуживают. Такой подход, как может показаться на первый взгляд, вызывает разногласия, но это, по крайней мере, лучше, чем пытаться создать единые управленческие подходы для обслуживания разных сегментов рынка. Классическим примером успешного применения этого подхода могут служить некоторые крупные бухгалтерские организации, в работе которых присутствуют различия между практикой управления в различных департаментах: бухгалтерском, налоговом и консультационном. Элементы того же самого подхода можно найти и в юридических организациях где, например, отделы арбитража, налогов, слияний и поглощений работают на разных принципах.
Для организаций, применяющих этот подход, важна гарантия того, что общий пакет предлагаемых услуг, «взрослея», останется достаточно стабильным и будет понемногу развиваться. Даже если фирма оказывает целый комплекс услуг, всегда остаются некоторые управленческие проблемы, которые должны быть решены на уровне компании в целом. На решение этих управленческих проблем значительно влияют компетентность, опыт и эффективность практической деятельности организации. Фирма не может нормально работать, если один год в ее работе доминирует упор на установление ставок на оказание услуг, требующих компетентности, а в следующем году возникает потребность в отслеживании эффективности оказания услуг.
Для многих организаций необходима мудрая политика для достижения устойчивого баланса между различными практиками. Поэтому может быть разработан единый подход к управлению. Достижение такой стабильности может обусловить получение не только внутренних выгод, но и общую позицию на рынке. Опыт показал, что почти невозможно отдельной части организации создать репутацию оказания сложных, хорошо оплачиваемых услуг, в то время как вся организация в целом уже имеет репутацию фирмы, работающей по низким ставкам. Точно также, зарекомендовав себя в качестве организации, оказывающей редкие и сложные услуги, вам будет сложно создать и поддерживать группу сотрудников, занимающихся обслуживанием комплексных сегментов рынка. В большинстве профессий ценным активом является образ на рынке, который может быть подпорчен попытками обслуживания клиентов с сильно различающимися запросами. Лишь у немногих организаций, по моему мнению, есть ясное представление их истинного положения в координатах опыт, компетентность и эффективность. На самом деле, на вопрос о разнообразии областей практической деятельности внутри многих профессиональных организаций нельзя получить однозначный ответ. Именно по этой причине провалились внутренние стратегические попытки многих фирм разработать план маркетинговых усилий на уровне всей организации.
Вторая проблема профессиональных организаций, пытающихся понять свое место на рынке, проявляется в недооценке движения практик вниз в рамках жизненного цикла. В бесчисленных (анонимных) исследованиях, проведенных мною внутри профессиональных организаций, я не переставал удивляться тому, насколько высока доля выполняемой профессионалами работы, которая могла бы быть выполнена исполнителями младшего звена. (В среднем этот показатель колеблется от 30 до 40 процентов). Даже если не принимать в расчет желание клиентов работать только с высокопрофессиональными специалистами, результаты этих исследований показывают, что многие организации продолжают применять подходы, ориентированные на компетентность, для работы над проектами, требующими высокой эффективности.
Различные потребности клиентов предоставляет возможность для маневра во всех областях практики. На рынке всегда будет потребность в фирмах, представляющих «мозги», «седину» и «процедуры». Все типы фирм могут быть успешны, при том, что принципы управления ими будут различны. Идея проста: управление должно соответствовать типу осуществляемой практической деятельности.
Глава 3 Прибыльность: здоровье и гигиена
Конечным критерием доходности партнерской компании является (или, по крайней мере, должна являться) прибыль, приходящаяся на одного партнера, зависящая от трех основных факторов: прибыль, производительность и рычаг.
Как показывает Иллюстрация 3–1, по отношению к профессиональным организациям «прибыль, приходящаяся на одного партнера» должна рассматриваться по аналогии со схемой «возврат на капитал» по отношению к обычным компаниям. Время и усилия, затраченные партнерами (которые претендуют на часть прибыли организации), могут рассматриваться как капитальные инвестиции (называемые часто «трудовой вклад»). Совокупные активы, используемые в бизнесе – это сумма инвестиций, осуществляемых непосредственно партнерами, и непартнерским персоналом, чьи зарплаты можно сравнить с активами, финансируемыми в долг, при неизменном проценте.
ИЛЛЮСТРАЦИЯ 3–1. Формулы прибыльности.
Формула Дюпона для промышленных компаний:
Прибыль/капитал = прибыль/продажи x продажи/активы x активы/капитал = маржа x продуктивность x рычаг
Формула для профессиональных организаций:
Прибыль/партнер = прибыль/гонорар x гонорар/персонал x персонал/партнеры
В процессе управления профессиональной организацией, как, впрочем, и любой другой, имеющей различные продукты и отделения, было бы ошибкой акцентировать все внимание только на одном из трех указанных выше факторов (прибыль, производительность и рычаг). Организации могут достигать и, более того, достигают высоких показателей прибыли, приходящейся на одного партнера, различными способами. Некоторые отделы организаций даже с весьма скромным кадровым соотношением исполнителей, достигают хороших результатов, обслуживая отрасли с высокими доходами. Другие отделения, департаменты или отдельные партнеры могут достигать не менее высоких прибылей, имея низкую маржу и продуктивность, но используя большой рычаг.
К сожалению, в отчетности большинства профессиональных организаций нет должной объективности по отношению к различным способам получения дохода. Например, отчетность, отражающая стоимость оказываемых услуг и объем их продаж, встречается гораздо чаще, чем отчетность, показывающая, как партнеры используют рычаг. Следовательно, у партнера, не способного грамотно подобрать команду исполнителей, но который может предъявить высокие показатели прибыльности (т. е. хорошую производительность), отчетность будет выглядеть привлекательнее, чем у его коллеги, имеющего в полной занятости пятерых исполнителей, но менее привлекательные показатели прибыльности. Однако партнер, в чьем распоряжении грамотно подобранная команда, может принести организации больше прибыли, чем его коллега, не имеющий такой команды.
Прежде чем устанавливать критерии маржи, производительности рычага, организация должна установить ответственность каждого из партнеров за прибыль, приходящуюся на каждого из них, и позволить им самим определять нужное соотношение прибыльности и кадрового состава для достижения этой цели.
По разным причинам сегодня профессиональные организации не следуют этому простому рецепту. Лишь немногие из них придерживаются основного показателя отчетности – чистой прибыли, приходящейся на одного партнера. Но только через понимание сущности этого показателя в разрезе различных аспектов деятельности и в процессе оказания услуг (или даже выполнения отдельного задания) организация сможет эффективно управлять своими «капитальными инвестициями» (временем партнеров).
Здоровье и гигиена
Причиной того, что системы контроля многих профессиональных организаций фокусируются только на контроле части показателей формулы прибыльности, является то, что их внимание сконцентрировано только на показателях краткосрочной прибыльности (то, что я называю «гигиеной») и при этом игнорируются показатели «здоровья» (то есть увеличение основного показателя – потенциальной прибыли организации).