Все сказанное выше можно описать «Первой Заповедью Услуг», которая может быть представлена формулой:
Удовлетворение равно восприятие минус ожидания
Значение этой, с первого взгляда простой формулы в том, что ни восприятие, ни ожидание не отражают реальной ситуации. Согласно этому, профессиональные организации должны не только выполнять свою работу, но и предугадывать ожидания и восприятие клиентов. Представьте себе сеть ресторанов, где постоянно переоценивают время, за которое столик может освободиться. Они быстро потеряют часть клиентов, зато оставшиеся смогут, вопреки ожиданиям, занять столик без очереди: приятный сюрприз для них. Слишком просто? Может быть, но довольного клиента легче сохранить, чем того, который недоволен обслуживанием (читай, не нашел свободного столика).
Мой коллега, Дэрил Викофф, недавно рассказал мне историю, о том, как он останавливался в одном отеле в Сан-Франциско и отметил в присутствии клерка великолепный вид из окна. В следующий раз, когда он там останавливался, его приветствовали со словами: «Добро пожаловать, профессор Викофф. Мы забронировали для вас номер, в котором вам понравился вид из окна»
Очень важно, чтобы восприятие и ожидания не были ограничены такими услугами, как было описано выше. Возможно, что фирма выполняет работу, которая не воспринимается клиентом. Или организация тратит значительную часть времени и средств на борьбу с непредвиденными обстоятельствами.
Это не только проблема клиентов, которые не в состоянии оценить то, что для них сделано. Я постоянно слышу истории о компаниях, которые ориентированы только на свои собственные ценности, и желания клиентов находятся на втором месте. «Мы бы отлично работали, – слышится со всех сторон, – если бы клиенты не вмешивались». Архитекторы влюблены в свои проекты, адвокаты – в свои блистательные речи, консультанты – в изощренность своих аналитических отчетов, и в целом – в свою исключительную работу. Сделать запросы клиента центром работы – постоянная тема многих работ по менеджменту последних лет, и профессиональным организациям необходимо прислушиваться к этому. Из-за желания профессионалов больше заниматься самолюбованием (то есть работой), не обращая ни малейшего внимания на клиента, они зачастую издеваются над клиентами из-за их профессиональной неграмотности, и негодуют, т. к. клиенты якобы нарушают их автономию.
Вот старый взгляд на профессию медика: три наиболее важные вещи для того, чтобы добиться успеха – доступность, доброжелательность и способности. Во всех отраслях клиенты жалуются на то, что «они неплохо работают, но до них трудно дозвониться. Они мне не перезванивают!» Еще одна типичная жалоба «Хотелось бы, чтобы они держали меня в курсе дела. Для них это обычное дело, а для меня это очень важно. Я хочу знать, что происходит».
Последнее утверждение довольно типично. Люди и организации обращаются к профессионалам, т. к. им небезразлично, что они делают, и чем они рискуют. Эти чувства заставляют их платить серьезные деньги профессиональным организациям. Независимо от того, с чем клиенты имеют дело – медицинский сектор, юрисконсульт, рекламные организации, банки – они всегда находятся под влиянием нервозной обстановки. Они должны быть уверены, что находятся в хороших руках. Рекламный слоган одной быстро растущей организации гласит: «Людям все равно, что вы знаете, пока они не поймут, что вы делаете для них». Клиент должен постоянно ощущать, что о нем не забыли. Профессиональные организации, уделяющие своим клиентам достаточно внимания, будут иметь конкурентное преимущество над всеми остальными.
Важность для клиентов того, что о них постоянно заботятся, не ограничивается только кругом неизощренных покупателей. Представьте снова автосервис. Для «простого» клиента хорошее обслуживание зачастую значит: чистое помещение, приятные девушки, понятные объяснения, быстрое обслуживание и доступ. Для заядлого автомобилиста, который сам может произвести мелкий ремонт, хороший сервис означает возможность побеседовать, обсудить с механиком суть проблемы, осмотреть саму мастерскую. Для людей, которые редко заглядывают под капот своей машины, грязный вид механиков, их специфический сленг может быть неприятен, хотя впечатление может улучшиться, если предложить клиенту кофе, объяснить все нормальными словами. Оба типа клиентов будут озабочены тем, как с ним обошлись – каким образом организация учла их привычки (как в случае с кофе) и особенности теоретической подготовки (возможность обсудить с механиком все особенности конструкции авто, и т. д.). Все хотят, чтобы их обслуживали по-разному и качественно.
Во многих профессиях внимание акцентируются на том, что разных клиентов следует обслуживать по-разному. Если раньше своего юриста могла позволить себе только компания, то теперь и обычные люди могут воспользоваться такой услугой. По мере того, как меняется клиент, должен меняться и сервис.
Уровень услуг во всех отраслях, ранее доступных только компаниям, постепенно становится доступным и обычным людям. Профессиональная организация должна постоянно демонстрировать желание пойти навстречу клиенту, учесть все его пожелания, адаптировать корпоративные услуги под частный сектор – только так можно выиграть борьбу за сегодняшнего клиента.
Что же для этого необходимо сделать? Многие фирмы в состоянии предложить широкий спектр несложных операций. Один юрист из большой фирмы рассказал такую историю: «Один из наших конкурентов (в области торговли недвижимостью) обычно предоставляет копию дела в течение 24 часов от момента заключения контракта. Мы думали, что готовим контракты с большей степенью защиты наших клиентов и потому наши услуги лучше. Но, спору нет, список клиентов нашего конкурента впечатляет. Нам говорили, что у них хорошая репутация среди тех, кто оказывает качественные услуги. «Хороший пример для понимания различий между восприятием и реальностью: если фирма моего друга хочет сохранить клиента, она пытается манипулировать ожиданиями клиента – доходчиво объясняет, как долго может занять получение копии дела и почему в интересах клиента подождать еще несколько дней. Цель понятна: как можно раньше обсудить возможность всяких неприятностей и непредвиденных обстоятельств, выявить их, и найти возможность решить проблему в зародыше.
Главная опасность подобных попыток при поиске новых клиентов заключается в том, что часто даются обещания, выполнить которые нереально. Один мой знакомый описывает это таким образом: «Самый плохой день в нашем офисе наступает тогда, когда мы у нас появляется новый клиент. Мы все смотрим друг на друга и спрашиваем себя: «Как же мы это сделаем за те деньги, на которые согласились?».
Ожиданием клиента можно манипулировать, если сразу информировать его о прогрессе в деле и консультироваться с ним. Один профессионал, с которым я говорил, так описывает мне свои методы воздействия на клиентов: «Когда я должен принять любое решение, я звоню клиенту, предлагаю ему разные варианты, даю рекомендации, затем спрашиваю его мнение. 99 % того, что он мне говорит, я все равно собирался делать».
Клиент чувствует собственную значимость, и несет ответственность за некоторые расходы. Он никогда не бывает удивлен тем, что я делаю, т. к. он постоянно информируется о ходе дела. Если я не могу принять решение, я звоню ему чтобы рассказать, как идут дела. И любой разговор заканчиваю двумя предложениями: «Я спрашиваю, что бы он хотел, чтобы я сделал и говорю когда позвоню в следующий раз». Возможно, это не станет оптимальной стратегией: некоторые клиенты могут интерпретировать постоянные телефонные звонки как проявление непрофессионализма, а не хорошую услугу. В связи с этим, профессионал должен учитывать особенности характера клиента для выбора наиболее подходящей стратегии, – и выбирать соответствующие методы, согласно которым он собирается работать с этим клиентом и дальше.
Стивен Брилл, издатель «The American Lawyer», рассказывал, как приятно он был удивлен, получив письмо, подтверждающее оплату счета и благодарящее его за сотрудничество: отношение передается через такие простые действия. Мир бизнеса напичкан примерами такого рода. Например, одна финансовая компания, оказывающая услуги, посылает своим клиентам вырезки из деловой прессы, где содержится информация об их бизнесе: эти вырезки могут и не пригодиться, но такой жест показывает, что компания помнит о своем клиенте. Такие простые действия создают у клиента ощущение заботы и удовлетворения.
За примерами далеко ходить не надо. Сопровождайте каждую вашу встречу написанием небольшого резюме, в котором отражайте достигнутые договоренности с просьбой клиенту уточнить, если что-то не верно. Объясняйте клиенту заранее всю структуру его счетов с тем, чтобы клиент представлял себе их размер, когда получит их в следующий раз. Благодарите клиента за любые рекомендации, не важно привели ли они к новому заказу или нет. Старайтесь вписаться в жесткие сроки, если знаете, что для клиента это действительно нужно. Завоевывайте доверие клиента, объяснив ему как можно снизить затраты на консультантов, сделав что-либо самостоятельно. Отказывайтесь от работы, если вы не уверены в своей компетентности или очень заняты, рекомендуя при этом другого поставщика. Все это скорее всего не может быть описано системой процедур, а является результатом действия неписаных правил, которые создаются старшим персоналом компании и принимаются младшими как образцы поведения.
Многие фирмы имеют процедуры и механизмы для контроля качества своей работы: специальные комитеты, контроль со стороны старших партнеров, документирование процесса работ и т. д. Фирмы стараются избежать ценовой конкуренции, заявляя «Мы должны конкурировать за счет качества, а не за счет цены». Безупречно верное утверждение, которое может быть не верно понято или истолковано. Улучшение качества работы может стоить дорого и его сложно доказать. Улучшение качества обслуживания можно улучшить только изменив отношение персонала. И это гораздо больше заметно клиентам.
К сфере услуг, как ни к какому другому бизнесу, применимы слова старой английской песни: «Не важно то, что ты делаешь, важно то, как ты это делаешь. Это то, что приводит к результату».
Глава 8 Программа качества услуг
Важность клиентского сервиса хорошо понимается большинством профессионалов и профессиональных фирм. Большинство, если не все, признают критическое различие между техническим качеством (насколько хорошо сделана работа?) и качеством сервиса (какие переживания клиент испытывал во время работы с фирмой?). Аналогично, практически все фирмы признают важность качества сервиса в определении удовлетворенности клиента. Они годами проповедуют это для внешней и внутренней аудиторий. Это содержится в миссиях и стратегиях большинства фирм.
И все же выдающиеся достижения в этой области редки. В масштабном исследовании, которое я организовал для одной из ведущих международных фирм, оказывающих профессиональные услуги, корпоративных покупателей различных услуг (включая аудит, актуарные услуги, консалтинг, юридические услуги, и услуги в области маркетинговых коммуникаций) попросили, наряду с другими вопросами, оценить их опыт взаимодействия с профессиональными фирмами по двум ключевым параметрам.
Во-первых, мы попросили их оценить удовлетворенность техническим качеством работ, выполненных для них. Уровни удовлетворенности были устойчиво высоки. Клиенты, как оказалось, не сталкивались с трудностями при поиске технически компетентных людей, которые могли бы им помочь.
Потом мы спросили клиентов об уровне их удовлетворенности тем способом общения с профессионалами, вовлеченными в исполнение заданий, в ведение дел, решение вопросов, или подготовку сделок. Уровни удовлетворенности были низки, и жалобы многочисленны.
То, что это не удивительно, вы можете проверить на своем опыте в качестве покупателя профессиональных услуг. Вспомните, как вы обращались к внешним профессионалам (возможно, вы недавно обращались к юристу, врачу, бухгалтеру, дизайнеру интерьеров, советнику по отношениям с общественностью). Делали ли эти люди следующее:
• Пытались они понять, что в вас или вашей компании было специфичным или уникальным?
• Слушали внимательно, что вы говорили, и что вы хотели, или пытались заменить это на свое собственное суждение о том, что и как надо сделать?
• Давали вам объяснения, что они собираются делать, и почему?
• Давали вам знать заранее, что они собираются делать?
• Помогали вам понять, что происходит, и помогали вам выработать свое собственное суждение, или сообщали вам свои выводы?
• Информировали вас о ходе дела?
• Документировали свою работу?
• Избегали использования жаргона?
• Были доступны, когда в них была потребность?
• Извещали вас об изменении масштаба вопроса, и ожидали от вас подтверждения?
• Выполняли обещания в отношении сроков выполнения работ?
• Вовлекали вас в главные моменты?
• Заставляли вас почувствовать, что вы важны для них?
• Демонстрировали интерес к вам за границами своих задач?
Мой собственный опыт (и опыт клиентов, которых я опросил) подсказывает, что чрезвычайно редко встречаются профессионалы, которые неизменно хороши в этих вопросах и еще меньше фирм, действующих таким способом.
Многие из нас могут привести реальные примеры из своей практики, когда другие профессионалы относились почти враждебно к нам. И нам всем очень просто назвать что мы ненавидим в поведении тех парней.
Как оказывается, бухгалтеры, консультанты, пиарщики жалуются на те же вещи, говоря о юристах или актуариях, на какие жалуются юристы и актуарии, говоря о бухгалтерах, консультантах, пиарщиках. То, что «мы» ненавидим в общении с «теми парнями», является хорошим примером, что наши клиенты ненавидят в общении с нами.
Это показывает, что клиенты не ждут от профессионалов, чтобы они «улыбались клиенту», «трясли руку», или «обнимали». Скорее, мы говорим о поиске путей того, чтобы быть более ценным для клиента, изменив способ взаимодействия с клиентом во время проекта. Клиентский сервис – это не «архитектурные излишества». То, как профессионал общается с нами – это существенный критерий нашей оценки полученной ценности.
К сожалению, мой опыт общения с тысячами консультантов на эту тему говорит о том, что большинство из них считает, что клиентский сервис является «похлопыванием по плечу» и «объятиями». У многих профессионалов клиентский сервис ассоциируется с совместным обедом, посещением спортивных или культурных мероприятий, и т. д. Неудивительно, что клиентский сервис недооценивается многими профессионалами, и приводит к низкому уровню производительности в этой сфере.
Важность хорошего управления взаимоотношениями в том смысле, который вкладывается здесь, рождает и еще один важный вопрос, который мы исследовали, опрашивая директоров корпораций. А именно – вопрос о рекомендациях. Всего лишь 10 % рекомендаций были следствием удовлетворения результатом работ, в то время, как 90 % причин рекомендаций были связаны с существованием отношений, которые мы описываем в этой главе.
Большинство клиентов говорит, что если бы они смогли найти поставщика услуг, который вел бы себя так, как описано ниже, то они:
• С большей вероятностью вернутся к этому поставщику
• С большим желанием порекомендуют этого поставщика
• Будут не так чувствительны к цене услуг этого поставщика
Таким образом, существует парадокс, заключающийся в том, что хотя качество сервиса и признается повсеместно важным, обычно этому вопросу уделяют мало времени. Чем это можно объяснить?
Ответ состоит в том, что очень немного фирм имеют систематические программы улучшения того, что клиент переживает при общении с фирмой. В большинстве фирм клиентский сервис – это повод для речей на годовом собрании, и проведения редких обучающих программ.
Важно отметить, что достижение совершенства в клиентском сервисене является «образовательным» вопросом (например, просвещение и тренировка персонала). Все тренинговые программы, посвященные обслуживанию клиентов, проваливаются при своем внедрении под прессом ежедневной текучки. Большинство сотрудников, если их спросить, с легкостью опишут те действия, из которых состоит хороший сервис. Но мы должны спросить их о том, почему они не выполняют эти действия.
Взгляните еще раз на список способов поведения, приведенный выше. Хоть какие-то из этих пунктов требуют для своего выполнения необычайных навыков? Хоть один из них требует особого напряжения интеллекта? Я думаю, ответ – «нет».
Но там так много пунктов! Плохая новость о достижении совершенства в клиентском сервисе: он состоит из сотен маленьких, тривиальных действий, а не из нескольких крупных поступков. Это означает пересмотр каждого контакта и взаимодействия с клиентами, вне зависимости от степени светскости. Он построен на внимании к деталям, к отношению, что существенно, если люди имеют достаточно самодисциплины для поддержания всех контактов с клиентом на уровне сопереживания.
Как это сделать?
Что еще надо знать многим фирмам, так это то, что вопрос улучшения клиентского сервиса является полностью управленческим. Сотрудники знают, из чего состоит хороший сервис, но как они могут его добиться? Что руководители должны сделать для того, чтобы персонал на самом деле выполнил и воплотил то, что и так уже знает?
Достижение совершенства в обслуживании клиентов очень похоже на решение людей бросить курить или похудеть. Они знают цель, хотят ее достичь, верят, что она стоит их усилий, и даже знают, что надо делать – но, как и все люди, они не любят подвергать себя короткому периоду дискомфорта ради долгосрочной цели. Люди – великие откладыватели диет на потом. Чувствуют ли они себя виноватыми, когда не делают то, что должны бы делать? Точно так! Они любят изменения? Нет, если их не заставлять!
Чтобы придерживаться диеты, нужна хорошо продуманная программа. Это не работает, когда проповедуют преимущества: «я уже принял эту цель». Это не работает, когда мне дают еще советы: «я уже знаю, что работает». Что мне нужно – так это программа помощи мне в поиске дисциплины, которую я не могу найти внутри себя.