Год основания: 1984
Генеральный директор: Стив Смит
Продукт/услуга: архитектура и дизайн интерьеров
Местонахождение головного офиса: СентЛуис (штат Миссури, США)
Число сотрудников: 119
Средняя скорость роста: 39 % (за последние десять лет)
Выявление
Индивидуальный маркетинг – это процесс управления взаимоотношениями с клиентами, состоящий из четырех этапов: выявление, различение, взаимодействие и подстройка. Руководство компании Lawrence Group выявило своих наиболее ценных клиентов. Рассказывает генеральный директор Стив Смит: «У нас есть два вида клиентов. Взаимодействие с клиентами по отдельным проектам всегда краткосрочное: мы завершаем проект, и на этом наше сотрудничество заканчивается, после чего нас могут порекомендовать другим. Но у нас есть и постоянные клиенты, например больницы и крупные корпорации, с которыми мы работаем по несколько лет и которые являются нашими наиболее ценными клиентами».
Различение
Руководство Lawrence Group различает клиентов по уровню их технической подготовки, числу офисов и возможности продолжения сотрудничества: «У нас были различные проекты для радиокомпании Infinity Broadcasting, подразделения корпорации CBS, и при этом мы знали, что люди там очень подкованы в техническом отношении. По всей стране у них есть радиостанции, представительства в Вашингтоне (округ Колумбия), Сан-Франциско и Лос-Анджелесе, а также региональные инженеры и прочий технический персонал, участвующий в проектах. Мы создали для них раздел сайта в ходе разработки проекта здания, которое мы строили для них в Сан-Франциско».
Доступ клиентов к их разделам на нашем сайте осуществляется с начальной страницы компании Lawrence Group, что увеличивает общее число посещений ее страниц. У каждого клиента есть регистрационное имя и пароль, позволяющие получить доступ к собственному разделу, на котором размещена карта США с указанными на ней местами осуществления проектов.
Сотрудники компании Lawrence Group обеспечивают постоянное пополнение содержания клиентских разделов, предоставляя клиентам доступ к самой разнообразной информации.
Взаимодействие
«Во время одного из сеансов конференц-связи, которые мы осуществляем раз в две недели, мы услышали, как клиент дает указание своим людям зайти на соответствующий раздел нашего веб-сайта. Мы все видели один и тот же поэтажный план, смету расходов, график осуществления проекта, все обновления и общие сведения о руководителях проекта. Благодаря этому все группы лиц, участвующих в проекте, могут быстро ознакомиться с текущим состоянием дел, и не нужно ждать, пока всем разошлют документы по факсу или по электронной почте.
Кроме того, клиенты могут использовать наш веб-сайт в качестве средства показа презентаций. Когда у генерального менеджера в Лос-Анджелесе проходила встреча в его офисе, он пригласил всех зайти на наш сайт и посмотреть его презентацию».
Упрочение взаимоотношений
«Веб-сайт укрепляет наши взаимоотношения. Когда компания U. S. West слилась с телекоммуникационной компанией Qwest Communications International, нас переключили на другой маршрутизатор, который не мог поддерживать передачу файлов, содержащих наши документы большого объема. Когда один генеральный менеджер компании-клиента попытался получить доступ к своему разделу на сайте и не смог зайти на него, он отложил совещание до того времени, как раздел снова заработал. Мы предлагаем клиентам эту услугу в качестве дополнительного преимущества, и нас удивляет, насколько они стали зависеть от своего раздела на сайте.
Наша цель – упрочение взаимоотношений. Мы можем не только строить для клиентов здания и сооружения, но и управлять информацией. Мы размещаем в их разделе на сайте историю затрат, например расходов на электричество в различных помещениях. Пока клиенты пользуются сайтом, мы продолжаем следить за тем, что еще им может потребоваться».
Деловая стратегия
«Наша стратегия – относиться к расходам на поддержание клиентских разделов как к маркетинговым расходам. У нас есть шаблон раздела, так что создание новых разделов для новых клиентов обходится сравнительно недорого, и у нас есть контент. Нам нужно только заполнить пустой раздел той информацией, которая у нас уже имеется.
И для нашей компании разделы оказались полезными. По мере загрузки контента все большего объема мы можем пользоваться все большим количеством информации. Если мы осуществляем проект в каком-либо другом месте, мы можем обратиться к разделу за той или иной информацией, например ознакомиться со списками подрядчиков на выполнение монтажа систем отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха или выяснить размеры офиса генерального менеджера».
Исключение необходимости участия в тендерах
«До того как мы создали для компании Infinity Broadcasting клиентский раздел на нашем веб-сайте, мы были вынуждены, вообще говоря, проходить через процесс подачи и рассмотрения заявок на осуществление проекта. Однако теперь мы получаем проекты без каких-либо усилий. В настоящее время мы осуществляем работы одновременно по трем проектам, и работы для нас намечается все больше и больше.
Как-то раз мы подали заявку на выполнение некоторого проекта, и нам пришлось конкурировать с другими фирмами. Когда же мы рассказали представителям компании-клиента о предлагаемых нами дополнительных услугах, те смогли осознать, насколько ценными эти услуги могут оказаться для них. Это небольшая группа из четырех человек, буквально живущих в самолетах, – они вынуждены все время разъезжать по стране и создавать многочисленные рынки сбыта. Мы предоставили им доступ к информации – и тем самым помогли им упростить и выполнить работу. У этой компании-клиента были предложения от трех различных фирм. У нас была самая высокая заявка в тендере, но с нами начали работать. Главное решение заключалось в том, чтобы руководствоваться ценностью, а не ценой».
Расширение сферы услуг
Разработка клиентских разделов на сайте привела к созданию в компании нового отдела, названного ReactOne.com. Теперь компания расширила сферу своих услуг и не только поддерживает клиентские разделы на своем сайте, но и проектирует для клиентов полноценные сайты: «Мы уже знаем потребности своих клиентов и занимаем достаточно хорошее положение, чтобы создавать для них дополнительные страницы на их сайтах».
Пример 5 Logical Choice Technologies
Обучение в трудные времена
Компания Logical Choice Technologies достигла дна в 2001 году – она как раз потратила деньги на новые инициативы, когда рынок потерял интерес к индустрии компьютерной техники. В период массовых увольнений и повсеместного сокращения бизнеса первым желанием руководства компании было уменьшить расходы и отказаться от обучения и повышения квалификации сотрудников. Но вместо того чтобы поступить так, как подсказывала ей интуиция, генеральный директор компании Синтия Кей решила встретиться на курсах по программе MBD с руководством других фирм и экспертами по финансовой эффективности бизнеса и обменяться с ними свежими мыслями. Команда Кей воспользовалась на практике полученными знаниями, сохранила свою приверженность идее обучения и внедрила целый ряд инструментов, которые позволили компании быстрее переломить негативную тенденцию и выполнить свои договорные обязательства по ссуде. Банк был настолько впечатлен их подходом, что расширил компании кредитную линию.
Год основания: 1984
Генеральный директор: Синтия Кей
Продукт/услуга: компьютерная техника и ее обслуживание
Местонахождение головного офиса: Лоренсвилл (штат Джорджия, США)
Число сотрудников: 60
Трудные времена
При росте бизнеса 20 % в год компания Logical Choice Technologies два года подряд занимала все более верхние позиции в рейтинге Inc. 500. В начале 2001 года руководство компании решило выделить деньги на развитие электронной системы материально-технического снабжения через Интернет, поскольку ценовое давление увеличивалось. В мире корпораций все определялось уровнем чистой прибыли. Однако и в государственном секторе экономики дела обстояли подобным же образом: в 2001 году в штате Джорджия был введен мораторий на прием новых служащих во все учреждения штата, вызванный спадом деловой активности в штате. Коммерческие, общие и административные расходы росли быстрее объемов продаж.
Резкие изменения
Сложность ситуации стала очевидной, когда Синтия Кей и половина сотрудников вернулись из заранее оплаченной поездки в Мексику. Рассказывает Кей: «Я вернулась загоревшей и отдохнувшей, а операционный директор, оставшийся в фирме, был бледен, как привидение. Он заявил, что если дела будут идти так, как они шли, то через несколько месяцев мы обанкротимся. Я подумала, что он преувеличивает. Мы проверили все цифры, и правда выяснилось, что мы не сможем выполнить свои обязательства по кредиту, если не изменим резко ситуацию». Дела только ухудшились к осени, когда ситуация на фондовом рынке резко изменилась и перед компанией замаячила угроза нехватки денег на выдачу заработной платы сотрудникам: «Пришлось собраться всей нашей руководящей команде, принять непростые решения и уволить восемь или девять человек».
Резкие изменения
Сложность ситуации стала очевидной, когда Синтия Кей и половина сотрудников вернулись из заранее оплаченной поездки в Мексику. Рассказывает Кей: «Я вернулась загоревшей и отдохнувшей, а операционный директор, оставшийся в фирме, был бледен, как привидение. Он заявил, что если дела будут идти так, как они шли, то через несколько месяцев мы обанкротимся. Я подумала, что он преувеличивает. Мы проверили все цифры, и правда выяснилось, что мы не сможем выполнить свои обязательства по кредиту, если не изменим резко ситуацию». Дела только ухудшились к осени, когда ситуация на фондовом рынке резко изменилась и перед компанией замаячила угроза нехватки денег на выдачу заработной платы сотрудникам: «Пришлось собраться всей нашей руководящей команде, принять непростые решения и уволить восемь или девять человек».
Неординарные решения
Компания была настроена на выживание, а руководство решило подойти к решению проблем неординарно. Решившись на увольнения и выдачу заработной платы акциями компании, руководство смогло сократить ежемесячные коммерческие, общие и административные расходы на 100 тысяч долларов. Некоторые сотрудники взяли второй ипотечный кредит под залог своего жилья, а кто-то два месяца отказывался от получения зарплаты, только чтобы помочь компании выжить.
Новые инструменты
В тот поворотный момент команда менеджеров решила пройти подготовку на практическом семинаре «Большая игра в бизнес» в рамках программы MBD: «Не знаю, что было бы, если бы мы не прослушали тот курс. Мы остались бы дома и два дня обсуждали наболевшие вопросы, а так у нас появилась возможность поехать и пообщаться на семинаре с другими деловыми людьми, и это заставило нас изменить наше мышление и начать думать нестандартно. Благодаря полученной стимуляции мы смогли придумать кое-что новое и предложить свежие идеи».
Доски размером 1 х 3 метра
Когда команда руководителей вернулась с занятий, менеджеры немедленно начали пользоваться полученными знаниями и внедрять ключевые инструменты: «Мы раздали всем по книге и видеокассете с записями прослушанной программы, чтобы понемногу вовлечь людей в процесс и чтобы они начали понимать, насколько важно пользоваться “умными числами”». Следующим своим шагом руководство компании создало оперативный штаб и определило три «умных числа» и одно «важное число». Людей перевели в другое помещение, а на стенах этой комнаты развесили семь белых классных досок размером 1? 3 метра каждая (по 10 долларов за штуку), а стол для совещаний сделали из деревянного полотна. Белые доски стали использоваться для отслеживания трех «умных чисел» и одного «важного числа», а вознаграждение сотрудников оказалось напрямую связанным с валовой прибылью.
Важен каждый человек
С использованием белых досок и игр сотрудники стали гораздо лучше осознавать, что происходит с числами. Возникло лучшее понимание того, как справиться с проблемой и узнать, какой вклад внес каждый сотрудник в общую картину: «Когда по почте приходят денежные чеки, то чем быстрее секретарша доставит их в банк, тем больший процент будет получен. Она понимает, насколько важен каждый доллар, и даже рада теперь тому, что нужно бежать в банк. Благодаря такому подходу моральный дух удерживается на должной высоте».
Соотношение долга и капитала
Каждую неделю руководство компании встречается в оперативном штабе, чтобы обсудить показатели. Начальники отделов тоже встречаются там и обсуждают свои «важные числа» и графики. Соотношение долга и капитала компании стало основным показателем, занимающим целую доску, за последнее время оно снизилось с 7:1 до 4:1. Текущая цель – снижение показателя до 3:1: «В конце месяца мы подробно обсуждаем, как и почему числа увеличились или уменьшились. Это весьма поучительный опыт».
Визит кредиторов
«Кредиторы посетили наш оперативный штаб, в котором обычно бывают только сотрудники компании, собирающиеся в нем на совещания, и были очень поражены нашей дисциплиной. Мы кое-чем пожертвовали и кое-что изменили, но в настоящее время движемся в верном направлении. Кредиторы поверили в нас и расширили нашу кредитную линию. Хотя мы и управляем компанией разумно, а не по наитию, когда надеются, что все устроится само собой, однако опасность еще не миновала. Нам нужно продолжать учиться и все время расти над собой».
Пример 6 Marlo Furniture
Слаженность – залог эффективности
Во всех магазинах компании Marlo Furniture используют доски счета и инструменты прогнозирования результатов, о которых руководство компании узнало в свое время, обучаясь на практическом семинаре «Большая игра в бизнес» в рамках программы MBD. В течение шести месяцев руководство сократило на 20 % персонал, не связанный с продажами, что привело к экономии средств на заработную плату. В то же время доход компании вырос, а показатель текучести руководящего состава уменьшился с 30 % до 2 %. Кроме того, повысилась оборачиваемость складских запасов, а процент покупателей, которые порекомендовали бы магазины компании своим друзьям, возрос с 80 % почти до 100 %.
Год основания: 1955
Президент: Нил Гликфилд
Продукт/услуга: крупнейший мебельный магазин в Вашингтоне (округ Колумбия, США), а также магазины в штатах Мэриленд и Виргиния
Местонахождение головного офиса: Форествилл (штат Мэриленд, США)
Число сотрудников: 500
Вебсайт: www.marlofurniture.com
Знайте правила и обучайте им
Каждый квартал компания закрывает свои магазины и устраивает для всех пятисот сотрудников обучающий семинар, длящийся полдня. Сотрудникам показывают слайды, посвященные видению компании, пяти крупным приоритетам – «скалам», достижениям за прошлый квартал и планам на следующий. Как и во время демонстраций новых товаров в магазинах, у каждого менеджера есть свой стенд, где сотрудники могут получить дополнительную информацию о конкретном отделе и его «важном числе», а также узнать, как работает отдел.
Еженедельные совещания
Во главу угла своей успешности в компании Marlo Furniture поставили составление прогнозов и подведение итогов на еженедельных совещаниях. Менеджеры отслеживают «важные числа» и пишут их на больших белых досках, установленных в помещениях для деловых встреч в каждом из магазинов. Придя на еженедельное совещание, они записывают свои «важные числа» на доске. После обсуждения хороших новостей команда рассматривает каждый пункт, сверяя совпадение полученных результатов с прогнозами. Если есть существенные расхождения – они обсуждаются, и предлагаются решения, позволяющие предотвратить какое-либо снижение показателей эффективности работы. Как только менеджеры обсудят все показатели, они переходят к прогнозированию результатов на следующую неделю.
«Важные числа»
Значимой частью совещания является достижение согласия относительно того, что следует выбрать в качестве «важных чисел». На совещаниях устанавливаются «важные числа» для компании в целом, а также цели для каждого отдела. Будь то количество товара на складе на момент заказа или число возвратов продукции клиентами – как только показатель выбран, его начинают отслеживать. В один из кварталов в 2010 году в целях повышения степени удовлетворенности клиентов и увеличения продаж в качестве «важного числа» был выбран процент покупателей, которые порекомендовали бы магазины Marlo своим друзьям.
Руководство компании установило начальный показатель рекомендаций на уровне 80 %. В течение квартала постоянно отслеживаемый показатель вырос до 90 %. Целью третьего месяца стала попытка повысить показатель на оставшиеся 10 %. Сотрудники компании опрашивали клиентов во время доставки товаров, стараясь сразу же решить все возникавшие проблемы. Если проблемы не удавалось решить на месте, сотрудники сообщали о них своему руководству. Так сотрудникам удалось изменить мнение половины неудовлетворенных клиентов и закрыть квартал с показателем рекомендаций клиентов в 95 %.
Выгодные привычки
Отслеживание показателя становится выгодной привычкой. Как только компания выбирает показатель на квартал, он остается у всех на виду, что позволяет руководству сосредоточиться на других аспектах бизнеса, вносящих вклад в успех компании: «Мы опираемся на каждое предыдущее “важное число” как на часть более общей картины. Мы начинаем с простого – и постепенно усложняем. При этом мы отслеживаем и другие показатели, и если что-то с ними идет не так – мы вернем их в нормальное состояние». Процент клиентов, которые посоветовали бы Marlo своим знакомым, достиг в текущем квартале показателя в 100 %.