Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги - Верн Харниш 7 стр.

Как только вы определили и внутренне согласовали свои базовые ценности, переходите к следующей колонке стратегического плана – смыслу. Эта колонка дает ответ на очень простые вопросы: «Почему наша компания делает то, что делает? В чем высший смысл нашей работы в этом бизнесе? Почему я так страстно люблю свое дело?»

Смысл – это сердце компании. Благодаря ему можно понять, почему некоторые мелкие на первый взгляд недоразумения заставляют генерального директора разразиться гневной тирадой, а другие – кажущиеся более важными и оказывающими большее влияние на бизнес – проходят почти без всяких комментариев. Например, для меня смысл работы связан со словом «свобода». Ситуация, в которой моя свобода находится под угрозой (например, в случае ненужной бюрократизации в моей организации или в чьей-либо еще), раздражает меня настолько, что волосы буквально встают дыбом. Поймите, что мучает генерального директора вашей фирмы, – и вам удастся выяснить, в чем смысл существования вашей компании. Мне лично больше всего нравится слоган корпорации Wal-Mart Stores, выражающий смысл существования этой компании: «Дать простым людям возможность покупать те же товары, что и богатым».

Вслед за разделом «Смысл» одностраничного стратегического плана в той же колонке, но ниже расположены разделы «Действия» и «Стратегическая цель». Каждый квартал следует рассматривать базовые ценности и смысл существования компании. Если вы отклоняетесь от базовых ценностей и не реализуете полностью смысл, список действий даст вам возможность определить конкретные мероприятия, необходимые для исправления ситуации. Стратегическая цель – это ваша большая сложная дерзновенная цель. Как явствует из названия – это возвышенная цель на ближайшие 10–25 лет, схожая с легендарной целью Кеннеди «отправить человека на Луну». Это та цель, что заставляет фирму стремиться к величию. Чтобы получить больше информации об определении смысла и стратегической цели компании, вновь обратитесь к упомянутой выше статье Джима Коллинза, напечатанной в журнале Harvard Business Review. Кроме того, можно посетить сайт www.jimcollins.com и пройти бесплатные обучающие курсы.

Далее следуют цели. Уровень «Цели» показывает, где – как вам хотелось бы – ваша фирма окажется через 3–5 лет. Помимо определения списка выражаемых количественно целей в верхней части колонки фирме необходимо выбрать «песочницу», в которой она будет играть, – такую, где фирма сможет занять первое или второе место. «Песочница» определяет ожидаемые географические масштабы компании, специфику предлагаемых продуктов или услуг и предполагаемую долю рынка, которую компания будет занимать к концу выбранного вами периода времени длительностью в 3–5 лет. Да, «песочница» может меняться и зачастую действительно меняется. Компания Xerox сменила свой слоган на «Управление документооборотом», чтобы подчеркнуть смену «песочницы» – раньше компания продавала копировальное оборудование, а ныне занимается управлением информацией и документооборотом.

Затем следует ясно определить, какую ключевую потребность своих клиентов вы собираетесь удовлетворять, – то есть составить измеримое брендовое обещание (нередко называемое предложением добавленной ценности или фактором, определяющим различия). Очень важно, чтобы брендовое обещание можно было измерить (помните обещание компании FedEx доставлять почту не позже 10 утра на следующий день или запоминающуюся простоту рекламы Sprint – «Так четко, что вы сможете услышать, как падает булавка»). Именно на этом измеримом обещании основаны все прочие показатели и процессы. В главе 9 мы рассмотрим столь важный вопрос разработки брендового обещания.

Теперь определим пять или шесть ключевых направлений/способностей, которые необходимы вам для того, чтобы доминировать над выбранной вами «песочницей», исполнить брендовое обещание и достичь выражаемых количественно целей. Какие 5–6 крупных направлений помогут вам достичь 3–5-летних целей? Это легче сказать, чем сделать, – и потому на данном этапе процесса вашей команде придется немало потрудиться, чтобы определить несколько стратегических шагов, которые приведут вас к вершине.

Мы на середине пирамиды и готовы перейти к уровню «Задачи» – на котором решается крайне важная задача определения того, чего вашей компании нужно достичь в следующем году для реализации более долгосрочных целей. В верхней части колонки выразите количественно свои задачи на текущий год, а также впишите пять или шесть ключевых действий – основных мероприятий, которые вы проведете за этот год, которые схожи по стратегическому значению с ключевыми направлениями/способностями и соответствуют им. Представьте себе, что эти действия – ваши корпоративные обещания на Новый год, и старайтесь пересматривать их каждый раз по окончании отчетного года или когда того требует рынок, и при этом не забывайте о колонке «Цели».

Еще одна ответственная часть уровня «Задачи» нашей пирамиды – определение одного или двух «важных чисел» – в идеале одно из них должно быть взято из балансового отчета, а второе – из декларации о доходах. Они должны представлять основные слабости в сердце вашей экономической модели или текущей деятельности, и если на них воздействовать успешно, это окажет существенное положительное влияние на бизнес. Важными числами могут быть коэффициент использования персонала по доставке услуг, или цели по сбору средств, или увеличение числа крупных клиентов для снижения корпоративной уязвимости. Главное – находить основную причину и изменять «важные числа» как минимум раз в год, чтобы фокусировать энергию на различных частях организации. Процесс похож на смену упражнений во время тренировки с целью развития различных групп мышц.

Затем следует раздел ежеквартальных мероприятий. Здесь все связано с практикой и определяется вопросом «Как?». Именно на этом уровне вы разбиваете годовые задачи на квартальные мероприятия, которые приведут вас к выполнению этих задач. Представьте себе, что это последовательность из пяти или шести одновременно выполняемых 13-недельных миссий, устанавливающих приоритеты для всей вашей организации на пути к выполнению ежеквартальных мероприятий. Я называю подобные ежеквартальные миссии «скалами» – в том же смысле данный термин использовал и Стивен Кови. «Скалы» – это приоритеты, которые всегда должны оставаться на виду в отличие от спешного выполнения пожарных мероприятий и перекатывания камней – того, чем мы занимаемся изо дня в день. Как и в случае с уровнем «Задачи», вам следует установить «важные числа» – в этот раз на квартал.

Тема, оформление доски счета, празднования/награды

С учетом «скал», «важных чисел» и задач на год задайте квартальную или годовую тему, которая позволит дополнительно сконцентрировать деятельность всех сотрудников на решении этих задач. Подумайте, где разместить доску счета, которая будет сообщать всем сотрудникам о продвижении на пути к достижению измеримой цели, согласованной с темой. Не забудьте и о празднованиях. Заранее следует решить, какие вдохновляющие награды и веселые мероприятия ждут сотрудников, если измеримая цель будет достигнута.

Теперь, прежде чем перейти к следующему уровню пирамиды, достаньте корпоративный календарь и установите дату следующей квартальной встречи. Именно тогда вы заново зададите тему и определите шаги на следующий квартал. Выделите целый день на ежеквартальные совещания. Определение необходимых шагов и мероприятий не так просто, как кажется на первый взгляд. Для большинства компаний такие совещания становятся мини-марафоном: для их проведения нужно тщательно подготовиться, потратить на них много времени и управленческой энергии – конечно, если вы проводите такие совещания правильно. А значит, все нужно запланировать заранее!

Предпоследний уровень пирамиды планирования посвящен графикам и представлен в последней колонке одностраничного стратегического плана под заголовком «Дата выполнения». Именно здесь мероприятия, разработанные на предыдущем уровне, получают точные временные рамки. Глядя на организацию в целом, вы должны определить, когда что произойдет. Что произойдет в первую очередь? А что потом? Какие действия взаимосвязаны функционально и какое влияние эти совместные действия окажут на вашу способность выполнять работу? Примите все это во внимание, когда будете разрабатывать свои графики. Начните с того, что каждый руководитель, ответственный за определенное мероприятие или «скалу», должен представить вам одностраничный план действий (с указанием дат), которые необходимо выполнить для достижения целей.

Когда вы пытаетесь разобраться с деталями, необходимыми для заполнения этой части пирамиды, помните: ни в одной организации ничто и никогда не будет выполнено, пока оно не появится в еженедельном списке дел какого-либо сотрудника – и именно еженедельном! Перестаньте мыслить в категориях ежемесячных этапов и переводите все измерения, крайние сроки и конечные результаты на уровень еженедельных этапов. Сначала это может показаться неудобным – но это нужно сделать.

Последнее и наиболее важное, завершающее нашу пирамиду планирования – это задание надлежащей степени ответственности. Это уровень, дающий ответ на вопрос «Кто?». На нем ваша компания назначает определенного человека, который будет отвечать за конкретное действие, являющееся некоторым пунктом вашего плана, – и так для каждого пункта.

Заметьте – я сказал, что вам нужно определить человека, который будет «отвечать», а не человека, который будет «отчитываться», – эти два понятия совершенно различны. Многие люди, скорее всего, отчитываются за достижение определенной цели или создание некоторого продукта, но никоим образом нельзя допустить, чтобы отвечали два или более сотрудника. Я не хочу сказать, что этому одному человеку придется делать все самостоятельно или быть умнее или старше других. Просто этот человек должен быть тем единственным, кто озвучивает перед руководством завершение деятельности – то есть заботится о том, чтобы с необходимостью произошло нечто, выражающееся в достижении определенных конечных результатов. Помните: если ответственны все – на самом деле не ответствен никто.

Делаем правильные дела хорошо: вы заполнили одностраничный стратегический план

Поздравляю – вы заполнили одностраничный стратегический план! Еще раз взгляните на мой образец заполненного плана, который я привожу в конце этой главы. Внимание: удержитесь от соблазна вернуться и пересмотреть свой документ, подобрав для него более удачные выражения. Задача не в том, чтобы найти точные слова или чтобы использовать их наиболее подходящим образом. Главное – собрать на одном листе бумаги всю информацию о вашей компании, в каком бы несовершенном виде она ни была представлена, и иметь возможность обращаться к ней каждый день, чтобы помочь вашей компании реализовать свой потенциал.

Я так часто повторял эту фразу, что в конечном итоге сделал ее заголовком одностраничного стратегического плана, образцы которого я раздаю всем желающим: «Помните – успех определяется 1 процентом видения и 99 процентами дисциплины». Львиная доля ваших усилий должна быть посвящена не встречам, разговорам и поиску удачных выражений, а убеждению сотрудников делать то, что должно быть ими сделано. Используйте свой одностраничный стратегический план каждый день, каждую неделю, каждый квартал и каждый год, чтобы «Делать правильное дело!».

4 Разрабатываем и используем базовые ценности

Используйте базовые ценности, чтобы вырастить великолепную компанию!

Резюме для руководителей: несколько правил, частое повторение одного и того же и поведение, соответствующее этим правилам, – вот три ключевых элемента как в обучении детей надлежащим моральным принципам, так и в построении мощного культурного фундамента для компании. Кроме того, имеются неопровержимые доказательства того, что мощная культура приводит к исключительной эффективности труда, увеличению коэффициента удержания персонала и повышению дисциплины в организации. Что также важно, мощная культура, основанная на небольшом числе правил (базовых ценностей), значительно облегчает задачу лидерства, делает ненужными массу процедур и норм, дает каждому сотруднику основание для принятия непростых решений и в целом привносит простоту и ясность во многие системы фирмы, имеющие отношение к работе с людьми. В этой главе я представлю простые инструменты для осознания ваших базовых ценностей (если они еще не определены) и восемь мер, необходимых для сохранения жизненности и актуальности базовых ценностей. Вы увидите, как можно использовать свои базовые ценности в качестве замены различных способов организации того, как ориентировать сотрудников, проводить собеседования с людьми, принимать их на работу и управлять эффективностью бизнеса. Кроме того, использование плана личной производительности позволит вам создать эффективную систему оценки труда, в основе которой будут лежать базовые ценности компании.

По словам Хатима Тябджи, бывшего генеральным директором компании VeriFone Systems с 1986 по 1998 год, при превращении руководимой им 30-миллионной фирмы в 600-миллионного ведущего игрока на международном рынке поддержки транзакций по кредитным картам его главным лидерским и управленческим инструментом был буклет, в котором на восьми языках объяснялись восемь базовых ценностей, ставших ядром успеха компании VeriFone. «По сути, последние шесть лет я занимался тем, что повторял самого себя», – рассказывал Тябджи о создании им мощной глобальной культуры, основанной на этих восьми ценностях.

Если вы уже сформулировали свои базовые ценности, то переходите к следующему разделу главы. Если же их еще нет у вас – читайте. Вы хотите просто взять чистый листок бумаги, сесть, задуматься и определить базовые ценности своей компании? Подобный подход может оказаться безрезультатным, и вы только расстроитесь. Я знаю фирмы, тратившие десятки тысяч долларов и несколько месяцев на тщательный процесс изучения базовых ценностей, – и в итоге получался лишь типичный список, не передававший силу и уникальность существующей в компании культуры. А ведь есть способ, который позволит определить ваши базовые ценности удивительно быстро и весело. Впервые его предложил Джим Коллинз. Используя метод, который я собираюсь описать чуть ниже, вы получите хорошую первую версию списка базовых ценностей уже через 15 минут – а окончательная версия будет готова у вас через час. Я называю этот процесс «Миссией на Марс».

Соберите репрезентативную группу рядовых сотрудников и менеджеров со всей компании или, если уж вы так предпочитаете, команду высших руководителей фирмы. Попросите всех членов группы представить себе, что они команда марсианских антропологов, которые изучают американский бизнес, и что они пытаются понять корпоративную культуру вашей компании. Каждый человек должен назвать имена пяти сотрудников, не присутствующих на собрании, которые полетят на Марс. (Внимание: если вы только начали свой бизнес и в вашем списке окажутся первые четыре или пять сотрудников или основателей компании – это прекрасно.) Марсиане не говорят по-английски и не знают, что такое хорошая презентация в PowerPoint, и потому все данные они получают посредством наблюдений. Учитывая этот факт, определите, какие пять сотрудников наиболее ясно передают хорошие аспекты вашей компании лишь одними своими действиями. Не выбирайте людей только потому, что у них хорошие навыки презентаций, но и не исключайте кого-то по той же причине. Не надо излишней искусственности в поиске сбалансированной команды, каждый человек в которой будет представлять одну из функций бизнеса. Просто выберите пять человек, которые яснее прочих дадут марсианам понять, что хорошего есть в вашей компании.

Когда каждый присутствующий назовет пять имен – не больше и не меньше, – соберите все голоса и определите трех победителей. Внимание: эта информация не должна выходить за пределы кабинета, в котором вы собрались. Это всего лишь мысленный эксперимент, и разговоры о трех выбранных сотрудниках должны остаться между вами. Начните с сотрудника, получившего наибольшее число голосов, поговорите о нем и о двух других. Кто они? Как они относятся к работе? Что о них говорят клиенты и коллеги? Почему эти люди важны или ценны для организации? Еще один способ – пойти в обратном направлении и попросить вспомнить тех, кто не справляется со своей работой, и подумать, почему это происходит.

Записывая сказанное, вы увидите, что появляются определенные темы и схемы. Не удивляйтесь, что появившиеся слова не столь изысканны и человечны, как вам хотелось надеяться, – и бога ради не ругайте тех, кто говорит эти слова! Ваша цель – понять, каковы реальные базовые ценности вашей компании, а не подогнать их под определение базовых ценностей торговой палаты. Вот что об этом пишет Коллинз:

«…нет единого верного набора базовых ценностей. У компании нет нужды иметь в числе базовых ценностей качество обслуживания клиентов (чего нет у корпорации Sony), уважение к человеческой личности (чего нет у компании Disney), качество товаров (у Wal-Mart Stores нет), нацеленность на рынок (у Hewlett-Packard нет) или командную работу (у сети магазинов Nordstrom нет). В компании могут существовать устоявшиеся способы осуществления деятельности и деловые стратегии, основанные на этих качествах, – но при этом сами качества не являются сутью компании. Более того, у огромных компаний необязательно должны быть приятные или человечные базовые ценности, хотя у многих они есть. Главное не то, какие базовые ценности есть у организации, нет, – главное, что они вообще есть…»