С самого начала Безос стремился к тому, чтобы качество его сотрудников улучшалось с каждым новым человеком. Он твердо придерживался этого принципа и говорил коллегам, что лучше проведет интервью с полусотней кандидатов и ни одного не примет, чем возьмет в команду неподходящего человека12. На ключевых постах в топ-менеджменте у него стоят люди, которые проработали в компании по 15 лет и пропитались теми же ценностями до мозга костей13.
Блистательные достижения Агнелли в Vale на протяжении десятилетия тоже имеют в своей основе его решение окружить себя лучшими. В последнюю нашу встречу он выразился на сей счет весьма недвусмысленно: «Самое главное условие успеха — это отличная команда. Основное отличие Vale от всех других компаний в том, что мы очень дисциплинированно подходим к назначениям на высшие позиции. Мы ни за что не наймем и не повысим человека, который не продемонстрировал высочайшие результаты, преданность делу, готовность следовать долгосрочной стратегии и стремление к нашим амбициозным целям». Едва заняв кресло СЕО, Агнелли вместе с моим великим коллегой Эдилсоном Камарой принялись выискивать талантливых сотрудников, оценивать их потребности в развитии и внедрять в Vale такую неслыханную вещь, как меритократия: любое назначение на руководящую должность должно сопровождаться объективной независимой профессиональной оценкой всех внутренних кандидатов и сопоставлением с внешним рынком. За время, что Агнелли руководил компанией, так было назначено и продвинуто примерно 250 топ-менеджеров во всех странах мира, от США до Китая, от Бразилии до Мозамбика. Правда, сам он больше всего гордится тем, как вырос уровень сотрудников, которые прошли путь от самых низов в верхи. Помогли им в этом более эффективные системы оценки, обучения и наставничества. «Я всегда предпочитал не искать на стороне, а продвигать своих сотрудников, но поначалу это удавалось нечасто. Нужно было изменить всю культуру, — объясняет он. — Зато лет через пять-шесть мы стали назначать на высшие должности только внутренних кандидатов».
Безос и по сей день руководит Amazon, всячески защищая сложившуюся в ней культуру, стиль руководства и практики работы с персоналом — все то, чему компания обязана своим процветанием. Агнелли ушел из Vale в 2011 г., проведя в кресле главы компании десять плодотворнейших лет14. Оба вошли в четверку лучших глав компаний всего мира первого десятилетия ХХI в. И дело в том, что оба виртуозно сумели ответить на вопрос «с кем?», а самые многообещающие сотрудники превращались у них в «звезд», сияние которых сливалось в единый поток света. Я выбрал эти два примера потому, что знаком с обоими руководителями и работал с их компаниями. Но Стив Джобс из Apple и Юн Джонг-Йонг из Samsung — руководители, которым Хансен, Ибарра и Пейер отвели первое и третье места в своем списке, — судя по всему, руководствуются аналогичными принципами (см. врезку в конце раздела). То же могу сказать и обо всех успешных руководителях, с которыми мне доводилось иметь дело, — а я проинтервьюировал около 20 тыс. человек, причем более 4000 из них согласились на доверительную беседу о своей карьере. Люди, с которыми я встречался, регулярно читая лекции в Гарвардской школе бизнеса, а также в ходе частых выступлений в роли главного докладчика в самых разных странах мира, лишь утвердили меня в этом мнении.
Главная страсть моей жизни — помогать людям выбирать сотрудников, коллег, соратников, партнеров в проект, наставников, руководителей, друзей и даже супругов. Ведь я вижу, что в результате карьера у них идет успешнее, жизнь становится счастливее, компании процветают, целые страны начинают жить лучше. Эту книгу я написал, чтобы помочь вам. Сначала мы поговорим о том, что играет против вас. Таких факторов наберется немало, и они могут быть как внутренними (неосознанные предрасположенности), так и внешними (давление организации или общества). Итак, первым делом мы выявим препятствия; затем отыщем невиданные возможности, которые перед вами откроются, если вы сумеете их преодолеть. Я расскажу о том, как с помощью эффективных инструментов и стратегий оценки находить лучшее: людей, которые обладают нужными мотивацией, качествами и потенциалом, чтобы помочь вам добиться успеха. Затем я объясню, как следует развивать избранных вами людей, как помочь им стать более гибкими и расширить кругозор, объединять их в успешные команды. И, наконец, я покажу вам, как руководители, которые придерживаются этой стратегии — Безос, Агнелли и прочие, — не только извлекают из этого пользу для себя и для компании, но и делают весь мир гораздо лучше.
Главы в книге идут в следующем порядке.
Часть I. Внутренний враг (распознаем собственные недостатки).
Часть II. Внешние вызовы и возможности (выясняем, какие внешние факторы нам мешают).
Часть III. Подходящие люди (оцениваем и выбираем лучших).
Часть IV. Светлое будущее (помогаем нашим «звездам» засиять).
Часть V. Преуспевающие команды (достигаем совершенства все вместе).
Часть VI. На благо общества (успешно принимаем самые важные решения, связанные с людьми).
Каждая глава будет начинаться либо историей из жизни, либо данными новых научных исследований, а заканчиваться — практическими советами о том, как сознательно и эффективно отвечать на вопрос «с кем» и окружить себя лучшими — так, как это сделали Безос и Агнелли.
Четверка победителей: главное — с кем
Первое и третье места в составленном Мортеном Хансеном, Эрминией Ибарра и Урсом Пейером списке лучших руководителей, сумевших эффективнее всех повысить стоимость своих компаний, занимают Стив Джобс (Apple) и Юн Джонг-Йонг (Samsung). Неудивительно, что оба великолепно умели подбирать себе в окружение самых лучших.
Стив Джобс
Легендарный глава Apple, ныне покойный Стив Джобс, обладал массой разнообразных талантов. Однако, по словам его биографа Уолтера Айзексона, одним из главных уроков лидерства, которые Джобс мог преподать, было его стремление видеть вокруг себя только «высшую лигу»15. Как сказал сам Джобс в 1995 г., «приятно думать, будто все человеческие и организационные проблемы можно решить с помощью технологий, (но) на самом деле это не так. Решать эти проблемы надо в самом зачатке, а начинается все с людей и… с конкуренции, в которой выявятся лучшие»16. Позже в том же году он заметил: «Я всегда считал, что в мои обязанности входит поддержание очень высокого уровня сотрудников в организации, в которой я работаю. Это… одна из немногих задач, которые я могу выполнять единолично»17.
Джобс первым осознал, как сильно отличаются в его области лучшие от всех остальных (подробнее см. главу 8). «Если вы едете на такси через Манхэттен, разница между худшим и лучшим таксистами может выйти двукратная: лучший довезет вас за 15 минут, худший… за полчаса… Разница между… хорошим программистом и отличным программистом — 50 к 1. Так я и понял, что не только в программировании, но вообще во всем, что бы я ни делал, имело смысл охотиться только за лучшими»18. Самым ярким примером успешности такого подхода можно назвать английского дизайнера Джонатана Айва, старшего вице-президента отдела промышленного дизайна Apple и выдающегося профессионала, стоявшего за созданием MacBook Pro, iMac, MacBook Air, iPod, iPod Touch, iPhone, iPad и iPad Mini19.
Сотрудники, которых нанимал Джобс, считали своего руководителя человеком жестким, но умеющим вдохновлять других. «За свою жизнь я понял, что, если вокруг тебя собрались действительно выдающиеся люди, нянчить их незачем. Ты просто ожидаешь от них, что они сделают что-то выдающееся, и тем самым побуждаешь их делать что-то выдающееся»20. В результате, как говорится в биографии Джобса, топ-менеджеры задерживались в Apple дольше и демонстрировали большую лояльность, нежели в других компаниях.
И наконец, Джобс без колебаний увольнял неподходящую публику. «Если у вас работают не лучшие люди, избавляться от них бывает больно. Но я обнаружил, что иногда моя работа заключается именно в том, чтобы избавляться от тех, кто “не тянет”. Я всегда старался делать это как можно гуманнее. И все-таки это неотъемлемая и совершенно безрадостная часть работы»21.
Юн Джонг-Йонг
Юн Джонг-Йонг возглавлял Samsung с 1996 по 2008 г. и сумел добиться поразительных результатов: превратил лидера в производстве полупроводников в гигантскую международную компанию сегмента бытовой электронной техники. Для этого пришлось не только сфокусироваться на передовых технологиях и производстве, но и стать лидерами инноваций в клиентском обслуживании и маркетинге, для чего потребовались по-настоящему талантливые люди. Как сказал мне сам Джонг-Йонг, «изучая имеющиеся ресурсы, я разделил их на пять категорий: технологии/умения, капитал, информация, скорость и люди. Капитал пока не трогаем, а вот чтобы развивать, изменять и использовать остальные три категории, нужны люди. Вот почему все 45 лет, что я проработал в Samsung, они всегда были для меня на первом месте».
Юн Джонг-Йонг
Юн Джонг-Йонг возглавлял Samsung с 1996 по 2008 г. и сумел добиться поразительных результатов: превратил лидера в производстве полупроводников в гигантскую международную компанию сегмента бытовой электронной техники. Для этого пришлось не только сфокусироваться на передовых технологиях и производстве, но и стать лидерами инноваций в клиентском обслуживании и маркетинге, для чего потребовались по-настоящему талантливые люди. Как сказал мне сам Джонг-Йонг, «изучая имеющиеся ресурсы, я разделил их на пять категорий: технологии/умения, капитал, информация, скорость и люди. Капитал пока не трогаем, а вот чтобы развивать, изменять и использовать остальные три категории, нужны люди. Вот почему все 45 лет, что я проработал в Samsung, они всегда были для меня на первом месте».
Подход этот, для Кореи весьма нетипичный, развивался по трем направлениям: опытные и придирчивые рекрутеры отбирали лучших специалистов со стороны; компания приветствовала разнообразие опыта и происхождения среди сотрудников; и, наконец, занималась обучением и развитием сотрудников, которые имели наибольший потенциал и могли стать «звездами».
Юна не смущала перспектива при необходимости нанимать людей со стороны, даже на самые высокие должности. «У меня самого очень пестрый послужной список — от производства полупроводников до создания телевизионных программ, от снабжения до управления иностранной дочерней компанией. Поэтому я понимаю, что люди с разнообразным опытом могут привнести новый взгляд, новую точку зрения, отличную от общепринятой, в рамках которой компания порой закостеневает. Менеджеры, приходящие к нам из лучших корпораций в своих областях, приносят с собой их корпоративную культуру».
Чтобы «цветок» многообразия «выбросил бутон и зацвел», Юнг пригласил в Samsung много сотрудников извне. «Выдающийся одиночка никогда не сможет пойти против всех и ничего не изменит, — объясняет он. — Чтобы преуспеть, мы должны привлечь в свои ряды множество талантливых людей». Кроме того, Юнг умно распределил точки приложения усилий в этой области. Так, Samsung первой из всех корейских конгломератов при найме и продвижении сотрудников перестала ориентироваться в первую очередь на их академические степени и звания. Юнг потребовал перестать отдавать предпочтение исключительно выпускникам Национального университета Сеула, Университета Кореи и Университета Ёнсе (хотя другие компании и по сей день придерживаются этой политики) и расширить пул кандидатов, чтобы находить больше людей компетентных и с высоким потенциалом.
Еще одна подвижка заключалась в том, чтобы использовать потенциал корейских женщин, который большинство крупных компаний страны тоже предпочитали не замечать. Юн специально велел своим рекрутерам набирать минимум 30% женщин не только на должности начального уровня, но и на высшие руководящие посты.
И наконец, еще одним из важнейших приоритетов Юн считал развитие. Под его руководством в Samsung были созданы огромные учебные центры, где молодым сотрудникам наряду с функциональными навыками преподавали уроки работы с людьми. Компания поддерживает партнерские программы МВА и программу погружения в другие культуры, в рамках которой за свой счет отправляет многообещающих сотрудников на год за границу для изучения местного языка и обычаев22.
Часть I
Внутренний враг
Человеческое существо не запрограммировано на то, чтобы принимать правильные решения о людях. Первое, что нужно сделать, чтобы окружить себя лучшими из лучших, — выявить (и скорректировать) собственные недостатки.
Глава 1
Доисторическое «железо» и «софт» Викторианской эпохи
В октябре 2011 г. я выступал на Всемирном деловом форуме в Нью-Йорке. Туда приехали 4000 топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. Выступление я начал с вопроса: «Кому из вас приходилось допускать серьезные ошибки, выбирая из нескольких человек в важной для вас ситуации?» Руки подняли все.
И таких людей вокруг нас множество. Все менеджеры прилагают немало усилий к тому, чтобы разобраться в людях (а кто говорит, что у него все легко и просто, — тот лжет). Как сказал мне несколько лет назад Джек Уэлч, в прошлом легендарный глава General Electric: «Принимать отличные решения о людях ужасно тяжело». Он признался, что в бытность младшим менеджером GE в половине случаев выбирал не тех, кого следовало; 30 лет спустя, уже будучи главой компании, он все равно ошибался в 20% случаев. Если уж одному из лучших корпоративных лидеров ХХ в. понадобилось 30 лет, чтобы превратить 50% ошибок в 20%, стоит ли удивляться, что остальным эта задача дается столь тяжело?
Почему нам так трудно сделать выбор, когда речь заходит о людях? Причин множество. Трудно предугадать, что нам потребуется в будущем, быстро и точно оценить характер и навыки человека. Эти и другие проблемы мы обсудим в следующих главах. Но прежде всего я хочу поговорить о той, которая лежит в основе всего: чтобы принимать правильные решения, у нас неподходящие мозг и образовательная база.
Млекопитающее под названием человек существует 2 млн лет23. За это время мы сильно продвинулись вперед. Но эволюция — дело небыстрое, и мозг наш сегодня не так уж сильно отличается от мозга первобытного охотника, который гнал антилопу по саванне на заре времен. Вот и получается, что сегодня мы думаем, действуем, работаем, принимаем решения по поводу людей с помощью аппарата десятитысячелетней давности24.
Какого рода решения приходилось принимать нашему древнему предку? Все они лежали в области четырех П: поесть, подраться, побежать и… скажем так, перепихнуться. Главный вопрос вставал перед человеком в момент, когда вблизи объявлялось нечто движущееся: «Кто кого съест — оно меня или я его?» За ошибку можно было поплатиться жизнью: либо олень убежит и ты останешься голодным, либо ты не сумеешь сбежать и сам попадешь на обед к тигру. Тем же вопросом первобытные люди задавались и тогда, когда имели дело друг с другом. К костру вышел незнакомец — как решить, что теперь делать: подраться, побежать прочь или задружиться и заняться другим делом на букву «П»? В этом случае человек начинал искать, в чем они с незнакомцем схожи. «Если он похож на мою родню — добро пожаловать. Если нет — тут уж либо драться, либо бежать». В ту пору эта стратегия себя оправдывала. Ваши предки день за днем, много миллионов раз делали верный выбор в том, что касалось людей (и животных), и только поэтому вы сейчас читаете эту книгу. Они приспособились лучше других и передали свои гены — развивающиеся нейронные цепочки — следующим поколениям.
Вот и получается, что мы, люди, по-прежнему «заточены» на то, чтобы в ситуации выбора мгновенно и не раздумывая подключать к работе низшие, бессознательные участки мозга, которые ориентированы на выявление сходства, ощущения дружелюбности и комфорта25. С самого рождения мы тянемся к людям, которые на нас похожи, и доверяем им. Так, недавно в еженедельнике Psychological Science были опубликованы результаты исследования, согласно которым младенец предпочитает не только тех, кто с ним схож, но и тех, кто выражает свою неприязнь к непохожим на него людям26. И привычка эта остается с нами на всю жизнь. Исследования показывают, что даже взрослые люди тянутся к тем, с кем у них есть что-то общее, будь то национальность, этническая принадлежность, пол, образование, послужной список — или даже первая буква имени!
Еще каких-нибудь сто лет назад, когда границы стран и сообществ были жесткими, бизнес — устроен проще, а карьера отличалась стабильностью, этот примитивный, инстинктивный подход никому, в общем-то, особо не мешал. Но сегодня он превратился в помеху гигантских размеров. В мире всеобщих взаимосвязей, кросс-культурного взаимодействия и глобального мышления невозможно преуспеть, если полагаться только на тех, кто в точности похож на тебя. Сегодня мы должны окружать себя людьми с разным опытом и навыками, которые будут дополнять друг друга и присутствие которых будет стимулировать нас самих.
Но это еще не все. «Программы», «прошитые» в нашем мозге, тоже успели устареть. На Всемирном деловом форуме я задал еще один вопрос: «Кто из вас специально учился оценивать людей?» Руки подняли только 20 человек — из 4000. Это всего полпроцента! Я задавал этот вопрос много раз, примерно в 40 странах, и ответ получал аналогичный. Большинство менеджеров и руководителей не обучены оценивать людей и помогать своему окружению в раскрытии его потенциала.
Как метко выразился Кен Робинсон в 2006 г., выступая на конференции TED с лекцией «Как школа убивает творческое начало», наше образование устарело до такой степени, что это становится опасным27. В расписании стоят уроки чтения и математики, а социальные навыки пусть развиваются сами собой. Система МВА и та родилась хромой на обе ноги: в 1928 г. бухгалтерское дело и экономику преподавали во всех 34 американских школах бизнеса, но лишь в двух из них учили чему-то из области, как тогда говорили, «персонала»28. Возможно, это оправданно во времена, когда основные факторы производства — физические активы и капитал, а во главу угла ставят работоспособность. А сегодня будущее большинства компаний зависит от человеческого капитала и инноваций, и прежний подход больше не годится. Но почти ничего не изменилось — увы! Эрих Дирдорфф и Роберт Рубин из Университета де Поля провели обширное исследование, стремясь оценить актуальность типичного курса МВА путем сравнения его с моделью компетенций менеджера, которую построили эмпирическим путем (собрали объективные данные о качествах, которые делают руководителя эффективным), а также с мнением работающих менеджеров29. Наиболее важными были признаны такие компетенции, как управление человеческим капиталом, управление процессами принятия решений и управление стратегией и инновациями. И все три были представлены в курсах МВА очень слабо. Лишь в 29% программ присутствовали два или более курса по управлению человеческим капиталом, и всего 19% программ предлагали два и более курса по управлению процессом принятия решений. Зато в 87% случаев программа делала упор на администрирование.