Вариативность результатов исследования для обоих сценариев с инсайдерами была значительно выше, чем вариативность результатов для обоих сценариев со сторонними людьми. Наибольшая же вариативность наблюдалась в ситуации, которая могла рассматриваться как наиболее безопасная из всех: сценарий 1, при котором дела у компании идут хорошо, а на пост главы назначают инсайдера38. Если бы вы захотели рассчитать вероятности для этого сценария — сложить или вычесть два стандартных отклонения из среднего результата, — то при самом благополучном исходе назначение «своего человека» повышало стоимость компании в 8 раз, а при наименее благополучном — снижало ее стоимость на 40% всего за год!39 Впервые ознакомившись с этими данными, я решил, что тут вкралась ошибка. Чтобы выбор в пользу своих же кандидатов был сопряжен со столь масштабной неопределенностью — не может такого быть! Но при встрече Хурана подтвердил, что так оно и есть. Как ни странно, назначать главу компании из числа «старых друзей» гораздо рискованнее, чем принимать человека со стороны.
С тех пор я ищу исследования, авторы которых пришли бы к противоположным выводам, но так ничего и не нашел. Пришлось хорошенько поразмыслить о причинах «рискованности безопасной альтернативы» и обсудить их со множеством топ-менеджеров и ученых. Вывод? Мы попросту не слишком тщательно изучаем инсайдеров — причем не только при поиске главы компании, но и при назначении на любые другие должности, — и особенно часто проявляем небрежность именно тогда, когда дела идут хорошо. Как правило, мы берем нескольких возможных кандидатов из числа «своих», анализируем их успешность и продвигаем лучшего. Мы не задумываемся, с чем может столкнуться человек на этом посту в будущем, не выискиваем в нем компетенции, необходимые, чтобы справиться со своими задачами. И наоборот: нанимая человека извне, мы вынуждены составлять подробнейшее описание его будущих обязанностей, выбирать из большего числа кандидатов, проводить тщательно структурированные интервью и дотошно расспрашивать рекомендателей. Поди проделай то же самое с людьми, которые тебе коллеги и друзья и, уж конечно, спросят: «Неужели за те годы, что я работаю — и неплохо — в нашей компании, вы не поняли, на что я годен? Или вы меня плохо знаете — после стольких лет?»
Не поймите меня превратно. Я вовсе не хочу сказать, что человек со стороны всегда лучше «своего». На самом деле я убежден, что подходящих инсайдеров следует продвигать по службе гораздо чаще, чем сейчас принято. В ходе интереснейшего исследования (оно еще не завершено), посвященного смене глав организаций, Грегори Нагель и Джеймс Энг из Университета Миддл-Теннесси и Университета Флориды соответственно с помощью сложного многокритериального регрессионного анализа выяснили, что произошло бы, если бы компании сделали иной выбор (наняли «своего» вместо человека извне и наоборот). Они пришли к выводу, что в среднем наем людей со стороны экономически оправдан лишь в 6% случаев, а назначение главы из числа «своих» — в 30% случаев, в которых он наблюдается40. Так же как Хурана и Норья, они пришли к выводу, что продвижение по службе инсайдера в среднем значительно больше способствует повышению ценности компании, невзирая на большой разброс в результатах. Конечно, исследователей интересовали только главы компаний. Однако, учитывая динамику найма извне и продвижения «своих», я полагаю, что сказанное применимо при принятии решений о сотрудниках любого уровня. Еще один плюс продвижения инсайдеров в том, что это вдохновляет других сотрудников и, как следствие, талантливые люди не иссякают и не теряют мотивации. В самом деле, кому понравится работать в компании, где на главные должности берут только людей извне? Человек должен знать, что у него есть перспектива роста.
Итак, всегда ищите возможность продвинуть по службе лучших кандидатов из числа «своих», но сравнивайте их при этом с лучшими кандидатами со стороны. Судя по результатам исследований Центра креативного лидерства, можно смело утверждать, что лучшие решения принимаются, когда нанимающий рассматривает большое количество как инсайдеров, так и людей со стороны41. Обязательно подготовьте подробнейшее описание идеального кандидата и не жалейте сил и средств на тщательное изучение каждого претендента на должность. Оценка будет точнее, если вы станете сопоставлять варианты — причем независимо от того, выбираете ли вы себе новый дом или нового главу компании. Воспользуйтесь этими советами, и тогда вы сможете избежать неподходящих кандидатур извне, а заодно отказать «старым друзьям», которые попросту не годятся на эту должность.
Глава 5
Влияние момента
В кандидате мы хотим видеть пыл и страсть. А вот при принятии решений с этим надо быть осторожными: эмоции очень мешают взвешенному суждению. Вам случалось покупать что-то под влиянием момента, а потом жалеть об этом? Весьма вероятно, что подтолкнули вас к этому продавец или реклама, под воздействием которых вы перестали думать и отдались на волю чувств: «Ну, сядь в машину, прокатись кружок-другой! Здорово, правда?»; «Ах, вашему мужу очень понравится это платье, не так ли?» Возможно, вам внушили, что нужно спешить: «Дайте-ка я посмотрю, есть ли этот товар в наличии»; «Сегодня последний день распродажи».
Практически всем нам эта ситуация знакома. Кому не доводилось поступать безрассудно под влиянием момента? Но ученые придумали забавный способ продемонстрировать наши человеческие слабости так наглядно, что с ним не сравнится никакое обобщение. Шина Айенгар и Раймонд Фисман, профессора Колумбийского университета, решили посмотреть, как будут конкурировать чувство и логика в сфере, где решения о людях, пожалуй, наиболее важны: при выборе партнера для свиданий и брака. Как-то раз, поспорив о потенциальных достоинствах браков по уговору, они решили поставить эксперимент с блиц-свиданиями и проверить свою правоту42. Для тех, кто не в курсе современных тенденций в среде одиноких, поясню: в блиц-свидании участвуют несколько мужчин и несколько женщин, которые разбиваются на пары, а затем меняются партнерами так, чтобы очень недолго (обычно около 6 минут) пообщаться с каждым потенциальным партнером среди присутствующих. По окончании свидания каждый пишет, с кем хотел бы встретиться еще раз, и, если люди интересны друг другу, они могут продолжить знакомство.
Айенгар и Фисман добавили только одну маленькую деталь: до и после мероприятия каждый участник должен был написать перечень качеств, которые он хотел бы видеть в своем партнере. И вот раз за разом люди с удивительным упорством изменяли свои предпочтения так, чтобы они совпадали с качествами тех участников блиц-свидания, которые им понравились больше всего. Те, кто писал, что хочет познакомиться с человеком умным и искренним, но на свидании встречал симпатичного весельчака, после свидания решал, что именно о таком партнере всегда и мечтал. Но когда полгода спустя исследователи вновь попросили участников эксперимента указать свои предпочтения, абсолютно у всех они совпали с первым составленным перечнем. Влияние момента успело схлынуть.
Я сам много раз наблюдал такую же картину на первых интервью наших клиентов и кандидатов, которых мы им предлагали. Понравится клиентам какой-нибудь умный и уверенный в себе тип (иногда — опытный, знающий специалист, но чаще — обаятельный или даже попросту красивый человек) — и вся наша подготовительная работа с анализом потребностей и перечнями требуемых и желаемых качеств идет насмарку. Пусть привлекательные черты не имеют никакого отношения к работе — кандидат все равно немедленно взлетает на самый верх списка и затмевает всех. Причем ореол великолепия нередко сохраняется и после первой встречи, мешая нам разобраться, соответствует ли кандидат всем требованиям и сможет ли он успешно выполнять свою работу. Мы в него влюбляемся, а потом включается WYSIATI («что ты видишь, то и есть»). Мы сочиняем неплохую историю и изящно подводим под эмоциональный выбор рациональную основу.
Как избежать ошибок под влиянием момента? Во-первых, последуйте опыту участников эксперимента и перед интервью составьте перечень навыков и качеств, которые вы и другие заинтересованные лица хотели бы видеть у кандидата. Оценивая каждого кандидата, обращайтесь к списку (подробнее см. главу 16). Если вас подмывает подправить список, спросите себя, в чем причина: изменилась ситуация или на вас повлияли люди, которых вы видели? Во-вторых, попробуйте обратиться к человеку, который поможет вам принять решение — не для того, чтобы он помогал вам оценивать кандидатов, а чтобы выступил в роли внимательного слушателя и советчика. Обсудите свои впечатления с тем, кто вас хорошо знает и поможет вам смотреть на дело спокойно и отстраненно. В-третьих, постарайтесь проанализировать ситуацию в перспективе. В этом вам поможет отличный совет, который дает в своей книге «10-10-10»43 бывший редактор Harvard Business Review Сюзи Уэлч. Спросите себя: «Как я буду относиться к своему решению 10 минут, 10 месяцев и 10 лет спустя?» И наконец, возьмите тайм-аут. Не зря говорят, что с проблемой надо переспать. Даже самые бурные эмоции улягутся довольно быстро — как правило, хватает пары дней.
Глава 6
Решения утомляют
Недавно мне рассказали о человеке за шестьдесят, у которого нашли рак прямой кишки и назначили операцию. Та началась в 7 часов вечера, но час спустя к родным вышел хирург и сказал: увы, в процессе выяснилось, что медицина бессильна. Хирург порекомендовал паллиативное лечение и отправил больного дожидаться конца. Даже химиотерапия и лучевая терапия помочь не могли. День промучившись, пациент решил обратиться к другому специалисту и узнать его мнение. Другой хирург согласился прооперировать больного, и вот уже 12 лет тот жив и счастлив.
В этой истории есть один важный нюанс. Когда я рассказал ее одному своему другу, знаменитому урологу из Буэнос-Айреса, тот закричал: «Кто же назначает такие операции на вечер! К этому времени хирург уже устал! У него каша в голове!» Сам пациент, хоть и был судьей, не стал выдвигать против первого хирурга обвинение в халатности, и дело было именно в этом: он прекрасно знал, каким тяжелым бременем ложится на человека усталость от принятия решений — присущая всем нам склонность делать неверный выбор в ситуации, когда умственные силы уже растрачены на принятие предыдущих решений.
С судьями это бывает особенно часто. Изучив более тысячи решений об условно-досрочном освобождении, принятых израильскими судьями, Джонатан Левав из Колумбийского университета обнаружил, что в начале дня и сразу после официального обеденного перерыва преступник имеет больше шансов на снисходительное к себе отношение. Выводы поразительные: «Попав в первую тройку заключенных, дела которых рассматривает судья, вы имеете в 2–6 раз больше шансов на освобождение, чем заключенные из последней тройки»44.
Аналогичные исследования провел социопсихолог Рой Баумайстер, вначале в Университете Кейс-Уэстерн-Резерв, а затем в Университете Флориды. Он хотел проверить теорию (изначально предложенную Зигмундом Фрейдом), согласно которой наше «я», или эго, зависит от психической активности, включающей передачу энергии, объем которой у нас ограничен45. Он назвал это истощением эго. В одном из своих экспериментов Баумайстер пригласил в свою лабораторию студентов, которые ничего не ели три часа, и разбил их на три группы. Группе 1 выдали блюдо со вкусным свежеиспеченным печеньем в шоколадной крошке, но велели к нему не притрагиваться, и блюдо редиски, которую можно было есть сколько угодно. Группе 2 выдали такие же блюда с печеньем и редиской, но есть разрешили то, что захочется. Группе 3 ничего не дали. Спустя длительное время всем группам дали сложнейшие геометрические головоломки, которые сами исследователи назвали «простыми». Все вышло в точности, как ожидал Баумайстер: студенты из группы 1 забросили головоломки значительно раньше, чем студенты из групп 2 и 3. Они потратили всю свою психическую энергию на то, чтобы не съесть печенье, поэтому сдались очень быстро.
Истощением эго можно объяснить, почему очень милые люди к концу трудного дня становятся раздражительными, почему мы покупаем и едим нездоровую пищу, почему врач, о котором шла речь в начале этой главы, дал своему пациенту такой дурной совет и почему судьи во второй половине дня выносят более строгие приговоры. Эта же теория объясняет, почему мы порой делаем неверный выбор в том, что касается людей. Как говорит Баумайстер, «умение принимать хорошие решения — не черта личности, поскольку она непостоянна. Это состояние, которое то усиливается, то ослабевает»46.
Чем чаще в течение дня мы оказываемся в ситуации выбора, тем труднее нам выбирать. Поэтому мы начинаем искать обходные пути и в итоге либо действуем под влиянием момента и не особо задумываемся, как тот хирург, что делал операцию вечером; либо сохраняем статус-кво и избегаем выбора, как судьи, которые разбирают дела об условно-досрочном освобождении во второй половине дня. Это происходит повсеместно, со всеми и каждым, даже с умнейшими из нас. Я знаю одну прекрасную компанию по оказанию профессиональных услуг. Недавно там выбирали партнера. Собрались несколько сот умнейших, опытнейших менеджеров со всего мира, обсуждали несколько десятков кандидатов, изучали поочередно каждого, смотрели досье, обсуждали каждую кандидатуру по 10–15 минут. И в какой-то момент возник спорный вопрос, который повлек за собой жаркую дискуссию, затянувшуюся более чем на час. К тому времени, как спор разрешился, партнеры успели устать, но у них оставалась еще дюжина кандидатов, а правила запрещали делать перерыв до того, как будут рассмотрены все варианты. И чем все кончилось, как вы думаете? Всех, кто оставался в списке, одобряли практически мгновенно, без обсуждения. Новая фотография едва успевала появиться на экране, а все вокруг уже принимались аплодировать, не обращая внимания на стаж и результаты подробнейшей оценки.
Как избежать истощения эго и усталости от решений, когда надо принять идеальное решение, связанное с людьми?
Во-первых, тщательно выбирайте время для важных интервью. Во времена, когда большую часть времени я проводил, оценивая кандидатов на посты в компаниях наших клиентов, я назначал интервью на раннее утро или сразу после обеда. Во-вторых, избегайте ненужных решений, имеющих низкий приоритет. Если вы будете выбирать, что съесть на завтрак, где припарковать машину, какой купить ноутбук, в какой спортзал пойти, куда поехать в отпуск, во что вложить свободные деньги, вы истощите свои умственные ресурсы. Упрощайте и отдавайте на откуп специалистам все что можно. И наконец, обязательно делайте перерывы и перекусы. Люди, которые великолепно умеют принимать решения, никогда не назначают бесконечные совещания одно за другим без перерыва и никогда не работают на пустой желудок. В экспериментах Баумайстера участникам предлагали обычную сладкую газировку — и этого уже было достаточно для того, чтобы снизить усталость от решений или даже придать человеку сил. Лично я придерживаюсь правила делать перерыв каждые час-полтора, а когда проголодаюсь, перекусываю фруктовым батончиком с орехами!
Часть II
Внешние вызовы и возможности
Возможно, подбирать в окружение лучших вам мешают внешние обстоятельства. Важно понять, в чем проблема: то ли талантливых людей вокруг мало, то ли кандидаты любят приврать, — и обернуть сложившуюся ситуацию себе на пользу.
Глава 7
Другой НДС
В далеком 2006 году мы с Нитином Норья — деканом Гарвардской школы бизнеса — и коллегами по Egon Zehnder выполняли большое исследование о менеджерских талантах. Мы собирали подробнейшие данные и опросили глав 47 компаний, общая рыночная капитализация которых составила 2 трлн долларов, доход — более 1 трлн долларов, а сотрудников в них насчитывалось более 3 млн человек47. В нашем исследовании были представлены все отрасли и географические регионы. Все изученные компании процветали, имели прекрасную репутацию и отлично работали с персоналом. Но мы обнаружили тревожные признаки того, что в следующем десятилетии все они, вероятно, столкнутся с дефицитом талантов. Причин было три: Новый уровень глобализации, Демография и Состояние систем преемственности «скамейки запасных» (я стал называть их «Другой НДС»). Там, где эти причины сходились вместе, зарождался идеальный шторм. Прошло 8 лет, силы эти никуда не исчезли, а ситуация, в которой пребывают компании — и отдельные люди, — стремящиеся окружать себя исключительно лучшими, отнюдь не выровнялась, а то и ухудшилась.
«Новый уровень глобализации» означает, что компании выходят за пределы внутренних рынков и конкурируют за людей, которые могут им в этом помочь. В ходе исследований мы обнаружили, что в следующие шесть лет эти крупные международные компании планировали на 88% повысить свои доходы от деятельности в развивающихся странах. Так оно и вышло, и мало того — Международный валютный фонд, а также другие организации уже прогнозируют, что с настоящего времени и по 2016 г. 70% роста мировой экономики придется на развивающиеся рынки48. В то же время компании из этих рынков расширяются и выходят на мировую арену49. Во введении я писал о бразильской Vale, которая принялась завоевывать мир. К тому же стремятся другие компании из Бразилии, Индии, Южной Кореи и Китая. Судите сами: в список 500 лучших по версии журнала Fortune в 2003 г. входило всего 8 китайских компаний, зато в 2012 г. — уже 73, и не в последнюю очередь благодаря выходу на зарубежные рынки. Таким образом, глобализация способствует быстрому увеличению числа конкурентов на всех крупных географических рынках. И конкуренция идет не только за покупателя, но и за талантливых специалистов и руководителей.
Демографические характеристики пула потенциальных сотрудников тоже не способствуют стабильности ситуации. Самый благоприятный возраст для восходящих звезд корпоративного управления — 35–44 года. Но поколение беби-бумеров стареет, и доля людей, возраст которых укладывается в этот интервал, быстро снижается. Мы проводили исследование в 2006 г. и уже тогда подсчитали: ожидаемое в дальнейшем 30%-ное сокращение числа молодых лидеров в сочетании с прогнозируемым в то же время ростом бизнеса означает, что у компаний будет вдвое меньше людей, чем им необходимо для благополучной деятельности. Десять лет назад эта демографическая тенденция затрагивала в основном США и Европу, но сегодня она наблюдается и в ряде других стран. К 2020 г. в таких странах с масштабной экономикой, как Россия, Канада, Южная Корея и даже Китай, работников, вступающих в трудоспособный возраст, будет меньше, чем пенсионеров50.