Библиотека у меня большая, но есть несколько книг, которые я в свое время не купил и теперь об этом жалею. Одна попалась мне в конце 80-х. Посвящена она была тому, как давать хорошие рекомендации плохим кандидатам. Помню, как я ее просматривал и смеялся над фразами вроде «Если этот человек согласится поработать на вас, считайте, что вам крупно повезло». Понимай как хочешь: то ли речь о ценном кадре, то ли об ужасном лентяе. Я поставил книгу обратно на полку, а потом несколько лет искал ее снова, но так и не нашел.
Удача улыбнулась мне двадцатью годами позже. В январе 2012 г. я выступал в роли главного докладчика на Всемирной конференции по лидерству, организованной GMAC (Graduate Management Admission Council, Совет по оценке результатов обучения менеджеров) — некоммерческой структурой, которая создана ведущими школами бизнеса и выступает организатором и инициатором проведения Общего теста управленческих способностей (GMAT (r)). Рассказывая, как трудно получить надежные рекомендации, я упомянул и ту смешную книжонку, которую так легкомысленно когда-то упустил. К моему удивлению, один из сидевших в зале поднял руку и громко сказал: «Автор этой книги — мой хороший знакомый. Я раздобуду вам экземпляр!» И действительно — несколько недель спустя я получил по почте подписанный автором экземпляр книги «Лексикона Отзывов для Желающих схитритЬ (Л.О.Ж.Ь.)» Роберта Торнтона63.
Начинается рассказ с простого сценария: вы работаете в крупной компании, и ваш сотрудник, собирающийся перейти в другую компанию управленцем, просит вас написать ему рекомендацию. Вы давно работаете с ним и прекрасно знаете, что он, по выражению Торнтона, «в собственном ящике с носками неспособен навести порядок». И все-таки вы не можете ему отказать. Как быть? Если в «рекомендации» вы напишете правду, вашему коллеге откажут и он так и останется рядом с вами. Кроме того, он может узнать, что именно вы подложили ему свинью, и, того и гляди, подаст на вас в суд. Если же вы соврете, значит, вы обманщик — если только не последуете хитроумным советам книги «Л.О.Ж.Ь». В 3-й главе этой книги приводится около 350 явно двусмысленных фраз и выражений, разбитых по 15, кажется, категориям в соответствии с наиболее распространенными проблемами: прогулами, непорядочностью, ленью, безынициативностью, распущенностью и просто глупостью. На случай, если вы не сразу уловите второй смысл сказанного, Торнтон все заботливо разъясняет. Так, например, в разделе о прогулах приводится характеристика: «Такого человека, как он, нелегко отыскать» — и это может значить как «Он редчайший специалист», так и «Поди выясни, куда он подевался». Еще к числу моих любимых фраз относится «Меня очень радует тот факт, что мы с N работали вместе в прошлом», и — тонкий намек — «Уверяю, ни один человек так не подходит для данной работы, как N».
Конечно, «Л.О.Ж.Ь.» — книга юмористическая, но тема в ней затронута серьезная. Получить честные и искренние отзывы о кандидате очень трудно, а в условиях глобализации бизнеса и всеобщей склонности судиться по любому поводу — и подавно. Но честные отзывы нужны все равно — если, конечно, вы и впрямь хотите эффективно нанимать и продвигать сотрудников и окружить себя только лучшими.
Проверять рекомендации следует по ряду причин. Во-первых, в резюме, профилях соцсетей и интервью некоторые любят либо приврать, либо скрыть важные факты из прошлого. Вспоминается история, о которой писали в британской газете Mail on Sunday. Речь шла об одной из главных претенденток на должность в аудиторском комитете крупной английской компании. Выяснилось, что она не имела степеней, о которых говорила, не работала на должностях, которые упоминала, и даже сменила имя, чтобы потенциальные работодатели не узнали, что она дважды сидела в тюрьме за мошенничество. В иных случаях, как я уже писал в главе 9, люди завышают свои достоинства и не замечают недостатков либо преуменьшают их. Ложь такого рода нередко подкрепляется рекомендациями, написанными по доброте душевной или из страха мести.
Наглый обман иногда удается распознать с помощью Google, а стандартная процедура проверки помогает узнать еще больше. Недавнее экспериментальное исследование Дипака Малхотры, Лин ван Свол и Майкла Брауна из Гарвардского университета доказывает, что получить информацию можно и иным способом, например, следя за речью кандидата. Лжец чаще использует слова-паразиты, местоимения третьего лица и сложные предложения, да и говорит больше, чем человек правдивый64. Но чтобы улавливать такие нюансы, нужно специально учиться65. Мой опыт подсказывает, что единственный способ узнать правду во всей красе — расспросить самых разных людей, которым довелось тесно соприкасаться с вашим кандидатом.
Как же отсеять лжецов (а также отзывы тех, кто читал «Л.О.Ж.Ь») на этапе проверки рекомендаций?
Во-первых, поговорите с кандидатом о тех, с кем он работал в разное время и в разных организациях. Согласуйте с ним список — пусть в него войдут бывшие руководители, коллеги и подчиненные с нескольких предыдущих мест. Чтобы сократить его, обдумайте, какие конкретно качества кандидата вы хотели бы оценить: бывший руководитель прекрасно расскажет вам о том, нацелен ли человек на стратегические масштабы и стремится ли к достижениям; коллеги помогут понять, насколько сильно он влияет на свое окружение; подчиненные зачастую лучше всего судят о лидерских качествах.
Во-вторых, должным образом настройте того, к кому обращаетесь за отзывом. Начните с рассказа о том, как важны правдивые рекомендации: если кандидат получит работу, с которой не справится, в итоге ему будет только хуже. Объясните, что вы понимаете: идеальных кандидатов не бывает, у всех свои сильные и слабые стороны; и вам очень важно знать как можно больше, ведь если человека вы возьмете, то сразу же сможете обеспечить ему всю необходимую помощь в интеграции и поддержку. Особо подчеркните, что все замечания автора отзыва останутся между вами. Общайтесь лучше лично, а не по телефону или электронной почте; так легче добраться до правды, поскольку вы можете подметить все заминки, эмоциональность тона, выражение лица.
И наконец, помогите рекомендателю избежать типичных искажений. Не задавайте неопределенных вопросов вроде «Что вы можете сказать о Мартине?», потому что в ответ на это вам, скорее всего, расскажут о его лучших сторонах или опишут наиболее выдающиеся черты (а не те, которые важны для работы) и тем все испортят. Ведь в дальнейшем собеседник не захочет выглядеть непоследовательным и не скажет ничего, что идет вразрез с его словами. Делайте так: выясните, кем приходился этому человеку ваш кандидат, и задавайте вопросы только о работе и о том, что с ней связано. Спросите, видел ли опрашиваемый, как кандидат работает в аналогичных условиях. И вот тогда — не раньше — спросите, какие конкретно у него были обязанности, что он делал, как и что из этого в итоге вышло.
И выучите все фразочки из книги «Л.О.Ж.Ь.», чтобы сразу заметить, если кто-то вознамерится скормить их вам!
Глава 11
Шансы не в вашу пользу
Всем нам приходилось слышать истории о том, как шимпанзе, младенцы, коты и метатели ножей вслепую вдруг начинали покупать и продавать акции и зарабатывали на этом больше профессиональных фондовых менеджеров. Недавно было проведено исследование, авторы которого, сотрудники Школы бизнеса Кэсса Лондонского городского университета, сравнили 10 миллионов «обезьяньих» (случайно созданных и оцененных компьютером) индексов с реальными рыночными индексами, взвешенными по капитализации (теми, которые рекомендуют инвесторы-гуру для активного управления фондами), и обнаружили, что «обезьяньи» фонды всегда дают лучший результат66.
Увы, по части отбора людей дела у нас обстоят не лучше, чем у обезьян. Если мы попробуем измерить эффективность работы интервьюера и посмотрим, как соотносится его оценка с дальнейшей деятельностью кандидата на новом рабочем месте, разброс будет огромный. Допустим, максимальный коэффициент корреляции (1) может дать только Господь Бог — он знает все, не подвержен когнитивным искажениям, никогда не лжет и прав в 100% случаев. Так вот, лучшие профессиональные интервьюеры (я называю их «вице-боги») показывают результат примерно в 0,7, то есть их оценки верны в 70% случаев. Большинство же людей имеют показатель в 0,3, то есть правы примерно в 30% случаев, а уж в оценках худших профессиональных интервьюеров может даже наблюдаться отрицательная корреляция (примерно –0,1) с реальным результатом. Если вы знаете такого интервьюера и в курсе, что он всегда ошибается, разумнее всего будет выслушать его и поступить наоборот!
И вот что нужно знать: даже если вы будете лучше «вице-бога», при выборе лучших людей шансы все равно против вас. Чтобы показать это наглядно, я часто привожу одну задачку. Допустим, вам нужно нанять только тех, кто работает лучше, чем 90% их коллег. Предположим, вы бываете правы в 90% случаев (невиданный результат!). Следовательно, когда вы относите человека к 10% лучших, вы будете правы в 9 случаях из 10; точно так же, относя человека к 90% оставшихся, вы будете правы в 9 случаях из 10. А теперь допустим, что на протяжении своей карьеры вы должны оценить сотню кандидатов. Сколько из тех, кого вы отнесете к 10% лучших, действительно будут лучшими? Не спешите, подумайте и запишите ответ.
И вот что нужно знать: даже если вы будете лучше «вице-бога», при выборе лучших людей шансы все равно против вас. Чтобы показать это наглядно, я часто привожу одну задачку. Допустим, вам нужно нанять только тех, кто работает лучше, чем 90% их коллег. Предположим, вы бываете правы в 90% случаев (невиданный результат!). Следовательно, когда вы относите человека к 10% лучших, вы будете правы в 9 случаях из 10; точно так же, относя человека к 90% оставшихся, вы будете правы в 9 случаях из 10. А теперь допустим, что на протяжении своей карьеры вы должны оценить сотню кандидатов. Сколько из тех, кого вы отнесете к 10% лучших, действительно будут лучшими? Не спешите, подумайте и запишите ответ.
Я сотни раз предлагал эту задачу тысячам студентов, специалистов и менеджеров со всего мира. Обычно ответы колеблются от 9 до 90%. Редко кто может интуитивно дать правильный ответ, да и вычисления верно делают немногие.
А правильный ответ — 50%. Вы будете ошибаться в половине случаев. Один раз увидеть лучше, чем сто раз услышать, не так ли? Тогда посмотрите на рис. 11.1, чтобы разобраться в математической подноготной этого дела.
Рис. 11.1. Шансы на то, что вы выберете лучшего (если вы правы в 90% случаев)
В самом начале у вас 100 кандидатов. Десять из них, по определению, принадлежат к 10% лучших, но кто именно — вы не знаете. Их я разместил на самом верху рисунка. Оценивая их с 90%-ной точностью, вы закономерно получите 9 лучших. Но когда вы приметесь оценивать оставшихся 90 кандидатов, то опять же будете правы лишь в 90% случаев, совершенно верно отбракуете 81 кандидата, но ошибочно причислите к лучшим еще девятерых, которые к лучшим не относятся. В итоге вы отберете 18 человек, из которых только половина заслуживает высокой оценки, и понятия не будете иметь, кто из них настоящий самородок, а кто — результат вашей ошибки.
Заметьте, мы исходили из того, что вы правы в 90% случаев — недосягаемая для простых смертных цифра. Если же предположить, что вы правы всего в 70% случаев (то есть прочли эту книгу и встали наравне с лучшими интервьюерами!), то вы будете ошибаться примерно в 80% случаев (см. рис. 11.2).
Рис. 11.2. Шансы на то, что вы выберете лучшего (если вы правы в 70% случаев)
И все же вы можете повысить свои шансы, если возьмете на вооружение несколько полезных приемов.
Во-первых, постарайтесь, чтобы кандидатов было много, больше, чем бывает в среднем. Знаете, зачем горнодобывающие компании тратят массу времени и денег на разведку? Чтобы потом добывать и обрабатывать только ту руду, в которой содержится высокая доля нужного им ископаемого. Так и вы для начала постарайтесь собрать группу, в которой звезд будет больше 10%. Обратитесь к источникам, узнайте, где найти самых грамотных кандидатов, тщательно проанализируйте характеристики тех, кто лучше всего работал на вас в прошлом. Так, например, когда я искал контролеров, то многих великолепных кандидатов нашел в лучших бухгалтерских компаниях.
Во-вторых, постарайтесь проверить уровень кандидатов, предложив им стандартное рабочее задание или практическую задачу. Не ограничивайтесь интервью и проверкой рекомендаций. Конечно, если вы ищете человека на высокую должность, предполагающую разные задачи, это вам вряд ли удастся, но стандартные профессии — от сборщика автомобилей до программиста, от графического дизайнера до спичрайтера — нередко позволяют проверить кандидата на компетентность.
И наконец, обязательно попросите, чтобы вам помогли оценить кандидата. В горном деле для получения чистейшего золота используется последовательность фильтров. Тот же прием годится и для принятия решений по поводу людей. Впрочем, как я еще объясню в следующей главе, к этому процессу имеет смысл подключить лишь нескольких «вице-богов» — но ни в коем случае не «обезьян».
Глава 12
Проблема демократии
Рассказывая о моделях, которые применяются в организации для принятия решений о людях, руководитель нередко использует политические метафоры. Порой описывают настоящую диктатуру, в рамках которой лидер группы, подразделения или компании единолично решает, кого нанять, уволить, перевести или продвинуть. Вариант получше — благожелательная монархия: король или королева правит всем, но всегда учитывает интересы группы. Бывает, говорят о демократии — все заинтересованные стороны имеют право голоса или, в экстренном случае, право вето. Увы, ни одна из этих систем не идеальна. Потому что в действительности нам необходима избирательная аристократия, при которой для принятия решения формируется группа из трех наиболее компетентных оценщиков, способных снабдить вас ценной информацией.
Это решение я предлагаю не только как консультант по поиску и подбору топ-менеджеров с многолетним стажем и самым невероятным опытом, но и как инженер, тщательно просчитавший все плюсы и минусы модели. Вернемся к гипотетическому примеру из главы 11 и представим себе, что вы — «вице-бог» и способны выбрать лучшего работника в 90% случаев. Если у вас будет сотня кандидатов, в половине случаев вы примете ошибочное решение. Но если вы привлечете к делу еще одного (такого же хорошего) специалиста по отбору и поручите ему опрашивать только тех, кого вы одобрили, в его распоряжении изначально окажется более качественная выборка и шансы на ложноположительный результат — на то, что оба вы причислите к лучшим средненького работника, — упадут до 10%. Добавляем третью ступень фильтрации — и вот мы имеем всего 1% ошибок (рис. 12.1). Это хорошая новость.
Рис. 12.1. Три фильтра позволяют отсеять большинство неподходящих кандидатов
А плохая вот: чем больше у нас фильтров, тем выше вероятность ошибочно отсеять хорошего кандидата. Вы ошибаетесь в 10% случаев, и один отличный работник обязательно окажется забракован. Останется девять самородков. Второй и третий интервьюеры выкинут еще двоих. И получается, что даже у трех сверхопытных «вице-богов» вероятность «ложноотрицательного» результата составляет 27% (см. рис. 12.2).
Рис. 12.2. Те же фильтры отсеют троих кандидатов из числа лучших
А теперь представим себе, что будет, если вслед за вами оценкой займутся другие и к схеме добавится четвертый, пятый, десятый фильтр — по числу работников в вашей компании. А если к делу подключатся неподходящие люди — те самые средние и плохие интервьюеры, о которых я рассказывал в главе 11? Плохой оценщик — не просто обезьяна, а обезьяна, которая вооружена автоматом и отстреливает кандидатов наугад. Допустите такого человека к принятию решений — и это уже никакая не демократия. Это анархия.
Несколько лет назад я объяснял все это декану одной школы бизнеса. Он покивал: «Да, теперь я понимаю, что у нас не так. Каждый имеет право голоса, и все голоса равны, поэтому мы редко принимаем не тех — но нередко отсеиваем кандидатов, которые становятся профессорами и звездами других заведений».
Да, нанять или повысить человека, который будет работать из рук вон плохо, — хуже, чем проглядеть будущую звезду. Но при нынешней конкуренции за таланты менеджер, у которого отличные кандидаты отсеиваются, в долгосрочной перспективе обречен на провал.
Как же создать «аристократию»?
Первым делом ищите людей, понимающих, что требуется для успешной работы на конкретной должности в конкретной организации, для которой вы подбираете человека. Чтобы добиться поддержки и ответственного отношения к делу, можно обратиться к будущему руководителю кандидата (может, это вы), его руководителю и надежному специалисту по HR, который уже работал с данной областью. Пусть у вас будет три отличных интервьюера. Я считаю это адекватным компромиссом. По-моему, 27%-ная вероятность упустить отличного работника — вполне пристойная плата за то, чтобы с вероятностью 99% — то есть почти наверняка! — добиться успеха и одним махом отсеять всех негодных кандидатов.
Во-вторых, выбирайте только тех, кто сам заинтересован в тщательной оценке и в удачном выборе — потому ли, что ему это выгодно, или потому, что ему просто очень нравится помогать другим. Это одно из ключевых отличий отличного интервьюера от очень плохого, что и подтверждается более чем полувековыми исследованиями67.
И наконец, пусть все ваши помощники овладеют лучшими техниками оценки, в том числе структурированным интервью и техникой проверки рекомендаций. Если на обучение времени нет, поделитесь с ними тем, чему вас научила эта книга. Даже из обезьяны с автоматом порой можно сделать «вице-бога» — надо только как следует постараться.
Глава 13
Результативность в решениях о найме