Это впечатляющий рост. По последним подсчетам, у Boston Chicken было шестьсот отделений, и в следующие десять лет компания планирует открыть еще более трех тысяч ресторанов. Ей есть куда расти. Так, у KFC более пяти тысяч отделений.
Цыпленок на вертеле наращивает свою долю благодаря набирающей популярность тенденции перехода к здоровому питанию. Практически в каждой категории более здоровая альтернатива завоевывает значительные доли рынка. Сегодня мы часто наблюдаем, как люди добавляют обезжиренное молоко и Equal[31] в кофе без кофеина, закусывают печеньем Snackwell[32] и потом зажигают сигарету Marlboro Light.
Healthy Choice («Здоровый выбор») – бренд номер один среди замороженных обедов высшего качества. Тридцать пять процентов колы, которую сегодня пьют, – диетическая. Супермаркеты полны обезжиренным печеньем, кренделями без соли, яйцами с пониженным содержанием холестерина. Сегодня продукты питания играют в «здоровую» игру.
И что же делает Boston Chicken? Компания опускает куриную часть своего названия и начинает предлагать индейку, ветчину и говядину на вертеле. В дополнение к традиционной «домашней» еде с картофельным пюре и кукурузным хлебом сеть стала предлагать диетические сэндвичи. Новое название – Boston Market.
Что ж, ни к чему хорошему это не приведет. Чем Boston будет владеть в умах? Маркетом? Маркет – это что-то вроде маленького супермаркета, а вовсе не ресторан.
Слово в сознании – мощный двигатель, который действует как снаружи, так и внутри компании. Оно говорит сотрудникам и клиентам, какова ее специализация. Одно простое слово намного сильнее, чем стандартные миссии, которые сочиняют компании. Вот пример из области фастфуда:
• Быть признанным лидером в категории ресторанов общественного питания, удобно расположенных и предлагающих свежую еду.
• Повышать качество продуктов и услуг, которыми мы обеспечиваем своих клиентов.
• Создать и поддерживать среду, в которой ответственные сотрудники компании и владельцы ресторанов-франшиз могут достичь своих целей.
• Распределять и направлять корпоративные ресурсы так, чтобы максимизировать стоимость акций в долгосрочной перспективе.
• Уважать конкурентов, любить их и учиться у них.
Какая компания разработала эту миссию? Что подсказали вам эти пять предложений? Конечно, речь идет о Boston Chicken (теперь – Boston Market). Однако это может быть любая ресторанная сеть, где предлагают любую кухню.
И безусловно, это сделано намеренно. Топ-менеджмент не хочет оказаться «запертым» в определенном направлении. «У нас есть ящик, – говорит вице-председатель компании Надир, – и этот ящик будет наполнен тем, что нужно покупателю в данный момент. Без подобного взгляда на происходящее мы увязнем в том, что делаем». Иными словами, как только мы увидим более благоприятную возможность, сразу поменяем формат.
Я считаю, что секрет успеха – умение «увязнуть в том, что вы делаете». Лишь пустив корни в узком сегменте рынка, можно надеяться завоевать кусочек сознания потребителя. Двигатель успеха – не фабрики, помещения, продукты и люди, а место в умах потенциальных клиентов.
Если производственные мощности Rolex завтра сгорят, компания не выйдет из бизнеса. Она обратится к другим поставщикам и производителям корпусов и механизмов часов. Хотя поставки на время могут прерваться, бренд Rolex будет и дальше доминировать в верхнем эшелоне часового рынка.
(Временный дефицит Rolex может даже пойти на пользу компании. Ничто так не повышает спрос, как недостаток предложения.)
Но если бы бренда Rolex не существовало, его швейцарская фабрика по производству дорогих часов была бы бессмысленным вложением денег. Единственный выход – продать ее Piaget, Patek Philippe или другому производителю часов класса люкс.
Сегодня многие преуспевающие компании ничего не производят. Они покупают то, что им нужно, на открытом рынке, часто в Юго-Восточной Азии. Nike – компания стоимостью 3,8 миллиарда долларов – продает каждую третью пару спортивной обуви в Соединенных Штатах Америки, но не владеет ни одной обувной фабрикой.
Однако эта компания тратит 120 миллионов долларов в год на рекламу. Чем владеет Nike и что призвана защитить реклама? Слово в сознании покупателей.
Что принадлежит Nike? Nike – лидер, Nike изобрела категорию. Но что это за категория? До того, как Фил Найт изобрел свои высокотехнологичные кроссовки для бега, были только Keds и другие бренды обуви для отдыха под общим названием «спортивные тапочки».
Фил изобрел спортивную обувь для любителей (существовало множество профессиональных брендов обуви для тенниса и баскетбола). Затем Nike превратила спортивную обувь в предмет модной одежды с фантастическим дизайном и высокими ценами.
Nike и Reebok (3,3 миллиарда долларов) – крупные производители спортивной обуви, которые продают полную линейку продукта. Но компания номер три – L.A. Gear – невелика и не приносит прибыли. Несмотря на это, L.A. Gear предлагает полную линейку детской, женской и мужской спортивной обуви. Это ее ошибка.
За пять лет убытки этой компании составили 186 миллионов долларов при объеме продаж 2,7 миллиарда. Однако в последнее время она увидела свет в конце туннеля. «L.A. Gear сузит специализацию, сосредоточившись на женской одежде для отдыха и спорта», – заявляет ее менеджмент. Хороший шаг, хотя, возможно, уже слишком поздно.
Для нелидирующих компаний выход только один – узкая специализация. Возьмем рабочую станцию, многообещающее начало которой пришлось на 1980 год, когда был изобретен компьютер Apollo. К 1984 году Apollo владела 60 % рынка, это в три раза больше, чем доля игрока номер два Sun Microsystems.
Но Sun фокусировалась на рабочих станциях UNIX, а Apollo продавала оборудование с собственной операционной системой. По мере того как продажи Sun начали расти, Apollo решила предложить своим клиентам выбор из двух систем – Apollo и UNIX. (У нас есть все, что только пожелаете.)
Это привело к провалу. К 1989 году доля рынка Apollo упала до 14 %, и компания была продана Hewlett-Packard. Sun Microsystems, напротив, поднялась на вершину, и сегодня ее рабочие станции UNIX захватили 36 % рынка (в натуральном выражении), а Hewlett-Packard отстает, у нее всего 20 %.
То, что Sun сделала с UNIX, Silicon Graphics[33] добилась с 3D. В 1981 году Джеймс Кларк ушел из Стэнфордского университета, чтобы разрабатывать и продавать пространственные компьютерные графические технологии. Сегодня основанная им компания Silicon Graphics стоит 1,5 миллиарда долларов, она лидирует в 3D-технологиях.
Технологии 3D ассоциируются в сознании потребителей с Silicon Graphics.
В конце восьмидесятых StrataCom создала ретрансляцию кадров – сложную технологию маршрутизации данных для компьютерных сетей. До ее появления бизнесы обычно соединяли компьютерные сети в отдаленных офисах, арендуя множество линий. При ретрансляции кадров нужна была только одна линия.
StrataCom произвела настоящую революцию. Продажи увеличились вдвое и продолжают расти. Вы думаете о ретрансляции кадров, и на ум сразу приходит StrataCom.
Не всегда слово, олицетворяющее специализацию компании, так очевидно. Десять лет назад небольшая компания – разработчик программного обеспечения с продажами ниже 500 тысяч долларов, пришла ко мне и моему бывшему партнеру Джеку Трауту и продемонстрировала продукт под названием Act. Но что делает Act? Из названия это было непонятно.
«Все», – ответил Патрик Салливан, сооснователь компании под названием Conductor Software. «Это слишком, – ответили мы, – вам нужна специализация».
После долгого обсуждения мы пришли к концепции ПО «для поддержания контактов». Салливан, бывший коммивояжер, разработал программу, выполняющую все рутинные операции, которые нужны человеку в дороге. Она содержит списки рассылки, расписание, посылает письма-напоминания и т. д.
Поскольку компания изобрела эту концепцию, Act стала «ведущей программой для поддержания контактов». Чтобы укрепить специализацию, мы предложили изменить название на Contact Software International.
Фокусирование может руководить множеством управленческих решений. Кто будет пользоваться программами для поддержания контактов? Очевидно, владельцы ноутбуков и лэптопов. Поэтому наш клиент связался с производителями этих компьютеров, предложив оснащать их своим ПО.
Contact Software рекламировала свой продукт не всем, а только читателям авиационных изданий (те, кто много контактирует с людьми, будучи в дороге, обычно часто летают).
Через восемь лет после решения позиционировать продукт как «программу для поддержания контактов» Патрик Салливан продал свою компанию Symantec за 47 миллионов долларов. Сегодня у Act 850 тысяч пользователей и 70 % рынка.
Чаще всего компании переживают взрывной рост, если они сосредоточены на отдельном слове или концепции: Sun Microsystems и рабочие станции UNIX, Silicon Graphics и обработка данных 3D, StrataCom и ретрансляция кадров.
Специализация – не краткосрочный феномен. Она может растянуться на длительный период. Еще в 1957 году Макс Карл изобрел гарантийное страхование ипотечной закладной, которое позволяло покупателям, бравшим кредит с незначительным первоначальным взносом, получить банковское финансирование на покупку недвижимости (ответ частных компаний FHA).
Чаще всего компании переживают взрывной рост, если они сосредоточены на отдельном слове или концепции: Sun Microsystems и рабочие станции UNIX, Silicon Graphics и обработка данных 3D, StrataCom и ретрансляция кадров.
Специализация – не краткосрочный феномен. Она может растянуться на длительный период. Еще в 1957 году Макс Карл изобрел гарантийное страхование ипотечной закладной, которое позволяло покупателям, бравшим кредит с незначительным первоначальным взносом, получить банковское финансирование на покупку недвижимости (ответ частных компаний FHA).
Сегодня Mortgage Guaranty Insurance, которую он основал, собирает более 100 миллиардов долларов страховых взносов и владеет инвестиционным портфелем в размере 1,3 миллиарда. MGIC принадлежит 29 % рынка, она все еще крупнейшая компания в своей области.
Норман Гауф основал PictureTel в 1984 году, эта компания стала пионером на новом поле видеоконференций. Сегодня она получает 255 миллионов долларов дохода и доминирует на рынке. Она продает 49 % всего оборудования для видеоконференций. Вам кажется, что такие производители, как Sony, IBM или Apple, захватят этот рынок? Или, может быть, это сделают телевизионные или кабельные сети? Но этого не происходит.
Сила не у крупных брендов, которые значат все, а у компаний с узкой специализацией. Словом «видеоконференция» в сознании потенциальных клиентов «владеет» PictureTel.
Иногда таким словом может стать телефонный номер. В 1987 году Джим Макканн купил номер 1-800-FLOWERS за 2 миллиона долларов с долговыми обязательствами на 7 миллионов. «Это возмутительно высокая цена за то, что было всего лишь телефонным номером», – говорит Макканн. Но сделка оказалась выгодной. Благодаря активному продвижению номера 1-800-FLOWERS компания Макканна расцвела. Годовые продажи сегодня составляют 200 миллионов долларов и быстро растут. На повестке дня – центр телемаркетинга в Европе.
И это поднимает интересный вопрос. В стремлении к росту компании часто сквозь пальцы смотрят на благоприятные возможности, открывающиеся на международном рынке. Вместо этого они предлагают новые продукты и услуги в США, теряя таким образом фокусировку. Более удачный вариант – сохранить узкую специализацию и выйти на глобальный рынок.
Alpine Lace, компания с двенадцатилетним стажем, производит обезжиренные сыры. Ее продажи составляют 132 миллиона долларов. Она доминирует в сегменте сырных отделов супермаркетов, здесь ей принадлежит более 50 % рынка. Итак, Alpine Lace попыталась выйти на территорию Kraft – стеллажи с молочными продуктами – и потерпела поражение. Продажи упали на 27 %, уже второй год подряд компания заканчивает с убытком.
Гораздо более правильной стратегией для Alpine Lace было бы попасть в сырные отделы за рубежом. Торговые ограничения сняты, и то, что работает в одном месте, сработает и в другом.
Еще одна компания, добившаяся успеха, потому что была первой, – Guest Supply. Благодаря ее программе «любезности с гостями» в гостиницах и мотелях нам предлагают эти маленькие тюбики шампуня, ополаскивателей для волос и рта, лосьона для тела и многое другое. Постепенно Guest Supply стала крупнейшим поставщиком для гостиничных номеров, ее продажи превышают 100 миллионов долларов в год.
Крохотную компанию Rocket Chemical – производителя горюче-смазочных материалов для аэрокосмической промышленности – попросили разработать состав для защиты самолетов от коррозии. С сороковой попытки она предложила смесь, названную WD-40. Последняя имела такой успех, что Rocket Chemical отказалась от остальных продуктов и сменила название.
Сегодня компания WD-40 владеет словом «смазка» в умах потребителей. Ее небольшие сине-желто-красные аэрозольные баллончики есть в 77 % американских домов. И знаете, что самое поразительное? Компания, выпускающая только один продукт, невероятно прибыльна.
В прошлом десятилетии совокупные продажи компании WD-40 составили 846 миллионов долларов, чистый доход – 44 миллиона. Это невероятные 17 % продаж (в среднем чистая прибыль компаний из списка Fortune 500 составляет 5 % от продаж).
Можно ли создать более удачный смазочный продукт, чем WD-40? Вероятно. Сумеете ли вы продавать его с тем же успехом? Это вряд ли.
Почти всегда в той или иной области деятельности лидирует та компания, которая «изобрела категорию». Это не то же самое, что первой производить тот или иной продукт. Remington Rand первой начала производить и продавать общедоступную ЭВМ Univac I. Но IBM изобрела категорию. То есть IBM первой вошла в сознание потребителей и стала доминировать в категории.
Не так уж важно, кто (или какая компания) что изобретает. В бизнесе важно восприятие того, кто изобрел категорию. Поэтому шевелитесь и создайте иллюзию, что вы (ваша компания) и есть такой изобретатель.
Кто изобрел детское питание? В начале 1900-х миллионы родителей вручную протирали еду для своих малышей. Но в 1928 году Дэниел Гербер решил вывести на рынок питание для детей, измельченное промышленным способом. Gerber была первой в умах и никогда не теряла своего лидерства.
Лидерство имеет множество преимуществ. На стороне лидеров время. Если на рынке появляется продукт более высокого качества, у лидера остается время, чтобы среагировать. Ему бывает достаточно просто скопировать конкурентную разработку, чтобы не утратить своего положения.
Лидеры имеют возможность брать на работу лучших людей. Разве тот, кто хочет поработать в компании, выпускающей спортивную обувь, не попытается прежде всего попасть в Nike? А тот, кто выбрал общепит, – в McDonald’s?
Информация, поступающая из колледжей и университетов, доказывает, что лидирующие компании привлекают больше перспективных потенциальных работников.
Хотя таким выпускникам несложно проскользнуть через сеть найма, лидеры все-таки имеют явное преимущество и могут отобрать лучших. Они не всегда берут их на работу, но преимущество остается за ними.
Лидеры стоят первыми и в очереди на дистрибуцию. Как бы ни была организована ваша служба распространения, вам намного проще, если ваш бренд – лидирующий. Какой супермаркет откажется продавать напитки Coca-Cola, супы Campbell или кетчуп Heinz? В какой аптеке нет аспирина Bayer, тайленола или адвила?
Тот же принцип действует в отношении промышленных продуктов, которые реализует собственная служба продаж компании. Какой агент по закупкам откажется встретиться с представителем Xerox?
Теперь вы знаете, что силу лидерства можно свести к владению словом в сознании покупателей. Но как быть, если вы не лидер? Наверняка вы догадались. Следует сделать то же самое, что принесло успех лидеру.
Не будучи лидером, вы тоже должны завладеть словом в умах. Единственное ограничение – вы не сможете владеть категорией, поэтому вам потребуется в ней собственный сегмент.
Возьмем автомобильную отрасль. Во времена Генри Форда Ford владела лидерской позицией в сознании покупателей. Затем, не уловив новую тенденцию стиля и цвета, она уступила лидерство Chevrolet.
Шестьдесят лет кряду Chevrolet был самым продаваемым автомобилем в Америке. Затем, распылившись на множество моделей и неудачных расцветок, Chevrolet утратила специализацию и уступила Ford.
В какой-то момент у Chevrolet было 55 пять разных комплектаций автомобилей и 12 моделей (Beretta, Camaro, Caprice, Cavalier, Celebrity, Chevette, Corsica, Corvette, Monte Carlo, Nova, Spectrum и Sprint).
И это только легковые. Chevrolet также продавала 288 комплектаций 12 моделей грузовиков.
Зачем? С какой стати одно из подразделений такой крупной корпорации, как General Motors, берет на себя труд и расходы по маркетингу столь огромного количества автомобилей? Причина в стратегии Chevrolet, безумии лидеров, желании стать всем для всех.
Есть лидеры, стремящиеся стать всем для всех при помощи цен. Они практикуют форму маркетинговой «двойственности», при которой весь рынок разделен для них на две категории: клиенты и не клиенты.
Они берут с существующих клиентов полную цену и предлагают потенциальным клиентам выгодные сделки и скидки. Так им удается привлечь дополнительный бизнес, но лишь за счет отталкивания постоянных клиентов.
Авиакомпании практиковались в такой маркетинговой двойственности несколько десятков лет. Реклама и промоакции обычно направлены на привлечение наименее прибыльных клиентов. Неудивительно, что постоянные пассажиры теряют желание летать с данной авиакомпанией.
Универсальные магазины довели практику двойственности до совершенства. Еще в 1988 году Sears продавала 55 % своих товаров по ценам распродаж. Под давлением таких конкурентов, как Wal-Mart и Toys “R” Us, предлагавших «низкие цены каждый день», Sears перешла к стратегии одной цены.
Чтобы сегодня добиться успеха, невозможно угодить всем с точки зрения цен, характеристик или престижа. Самые успешные автомобильные бренды – те, что нашли свою специализацию. И особенно те, которые «владеют словом в сознании потенциального клиента».
Возьмем Volvo. Спросите любого автовладельца, что ассоциируется с этой маркой, и чаще всего вы услышите в ответ слово «безопасность». Это не случайность, а намеренная стратегия, которую компания проводит с 1959 года, то есть со времени представления миру трехточечного ремня безопасности.