Каков был бы чистый результат предложения как железнодорожных, так и авиационных услуг? Выбор дал бы преимущество ее клиентам, но компания ничего не выиграла бы. Результатом одновременного предложения и железнодорожных, и авиационных услуг стала бы потеря специализации.
Но это произошло бы не сразу. «New York Central – отличная железная дорога, – думает потенциальный клиент, – поэтому и авиакомпания должна быть неплохой». Впрочем, так продолжается недолго.
Затем потенциальный клиент уходит к специалистам. «Думаю, American Airlines больше знает о воздушных перевозках, чем железнодорожная компания», – размышляет он. И начинается переход. От железных дорог в авиацию. От New York Central Rail Road к American Airlines.
Когда у покупателя возникает необходимость приобрести технологическиую новинку, он, скорее всего, выберет новый продукт и новый бренд. Клиенты видят, что технологии меняются, и чувствуют себя увереннее с меняющимися компаниями или брендами.
Когда доход семьи увеличивается настолько, что она может позволить себе купить новый дом, она не будет выбирать его в том же районе. Обычно семья перебирается в более дорогой район.
Такая семья вряд ли поменяет старый Chevrolet на новый. Скорее всего, она купит Oldsmobile, Buick или более дорогой бренд.
Если клиент сознательно хочет перемен, то, как правило, он стремится сменить и компанию, услугами которой он пользовался. Особенно это актуально для технологических и экономических изменений.
Потребитель не хочет покупать компьютер у производителя, выпускающего копировальные аппараты. А цифровую камеру – у того, кто выпускает пленочные. Дорогие часы не приобретают у поставщика, чья специализация – дешевые часы.
К сожалению, компании пытаются жить и в прошлом, и в будущем. Но обычно им не удается ни то, ни другое. И суть не в продукте, а в восприятии. Это важное различие. Многие считают, что проблема – в разработке самого лучшего продукта, то есть в аксиоме качества. И бывает, что они побеждают в битве за качество, но проигрывают в войне за умы.
Xerox была самой влиятельной компанией в области копировальных аппаратов, но пала жертвой безумной гонки за компьютерами. Компания попыталась протиснуться в компьютерный бизнес с копировальным названием.
Впустую потратив миллиарды долларов, Xerox приняла мудрое решение – вернуться в лагерь копиров. Она поступила правильно, несмотря на то что ей хватило мужества использовать для своих компьютеров другое название (это стратегия № 5: «два стула, два названия»).
Ведь Xerox вывела персональный компьютер на рынок на несколько месяцев раньше IBM, что должно было бы дать специалисту по копирам определенное преимущество. Но этот запуск был погребен под массированной рекламой PC и восприятием Xerox как специалиста в области копировальных аппаратов. Что такая компания знает о компьютерах?
Eastman Kodak – самый влиятельный производитель кинопленки, но рынок потихоньку переходит на электронику. Рынок восьми– и шестнадцатимиллиметровой пленки для любительских камер был довольно объемным. Сегодня любители снимать домашнее видео почти полностью перешли на видеокассеты.
Телевизионную рекламу обычно снимают на кинопленку, а редактируют и распространяют на видеокассетах. Голливудские фильмы снимают на пленку, но распространяют в электронном виде на видеокассетах – в таких сетях, как Blockbuster.
Mene, mene, tekel[39] – фотография с использованием галогенидов серебра. Слышали зловещее предзнаменование, что дни пленочной фотографии сочтены…
Последний оплот – тридцатипятимиллиметровая пленка для фотоаппаратов. Canon, Casio, Minolta, Kodak и другие компании выпустили цифровые камеры, которые обещают, что пленочная технология скоро выйдет из употребления. «Цифровая фотография будет быстро развиваться, но не заменит традиционную, по крайней мере, на моем веку», – считает Джордж Фишер, новый CEO Eastman Kodak, который пришел в компанию из Motorola[40].
Первое, что сделал Фишер в Kodak, занялся «улучшением картинки». Он продал Sterling Winthrop (фармацевтическую компанию), L&F Products (лизол, моющие средства Mop & Glo и другие продукты для дома) и Clinical Diagnostics – медицинское подразделение Kodak.
Компания сосредоточится на «прибыльном участии в пяти звеньях цепи создания фотографии: съемка, обработка, хранение, печать и доставка фотографий везде, где существует рынок для продукции Kodak», – отметил господин Фишер.
Затем он продал несколько дочерних компаний из группы «сделай сам», которые производили поделки из дерева Minwax, водяные герметики Thompson и краски Red Devil. Кроме того, он передал Eastman Chemical акционерам. Всего за несколько лет компания превратилась из рассредоточенного конгломерата в организацию, сфокусированную на фотографии.
В 1992 году Kodak была корпорацией стоимостью 20 миллиардов долларов, около половины бизнеса которой приходилось на продукты, связанные с фотографией. Три года спустя Kodak стоила 13 миллиардов, а фототовары составляли 80 % ее бизнеса. Это достаточно быстрое превращение для компании, которая когда-то была номером восемнадцать в списке Fortune 500.
Свести на нет попытки Kodak стать крупнейшим игроком на новом поле цифровой фотографии может ее название, которое ассоциируется у потребителей с аналоговой, а не цифровой съемкой.
Конечно, в компании осознают эту проблему, и поэтому недавно была приоткрыта завеса тайны над ее новым брендом: Kodak Digital Science.
Kodak Digital Science – это не новое название для новой категории. Это обобщающее название (Digital Science), которое тянет вниз бренд Kodak, означающий полную противоположность цифре.
Стараясь усидеть на двух стульях, вы часто падаете. Это подобно попытке перепрыгнуть через пропасть, удерживаясь одной ногой на правом берегу. Не убрав эту ногу, вы никогда не попадете на левый.
Kodak следует отказаться от своего имени, соотносящегося для всех с понятием «аналоговая фотография», и выбрать новое, которое будет ассоциироваться с цифровым фото.
Когда Honda хотела выйти на рынок дорогих автомобилей, компания не стала называть свои новые машины Honda Ultra, Honda Super или даже Honda Automotive Science. Она отбросила название Honda и перепрыгнула пропасть с названием Acura. Точно так же Toyota поступила с брендом Lexus.
А вот Wang Laboratories решила, что может перенести свое название через пропасть в новую область – формирование изображений с помощью компьютера. «Wang – компания, которая формирует изображение» – такова была тема рекламной кампании. Но что такое Wang? В умах потребителей это организация, занимавшаяся обработкой текстов, подобно тому, как Kodak ассоциируется с аналоговой фотографией.
В тот августовский день 1981 года, когда IBM представила миру свой PC, большая часть человечества еще писала от руки, сидя за своими письменными столами. И вдруг появился мощный недорогой многофункциональный персональный компьютер, который мог обрабатывать тексты и выполнять сотни других бизнес-задач. Mene, mene, tekel… обработке текстов.
Ничего не происходит в одночасье. Но когда IBM выпустила свой персональный компьютер, будущее обработки текстов и занимающейся этим компании было поставлено под сомнение. В тот день менеджменту Wang следовало спросить себя: «Что будет с нашей компанией?» Какое «слово» с успехом заменит «обработку текстов»?
Но когда настоящее так прекрасно, сложно думать о будущем. А у Wang в начале восьмидесятых все было хорошо. В первой половине десятилетия средний годовой рост продаж и прибыли превышал 40 %. Что бы произошло, если бы кому-нибудь хватило смелости заикнуться о том, что Wang нужно новое слово?
Mene, mene, tekel… Валите-ка отсюда!
То, что у Wang проблемы, стало ясно к середине восьмидесятых. В 1985 году продажи выросли на 8 %, но чистая прибыль упала – с 10 % от объема продаж до менее 1 %. Но менеджмент Wang продолжал придерживаться обработки текстов. Более того, ситуация усугубилась, так как руководство попыталось расширить продуктовую линейку.
New York Times писала: стратегия Wang состоит в том, чтобы «перебраться из комнаты стенографисток в кабинет руководителя за счет предложения руководству компаний новейшей системы автоматизации офисов, в которую войдут компьютеры, текстовые редакторы, система электронной почты и графические инструменты, все связанное в одну сеть, которая позволит объединять и обрабатывать большие объемы информации одним нажатием на кнопку».
Президент Wang Джон Каннингэм хвастался: «У нас больше наименований офисного оборудования, чем предлагает любая другая компания». Но в конкурентной среде меньше значит больше, потому что с большим количеством вы теряете фокус.
Следующие три года Wang влачила жалкое существование, ее чистая прибыль составляла менее 1 % продаж. В 1989 году Wang оказалась в тупике. Продажи не росли, убыток составил 424 миллиона долларов. Компания продолжала терять деньги (более 2 миллиардов долларов в целом) и наконец, в 1992 году, объявила о банкротстве.
Сегодня Wang – совершенно другая организация. Аппаратные средства ушли в небытие. В настоящее время она занимается разработкой ПО и сервисным обслуживанием, ее продажи достигли почти миллиарда долларов.
Когда конец такой компании, как Wang, близок, всем слышно, как она трещит по швам. Выпуск IBM PC (как сердечный приступ у сорокалетних мужчин) стал предупредительным выстрелом, который должен был заставить Wang сменить специализацию. Если не «обработка текстов», то что?
Избавившись от устаревшей обработки текстов, компания ничего не приобрела взамен. Потеряв свою специализацию, она стала еще одной компанией, оказывающей услуги «компьютерной автоматизации офисов».
Конечно, это не просто слова. Не сумев остановить свой выбор на каком-то устройстве, компания стала хаотично вкладывать средства в разработку и производство оборудования для создания широкого ассортимента интегрированных продуктов, в том числе персональных компьютеров, голосовой почты и WangNet – сети собственной разработки для передачи данных, текстов и голосовых сигналов от одного офисного аппарата к другому.
И все впустую. Как позже поняла IBM, пытаясь продавать все одним большим пакетом, вы остаетесь ни с чем. Пытаться усидеть на двух стульях бесполезно. Wang нужна была новая специализация.
Kodak она тоже нужна. Предупредительный выстрел уже прозвучал. Однако первая реакция Kodak идентична реакции Wang. «Мы интегрируем старую специализацию с новой». Эта концепция привела к созданию Kodak Photo CD, метода электронного хранения традиционных фотографических изображений. Он не нашел своей аудитории как потребительский продукт, но в бизнесе и промышленности им пользуются.
Digital Equipment – еще одна компания, наступившая на те же грабли, что и Wang. Но предупреждением для Digital стал не запуск IBM PC, а появление Apple II и домашних персональных компьютеров в конце семидесятых.
Digital игнорировала домашний PC, поскольку была владельцем другого слова – «микрокомпьютер». Эту концепцию компания изобрела в 1965 году с запуском своего PDP-8. Одна из проблем собственного изобретения в том, что вы можете влюбиться в своего протеже и уже не захотите с ним расстаться.
По словам основателя и президента Digital Кена Ольсена, «Такой вещи, как персональный компьютер, не существует». Многие годы работникам Digital не позволяли даже произносить эти два слова. Но ничего не помогло. Слова «персональный компьютер» долетели до них и поглотили их.
По словам сотрудников компании, Кен Ольсен одиннадцать раз отказывался от возможности выпуска персонального компьютера для бизнеса – до того, как это сделала IBM (в частности, господин Ольсен сказал так: «Я не хочу быть первым. Я подожду пока это сделает IBM, а потом предложу что-то получше»).
Когда Digital наконец решила выпустить персональный компьютер (май 1982 года), на рынок вывели не одну, а три отдельные машины (Rainbow, Professional и DECmate) и все они были обречены на провал. Отсутствие специализации было очевидно.
Бизнес, как и жизнь, всегда посылает нам предупредительные сигналы. Это то, что писатели называют «предзнаменованием». После запуска MITS Altair 8800 в январе 1975 года Digital Equipment шесть с половиной лет бездумно наслаждалась плодами доминирующего положения на рынке. Так было до тех пор, пока в августе 1981 года IBM не нанесла удар своим PC.
Последствия допущенных ошибок проявляются через какое-то время. Благодаря успешной линейке микрокомпьютеров VAX Digital Equipment продолжала процветать в восьмидесятых. К 1990 году доходы компании достигали 13 миллиардов долларов, однако она едва сводила концы с концами. В следующие четыре года с доходом, превышающим 55 миллиардов, компания терпела убытки в размере 5 миллиардов долларов. Но основной ошибкой компании была потеря не денег, а фокусировки.
Еще один пример организации, которая пыталась победить, сидя на двух стульях, – Atari.
Пионер видеоигр, Atari попыталась расширить свою продуктовую линейку в компьютерную область. «Сила бренда Atari сыграла с ним злую шутку, – отметил Джеймс Морган, маркетолог Philip Morris, ставший CEO Atari в 1983 году. – Наш бренд – это синоним видеоигр. Поэтому, оценивая возможность покупки компьютера нашей компании, клиент из-за названия думает, что это видеоигра».
В этом и заключалась проблема. Как же ее решить? По словам Моргана, Atari должна изменить имидж и сделать определение своего бизнеса более широким: «потребительская электроника». Другими словами, предложил сесть на два стула. Но как мы уже знаем, это невозможно.
Восьмидесятые стали для Atari сплошной чередой неудач. К 1992 году убыток компании составил 74 миллиона долларов, продажи – 127 миллионов. В 1993 году Atari потеряла 49 миллионов долларов при продажах, не превышающих 29 миллионов. Дальше так продолжаться не могло.
Как компания могла конкурировать с Compaq, Apple и IBM в мире компьютеров и с Sega и Nintendo в видеоиграх? В обоих направлениях одновременно? Нужно было определяться. Пришло время сменить фокус
«Интенсивная конкуренция, появление более крупных конкурентов и падение доходов в области компьютерных продуктов, – говорилось в годовом Atari отчете от 1994 года, – заставило компанию отказаться от этой линейки продуктов, сузить специализацию до области интерактивных систем связи. Чтобы гарантировать себе конкурентное преимущество, компания разработала 64-битную систему Jaguar. Она была выведена на рынок в четвертом квартале 1993 года, и сегодня это единственная 64-битная интерактивная система» (в СМИ о Jaguar писали как о 32-битной системе, давая повод сомневаться в истинности заявлений Atari).
В конце концов компания вернулась к своей изначальной специализации. Но, похоже, момент уже упущен, ведь на рынок пришли Sega и Nintendo. Можно лишь предполагать, что могло бы случиться, если бы Atari не захотела попытать счастья в производстве компьютеров.
Porsche – еще один пример силы специализации. Porsche 911 уникален, это единственный автомобиль с оппозитным шестицилиндровым двигателем позади задней оси. Однако вполне естественно, что Porsche решила посидеть и на «переднеприводном» стуле со своими четырехцилиндровыми моделями 924, 944 и 968 и восьмицилиндровой моделью 928.
Сначала переднеприводные модели с оппозитными движками имели большой успех, особенно такие недорогие, как 924 и 944.
Если бы консультантом компании по менеджменту был сэр Томас Грешем[41], он сказал бы, что дешевые продукты вытесняют дорогие: именно это сначала произошло с Porsche. К 1986 году, который стал вершиной достижений этой компании в США, 64 % продаж Porsche приходилось на менее дорогие модели – 924 и 944. Правда, зачем тратить 63 295 долларов на турбо-купе 911, если можно купить 924S за 23 910?
Но закон Грешема работает только на коротких дистанциях. В долгосрочной перспективе слово берет свое. Действительно, дешевый Porsche – не настоящий Porsche.
Что такое Porsche? Спортивный автомобиль с оппозитным двигателем позади задней оси, который со свистом домчит вас куда захотите. (Его лучшим примером в 50-х был 356 Speedster, предшественник современной модели 911. Стал бы Джеймс Дин[42] водить 944-й?) Со временем покупатели Porsche сделали то, чего не смогла компания. Они сосредоточились на настоящем Porsche – 911-м. Сегодня 77 % продаж компании в США – это дорогая 911-я модель. Что ведет нас к очевидному вопросу: почему бы Porsche вновь не специализироваться на 911-й?
Ответ в подобных случаях всегда один: «Мы не можем отказаться от двадцати трех процентов продаж, которые приносят другие модели».
Доведем ситуацию до ее естественного, но абсурдного завершения. Ни одна компания не может позволить себе отказаться от части бизнеса, и, следовательно, рано или поздно все компании начнут производить все. Мы достигнем высшей точки отсутствия сфокусированности.
Чтобы найти новую специализацию автомобиля или компании, придется чем-то пожертвовать. Давайте вернемся к Porsche. В 1986 году она продала в США более 8000 своих основных автомобилей – 911-х. Несмотря на то что это составило всего 27 % совокупных продаж Porsche, компании стоило бы сосредоточиться только на этой модели.
Если бы Porsche сделала это, сколько 911-х машин она продала бы в 1986 году? Конечно, часть из 22 387 покупателей других моделей купили бы 911-ю. Может быть, две, три или четыре тысячи. Если бы компания продавала только 911-ю модель, возможно, ее продажи в США составили бы 12 000 автомобилей.
Вернемся в сегодняшний день. Цены выросли, поскольку марка пользуется популярностью, а доллар упал (сегодня турбо-купе 911 стоит 99 000 долларов). Сколько машин продала бы Porsche, если бы сохранила специализацию на своем основном автомобиле – модели 911? Я твердо уверен: продажи Porsche 911 более чем вдвое превзошли бы те 4471 машин, что были реализованы в этом году. И, конечно, значительно превзошли бы совокупные продажи Porsche (5819 автомобилей).
Никто не знает точно. Однако есть много свидетельств тому, что, сужая специализацию, вы сокращаете ближайшие продажи, но увеличиваете их в долгосрочной перспективе.