Digital Equipment специализируется на микрокомпьютерах, Sun Microsystems – на рабочих станциях UNIX, Silicon Graphics – на технологиях 3D, Compaq – на персональных компьютерах для офисов, Packard Bell – на домашних персональных компьютерах, Dell и Gateway 2000 – на доставке персональных компьютеров по почте[13].
«Одна из самых больших загадок компьютерной индустрии, – писала Wall Street Journal в 1995 году, – вопрос, почему крупнейший в мире производитель персональных компьютеров, компания, практически создавшая этот рынок, барахтается на рынке программного обеспечения?»
Вы заинтригованы? Ни один из производителей компьютеров не играет большой роли на рынке ПО. Ни Compaq. Ни Dell. Ни Gateway. Ни Packard Bell. Ни Digital Equipment. Ни Hewlett-Packard. Тогда зачем это нужно IBM?
Кто делает погоду на рынке программного обеспечения? Конечно, специалисты: Microsoft, Novell, Adobe, Intuit, Borland, Broderbund и десятки других компаний. И ни одна из них не собирает персональные компьютеры.
(Разумеется, у каждой компьютерной компании есть свой программный бизнес, ведь они комплектуют продукт и ПО. Подобная практика создает барьер, который трудно преодолеть конкурентам. Даже 11-миллиардный бизнес программного обеспечения IBM на две трети привязан к ее компьютерам.)
Со стратегической точки зрения General Motors сегодня плывет в одной лодке с IBM. Компания занимается всем, у чего есть колеса: седаны, спортивные машины, дешевые и дорогие автомобили, грузовики, минивэны и даже электромобили. Какова же бизнес-стратегия GM? «Мы производим все, что ездит по дороге и бездорожью».
Если вы единственный нейрохирург среди хирургов общего профиля, вы будете преуспевать и сможете брать за свои услуги очень высокую плату. А вот компании, оказавшиеся в подобной ситуации, думают иначе. Представьте себе, что профессиональные нейрохирурги вдруг решили заняться хирургией сердца, легких и ортопедией. Другими словами, они превращаются в хирургов широкого профиля. Такое невозможно в медицине, а в бизнесе встречается сплошь и рядом.
Какова основная задача бренда? Результаты недавно проведенного исследования с участием топ-менеджеров показали, что приоритетная задача бренда – «стать зонтиком для продуктов и услуг». Думайте, что хотите, но, по нашему мнению, сваливать все в одну кучу весьма опасно. Такая управленческая стратегия прямиком ведет нас в ловушку расширения продуктовой линейки. Хотя многим компаниям это кажется самым простым, недорогим и логически обоснованным путем к росту. Лишь когда становится слишком поздно, компания замечает, что потеряла сфокусированность и находится в опасности.
Глава 2 Движущая сила глобализации
Самая обсуждаемая тема в деловом мире – развитие глобальной торговли. Каждая страна пытается увеличить экспорт. Благодаря существенному ослаблению торговых ограничений в результате подписания ряда международных соглашений (ГСТТ[14], СССТ[15], АТЭС[16] и Меркосур[17]), это стало выгодно практически всем государствам.
Как глобализация повлияет на ваш бизнес?
Она будет склонять его к потере сфокусированности, даже если вы не собираетесь менять свою линейку продуктов.
Почему это так, лучше всего объяснить на примере. Скажем, вы живете в маленьком поселке в Вайоминге с населением всего пятьдесят человек. Какие там есть магазины?
Разумеется, единственное «сельпо», где продается все: еда, одежда, бензин…
Теперь едем в Нью-Йорк с населением восемь миллионов. Какие магазины вы увидите там?
Верно. Огромное количество специализированных торговых точек. Например, не просто обувные магазины, а магазины мужской, женской, детской и спортивной обуви.
Чем больше рынок, тем больше на нем специализации. Чем меньше рынок, тем меньше сфокусированность, тем универсальнее компании. По мере перехода к глобальной экономике бизнес будет вынужден сузить свой фокус.
Одни отрасли выходят на глобальный рынок быстрее, другие – медленнее. Торговля прохладительными напитками, компьютерами и самолетами фактически уже стала глобальной. Остальным понадобятся десятилетия, а то и больше, чтобы достичь той же степени глобализации. Розничная торговля может и не попасть туда, хотя «магазин на диване» и каталоги активно форсируют зарубежье.
Рост глобальной торговли поражает. Почитайте, что написано на рекламных щитах по пути из аэропорта в любой крупный город мира. «Sharp, Canon, Samsung, Xerox, Philips, Marlboro, Shell, IBM, Coke». Куда вы приехали?
Реклама не подскажет вам, в какой стране и городе, даже на каком континенте вы находитесь.
Часто об этом нельзя сказать и по одежде, которую носят местные жители. Особенно это касается молодежи. Джинсы, футболки (с соответствующими рекламными слоганами) и кроссовки – униформа великого множества подростков в Европе, Латинской Америке и США.
Внешняя торговля делает экономику страны здоровее. Азиатско-Тихоокеанский регион – самый яркий пример того, чего можно достичь благодаря глобализации экономики. Япония, Тайвань, Гонконг, Сингапур и Корея добились такого уровня благосостояния благодаря торговле. Она может вывести на мировой рынок практически любой бизнес сколько-нибудь значительного размера. Компаниям становится все сложнее конкурировать с импортом в родной стране или противостоять конкуренции на международных рынках.
Впрочем, есть и такие, кто выигравает от глобализации. Однако глобализация бизнеса заставляет распыляться многих из тех, кому еще только предстоит осознать долгосрочные последствия глобальной торговли. И вновь мы возвращаемся к базовому принципу сфокусированности: чем больше рынок, тем специализированнее должна стать компания, чтобы преуспеть на нем. Когда по-настоящему свободная торговля охватит весь мир, каждой компании придется стать сфокусированной, иначе ей не выжить.
Однако не многие организации воспринимают ситуацию именно так. Они считают подъем глобальной экономики благоприятной возможностью для расширения своих продуктовых линеек, а не для их сужения.
Давайте для примера проанализируем историю гипотетической немецкой продовольственной компании в конце 1992 года. В начале 1993 года с отменой таможенных пошлин и других ограничений в международной торговле Германия, население которой составляет 81 миллион человек, должна стать неотъемлемой частью «единого рынка» Европейского союза с населением 347 миллионов человек.
Другими словами, наша немецкая компания обнаружила, что ее «домашний» рынок в один миг вырос более чем в четыре раза. Как большинство компаний отреагировало бы на моментальный рост населения? Скорее всего, никто не устоял бы перед соблазном расширить линейку.
«Давайте-ка посмотрим… нам понадобится подслащенный вариант для британцев, ванильный запах для итальянцев, душистые травы для голландцев», – и т. д. Хотя кажется, что эта идея логична, она диаметрально противоположна принципу, о котором мы говорили: чем больше рынок, тем сильнее должна сузиться специализация. Когда рынок растет, ваша продуктовая линейка должна сокращаться.
В результате игнорирования этого принципа многие корпорации в разных странах мира сталкиваются с серьезными проблемами. Но в одних отраслях глобализация воздействует на компании сильнее, в других – слабее. Сравните Европу с Америкой. В какой из этих двух частей света разыгралось больше корпоративных трагедий?
Конечно в Европе, но причины произошедшего не всегда очевидны. Большинство наблюдателей склонны винить в этом внушительные расходы на социальные выплаты, неповоротливость трудового законодательства, высокие налоги, необходимые для процветания государств, и особенно невозможность свободно нанимать и увольнять работника по желанию работодателя. Хотя эти факторы, несомненно, внесли свой вклад в нестабильность европейской экономики, есть и другая причина, которую часто упускают из виду.
По сравнению с американскими компаниями большинство европейских концернов имеют гораздо более широкую продуктовую линейку. Siemens выпускает множество таких же электротоваров, как и General Electric. Но Siemens производит еще и компьютеры, коммутационные системы и электронное оборудование, которых нет в ассортименте General Electric.
И действительно, серьезная конкуренция на рынке компьютеров США вытеснила General Electric из компьютерного бизнеса. Гораздо более слабая конкуренция в Германии помогла Siemens чуть дольше удержаться в нем.
Возьмем голландскую Philips Electronics. Это компания стоимостью 39 миллиардов долларов, которая пытается конкурировать в бизнесе микропроцессоров (с Intel), видеоигр (с Sega и Nintendo), электротоваров (с General Electric), кассетных магнитофонов и видеокамер с Sony и множеством других.
Кроме этого, Philips попытала счастья в компьютерном бизнесе, кабельном телевидении и видеопрокате. Не говоря уже о вложении 175 миллионов долларов в Whittle Communications, которые потеряны практически полностью.
Кроме этого, Philips попытала счастья в компьютерном бизнесе, кабельном телевидении и видеопрокате. Не говоря уже о вложении 175 миллионов долларов в Whittle Communications, которые потеряны практически полностью.
В 1990 году убыток Philips составил 2,3 миллиарда долларов, компания фактически разорилась. Нет смысла упоминать о том, что цена ее акций за последнее десятилетие упала почти до нуля. Последний полупроводниковый бум ненадолго оздоровил компанию, но сегодня ей жизненно важно выбрать область деятельности на долгосрочную перспективу.
Возьмем Daimler-Benz, крупнейшую производственную компанию в самой экономически благополучной стране Европы – Федеральной Республике Германия. Помимо этих естественных преимуществ Daimler-Benz владеет крупнейшим автомобильным брендом мира – Mercedes-Benz. Считаете, что Daimler купается в деньгах? Нет, ее убытки в 1995 году достигли миллиарда долларов.
Проблема не в машинах. Автомобильный филиал неизменно приносит компании прибыль. Проблема в диверсификации. В восьмидесятые годы Daimler-Benz бралась за все без разбора – от вертолетов до поездов и спутников (последнее начинание – проект производства минивэнов в Китае, который, по подсчетам, обошелся в миллиард долларов). Купив акции Daimler десять лет назад и продав их сегодня, вы потерпели бы приличные убытки.
По мере глобализации бизнеса Daimler-Benz следовало поступать наоборот. Распродать все подразделения, кроме выпуска автомобилей премиум-класса, и использовать прибыль от их продажи на строительство автозаводов в разных странах, а не разбазаривать ее на убыточные проекты.
Давайте посмотрим, что происходит с крупнейшей итальянской компанией Fiat. Автомобильная группа Fiat стоимостью 40 миллиардов долларов производит полную линейку автомобилей и во многом похожа на General Motors, оцененную в 155 миллиардов. Но семья Аньелли, контролирующая Fiat, имеет свой интерес во всем – от мотороллеров до тракторов и грузовиков. Также корпорация занимается химией, продуктами питания, издательским делом, спортивными товарами, железными дорогами и владеет долей в оборонной промышленности. (Компании, входящие в конгломерат Аньелли, – это 25 % стоимости всей Миланской фондовой биржи.)
Продуктовая линейка Fiat/Agnelli гораздо шире, чем у General Motors, а продажи – намного ниже. По мере того как глобализация заставляет компании концентрироваться, корпорация будет находиться под все большим давлением, которое со временем заставит ее распасться.
В 1993 году одна только Fiat потеряла 1,1 миллиарда долларов. В 1994 году благодаря девальвации лиры на 25 % (что помогло Fiat за рубежом и повысило цену импортных автомобилей внутри страны) компания отчиталась о прибыли в размере 612 миллионов долларов. Однако кажется, что Fiat со своей феодальной сетью, или так называемыми salotto buono – бизнес-инсайдерами, связанными с государственными банками и политическими партиями, – все больше устаревает. Будущее Fiat вовсе не радужно.
Дальше – больше. Недавно было объявлено, что конгломерат стоимостью 28 миллиардов долларов объединит интересы Fiat в химической промышленности с интересами группы Ferruzzi Finanziaria и ее химическим подразделением Montedison.
Конгломерат будет находиться под контролем крупного миланского инвестиционного банка Mediobanca и семьи Аньелли. Сама Ferruzzi – больная компания, которая практически обанкротилась два года назад, ее долг составлял 20 миллионов долларов. Она была спасена только потому, что банки обменяли ее долги на акции.
Сделка Ferruzzi «не имеет смысла», – говорит один финансовый эксперт. Гигантский конгломерат создавался «в то время, когда эта формула доказала свою несостоятельность практически во всех странах мира». (Отчасти благодаря уничижительным отзывам прессы изначально обреченное слияние недавно было отозвано.)
По той же дорожке идет Olivetti. Этот второй по величине в Европе производитель компьютеров (уступающий только Siemens Nixdorf) не получал прибыли с 1990 года. За последние четыре года его убытки составили 1,5 миллиарда долларов. Управляющий директор Коррадо Пассера согласился, что Olivetti «занималась слишком многим». Внутри страны компания производила все – от пишущих машинок до универсальных компьютеров, а за рубежом пыталась вести бизнес персональных компьютеров – практически во всех странах мира.
Вместо того чтобы сфокусироваться, Olivetti осматривалась в поисках бизнесов, в которые можно было бы войти. Их нашлось три – сфера услуг, телекоммуникации и мультимедиа. По мере того как бизнес становился все глобальнее, Olivetti следовало бы искать возможности уменьшить, а не увеличить количество предлагаемых продуктов.
Помимо прочего, Olivetti страдает от тех же проблем, что и Fiat. Компанию контролирует Карло де Бенедетти, молодой собрат Джанни Аньелли. Интересы холдинговой компании семьи де Бенедетти, которая называется Compagnie Industrial Riunite, лежат в электронике, розничной торговле и еще ряде областей. Ей приходится не только конкурировать с IBM, Apple и Compaq, но и беспокоиться о других видах продуктов.
Сегодня Olivetti принадлежит 4 % европейского рынка персональных компьютеров, а Compaq Computer – 14 %.
Compaq – прибыльная компания, вполовину меньше своего итальянского конкурента, но в отличие от Olivetti она не диверсифицировалась в телекоммуникации, мультимедиа и другие области. Однако не по своей воле.
Более крупный размер американского рынка и, следовательно, необходимость сфокусированности заставила американские компании, подобные Compaq, сужать профиль деятельности. В противном случае они постоянно находились бы в проигрышной позиции. А в европейском бизнес-сообществе такой необходимости не было.
Конечно, технически Европейский союз больше рынка США. Но это не единый рынок в полном смысле слова. Чтобы приобрести «однородность» рынка США, европейскому рынку нужно время. Возможно, десятилетия.
То же самое можно сказать и о глобализации бизнеса. Десятилетия пройдут, прежде чем мировой рынок станет по-настоящему глобальным, даже если все правительства придут к согласию в отношении его создания. И даже в этом случае, скорее всего, найдется немало стран, оставшихся в стороне от этого процесса и намеренных защитить национальный бизнес. («Ни одну нацию, – сказал Бенджамин Франклин, – еще не разрушила торговля».)
Тот же принцип действует по другую сторону Земли. Экономику Японии лихорадит уже несколько лет. Одна из причин ее плачевного состояния в том, что большая часть японских компаний имеет слишком широкую продуктовую линейку.
Так происходит не только потому, что рынок Японии меньше рынка США – фактор, отчасти отвечающий за расширение линейки, – но и вследствие авторитарности правительства Японии, поддерживающего эту тенденцию. Легче следить за несколькими корпорациями, которые производят широкий ассортимент продуктов, чем, как в США, за множеством узкоспециализированных компаний, конкурирующих за свою долю рынка.
Из десяти крупнейших корпораций США лишь одна (General Electric) – классический конгломерат. Из десяти крупнейших корпораций Японии конгломератами являются восемь. Лишь две стоят особняком (Toyota Motor и недавно приватизированная государственная монополия Nippon Telegraph & Telephone).
Шесть из десяти ведущих японских корпораций – сого сёся, или «всеобъемлющие торговые фирмы»[18]. Их совокупный доход равен почти триллиону долларов, или одной четвертой ВВП Японии. Однако их чистая прибыль минимальна и не превышает 1 % продаж. Прогноз: скоро для части этих конгломератов в японском стиле зайдет солнце.
Большая японская шестерка размыта насколько, насколько это возможно. Конгломераты действуют как агенты на комиссии, дилеры, финансисты, венчурные капиталисты и инвесторы в акции своих членов кэйрэцу[19]. Помимо прочего, сого сёся вливают деньги в производство нефти и газа, электростанции, спутниковую связь и кабельное телевидение.
Многие кэйрэцу едва сводят концы с концами. Так, продажи и прибыль оцененной в 29 миллиардов долларов Mitsubishi Electric, которая производит все – от полупроводников до потребительской электроники, от космического оборудования до транспортных систем, – падают с начала девяностых.
По мере того как бренды начнут приобретать все большее значение, такие компании, как Mitsubishi Electric, будут страдать все сильнее. Вот годовой доход компаний, собранных под брендом Mitsubishi: Mitsubishi Motors (34 миллиарда долларов), Mitsubishi Bank (30 миллиардов долларов), Mitsubishi Heavy Industries (29 миллиардов долларов), Mitsubishi Chemical (13 миллиардов долларов) и Mitsubishi Materials (10 миллиардов долларов). Имя, которое пытается олицетворять все, в конце концов не будет значить ничего.
Японская практика делать ставку на большое разнообразие продуктов под одним названием получила положительные отзывы множества авторов деловой литературы, которые не всегда заглядывают за кулисы финансовой ситуации и поэтому не видят, что происходит в действительности. Одна особенно популярная компания – это Yamaha. Обычно восхищаются тем, «как производителю мотоциклов удается с успехом продавать фортепиано».