В конечном итоге, вы должны перехватить инициативу и сами задавать тон в игре. Не отсиживайтесь в обороне. Какой продукт или рынок ни возьмете, пределов совершенству нет. Всегда есть возможность сделать зубы еще белее, дыхание свежее, волосы мягче, избавление от боли более эффективным и быстрым. Всегда есть место для повышения ставок, и нужно сделать так, чтобы их повышали именно вы.
Западня объема продаж
Вводите ли вы новые продукты или переопределяете старые, всегда должны помнить, что вы в бизнесе затем, чтобы делать деньги. Необходимость выпуска новых продуктов чаще всего аргументируют тем, что это помешает конкурентам увеличивать объем сбыта. Самым распространенным аргументом против выпуска новой продукции является опасность каннибализма в отношении ваших старых продуктов. На самом деле аргументы в пользу того или другого действительно существуют, но не эти. То, что делают конкуренты, важно только в том случае, если их действия отнимают у вас рынок или захватывают новый, который мог бы быть вашим.
Объем сбыта сам по себе – ложная постановка вопроса. Новые продукты способны вводить в заблуждение, потому что могут обеспечивать объем, не принося денег. Но вы должны помнить: ваша цель не объемный бизнес, а прибыльный бизнес.
У нас в Coke был отличный продукт под названием Fanta, которым мы, однако, постоянно злоупотребляли. Всякий раз, когда нужен был новый аромат или, еще лучше, когда необходимо было продать лишних пару ящиков нашей продукции, предлагался новый аромат. К сожалению, многие из этих ароматов – сарсапарилья, яблочный, малиновый и др. – не отвечали фундаментальной архитектуре бренда. Fanta изначально была цитрусовым напитком, который пили преимущественно дети. Вводя новые ароматы, мы начали разрушать целостность и идентичность бренда.
Конечно, каждый из новых ароматов обеспечивал быстрый всплеск продаж, но когда мы проанализировали уровень прибыли по каждому из ароматов, то поняли, что, несмотря на рост объема, общая прибыльность бренда стремительно снижалась. Если бы мы не остановили эту эрозию, дело кончилось бы убытками.
Новые продукты могут… обеспечивать объем, не принося денег. Но вы должны помнить: ваша цель не объемный бизнес, а прибыльный бизнес.
Посмотрите, что произошло со всеми сетями заведений быстрого питания – McDonald's, Burger King и Wendy's, – когда они излишне сосредоточились на объеме. Они понастроили множество ресторанов и радовались, видя, как все большее число посетителей переступают их пороги, но при этом забыли о слишком высокой стоимости основного капитала, обеспечивавшего расширение. Когда приступили к анализу экономической добавленной стоимости, обеспеченной принятыми решениями, оказалось, что компании не увеличивают ценность капитала на благо акционерам, а, наоборот, уменьшают ее. Компания Boston Chicken совершила аналогичную, только вдвое худшую ошибку – построила слишком много заведений и одновременно слишком расширила определение своего продукта, переименовавшись в Boston Market.
Нельзя забывать, что нужен не рост объема без прибылей, а рост прибылей через рост объема.
Сделайте так, чтобы ваши каннибалы поедали ваших конкурентов
Побеспокойтесь о защите существующих брендов, если думаете, что они могут стать жертвой каннибализма. Но пусть вас не тревожит, что новый продукт может отнять часть рынка у старых продуктов. Если ваши старые продукты недостаточно сильны, чтобы выдержать конкуренцию с новым продуктом, компании, состязающиеся с вами, скоро это выяснят. И если уж вам так или иначе терять потребителей, то лучше терять их в пользу другого вашего же продукта, нежели в пользу конкурентов.
Cherry Coke… отняла часть рынка у существующего бренда Coca-Cola, но это стоило того, поскольку еще больше она отняла у Pepsi.
Главный вопрос, на который надо ответить, когда заходит речь о каннибализме: что обеспечит наилучшую доходность ваших инвестиций – введение нового продукта или расширение старого? Зачастую наилучший ответ – делать то и другое. Есть, конечно, вероятность, что новый продукт отнимет часть потребителей у старого. И здесь надо просчитать, будет ли при этом новый продукт отнимать часть объема и/или прибылей также и у конкурентов, или, может быть, он так раздвинет границы рынка, что прибыльное увеличение объема станет доступно всем. Очень важно провести тщательное исследование рынка и определить, откуда и почему возьмется дополнительный объем для нового продукта, прежде чем начинать его выпуск. Только тогда вы сможете решить, стоит ли овчинка выделки.
Выход на рынок Cherry Coke – хороший пример того, как новый продукт отнял часть рынка у существующего бренда Coca-Cola, но это стоило того, поскольку еще больше он отнял у Pepsi. Pepsi выставляла себя как продукт дерзкий и вызывающий, в то время как позиция Coke на рынке больше склонялась в сторону надежности и тихого уюта. Поэтому Cherry Coke была позиционирована как непутевая родственница Coke, что изображалось в рекламе людьми, выпрыгивающими из самолетов. Учитывая имидж Coke и Pepsi, такое позиционирование больше взывало к тем, кто уже потреблял Pepsi. Конечно, Classic Coke часть покупателей потеряла, но Pepsi потеряла больше, так что компания Coca-Cola в общем счете получила больше продаж и прибылей.
Т + O + П = У: Рецепт маркетинга от одного мексиканца
Стратегия Diet Coke, с другой стороны, была направлена на рост рынка в целом. Подход, который мы избрали, решив запустить Diet Coke, базировался на факторах, которые я впоследствии, уже работая консультантом, использовал для разработки модели, названной мною ТОПУ. ТОПУ расшифровывается так: Торговая марка + Охват + Предложение = Успех. Это значит, что размер вашей торговой марки по сравнению с конкурентом, плюс величина охвата той части рынка, на которой вы собираетесь конкурировать, плюс величина вашего уникального торгового предложения определяют размер вашего успеха. Мы испытали эту формулу, когда доказывали, что Diet Coke имеет лучшие перспективы, нежели Tab.
Tab был очень маленькой маркой, известной, но не слишком привлекательной. Tab конкурировал в категории строго диетических продуктов, категории, которая в то время занимала не более 10 % всего рынка прохладительных напитков. Уникальное торговое предложение Tab заключалось в поддержании фигуры и ограничении потребления калорий, и его доля на рынке прохладительных напитков составляла около 4 %. Pepsi на этом рынке имела два напитка, Diet Pepsi и Pepsi Light, имевших лимонный привкус. Оба продукта в сумме занимали 4, 1 % рынка – больше, чем Tab.
Мы изучили эту ситуацию и увидели, что у Pepsi «О», охват рынка, и «П», потребительское предложение, обещавшее стройность и ограничение калорий, были те же, что у Tab. Но торговая марка Pepsi была намного шире торговой марки Tab, потому и успех у нее был больший. Поэтому мы решили заменить в диетической категории марку Tab маркой Coke и выступить с новым потребительским предложением, более привлекательным для большего числа людей.
Торговая марка Coke была самой крупной в бизнесе прохладительных напитков. Это было огромное «Т», обещавшее куда больший успех, нежели маленькое «Т» Tab. Охват рынка был тот же – 10 %, но мы прогнозировали, что, если Diet Coke выйдет в свет, охват можно будет существенно расширить. А что касается потребительского предложения, то мы решили отойти от калорийности и сделать больший упор на вкус. Уникальное торговое предложение Diet Coke состояло в том, что потребители должны были пить ее только ради вкуса. Это стало возможным отчасти благодаря появлению новых заменителей сахара, которые обещали изменить весь ландшафт диетического рынка.
Имея более мощную торговую марку и более широкое потребительское предложение, мы решили, что должен значительно вырасти и охват рынка, а с ним и уровень успеха. Поэтому мы составили прогноз, согласно которому одна только Diet Coke должна была завоевать около 10 % рынка, что равнялось объему всей диетической категории того времени.
Мы планировали, что эта категория удвоится, а мы захватим половину ее. В итоге Diet Coke получила долю рынка, в два с половиной раза превосходившую былую долю Tab.
Феномен «сухого» пива – другой яркий пример действенности модели ТОПУ. В так называемом сухом пиве алкоголя содержалось больше, чем в пиве обычном, и впервые оно было представлено в Японии компанией Sapporo. В США первым маркетировать это пиво начал Bud, создав новый бренд, названный Bud Dry, и компания Miller активно занялась этим вопросом. В то время я работал с Miller, и мы решили применить модель ТОПУ. Мы прикинули, что бренд Miller по мощности был наполовину меньше бренда Bud. Категория сухого пива была очень-очень мала, и, кроме того, мы ничего особенно уникального предложить не могли. Когда мы все это сложили – маленькую торговую марку, маленький объем категории и мелкое потребительское предложение, – то решили, что денег на этом не заработаешь и умнее воздержаться от выхода на этот рынок. Это решение, в свою очередь, поставило в невыгодное положение оставшийся в одиночестве бренд Bud Dry – ведь раз за ним никто не последовал, значит, тут что-то не так, – и вся категория довольно скоро угасла.
Торговая марка Pepsi была намного шире торговой марки Tab, потому и успех у нее был больший.
Хотя игнорирование действий конкурентов и отказ от выхода на новые рынки иногда может быть правильной стратегией, в других случаях вам очень даже стоит выходить на новые рынки, чтобы захватить инициативу, даже если эти рынки как будто не сулят никаких барышей.
Я уже говорил о Crystal Pepsi и о том, как Coke с помощью Tab Clear перехватила инициативу в диалоге и вынудила Pepsi со своим содержащим сахар продуктом конкурировать в категории диетических напитков. Когда нам удалось достаточно замутить воду и запутать потребителей, чтобы погубить рынок, мы расценили это как свой большой успех.
Аналогичная ситуация была с Miller. Если бы мы взглянули на Bud Dry с другой точки зрения, мы могли бы попытаться отвлечь внимание и ресурсы Anheuser-Busch от крупного бренда Bud на крохотный бренд Bud Dry. Это было бы не только правильным решением для Miller, но это было бы решением, основанным на анализе доходов и расходов и предварительно продуманной стратегии, а не рефлекторным ответом на действия конкурента.
Найдите источники бизнеса
Все, о чем говорится в этой главе, более того, все, о чем я уже говорил и еще буду говорить далее в книге, опирается на ту главную идею, что вы не должны спускать глаз с итоговой прибыли. Какой бы вопрос вы ни решали: выходить на новый рынок или воздержаться от этого шага, выпускать новый продукт или нет, – решение должно вытекать из ответа на фундаментальный вопрос о том, в каком случае будет получена наибольшая отдача от инвестиций и заработано больше денег. Чтобы найти ответ на этот вопрос, я всегда думаю об «источниках бизнеса», как я их называю.
Вы должны понимать, от каких других продуктов люди откажутся, если начнут покупать вашу новую продукцию.
Кто, наиболее вероятно, будет покупать вашу продукцию и где люди будут брать для этого деньги? Предлагая что-то новое, вы должны понимать, от каких других продуктов люди откажутся, если начнут покупать вашу новую продукцию. В каком-то смысле здесь вы имеете дело с игрой с нулевой суммой.
Иногда новые продукты создают целиком новые рынки, как это было с компьютерами. Иногда новый продукт ведет к расширению существующего рынка, как это было с Diet Coke. Но даже если при появлении нового продукта рынок увеличивается, по крайней мере, первоначальный объем продаж достигается за счет уменьшения сбыта чего-то старого, значит, вы должны спросить себя, действительно ли то, что вы хотите предложить рынку, привлечет покупателей в большей мере, чем то, что им уже известно и доступно. И если это так, то чей старый продукт потеряет своих покупателей? Ваш? Или чужой?
Даже продукты вроде бы совершенно новые, как самоклеящиеся записки post-it, отнимают рынок сбыта у кого-то еще. Записки post-it дали начало целому новому направлению и рынку, но фактически заменили собой те листочки бумаги, на которых вы делали записи раньше, крепя их, скажем, кнопками. Определение и использование продукта расширилось, но одновременно это привело к устареванию того, чем вы пользовались раньше.
Принцип «удите рыбу там, где она водится» тоже должен стать частью ваших раздумий об источниках бизнеса, потому что даже если ваш продукт обладает огромным потенциалом, даже если вы находите людей, желающих покупать его и нуждающихся в нем, они не смогут это делать, если у них нет на это денег. Ищите страны, жители которых обладают свободными средствами. Изучайте их политику и экономическую модель. Привержено ли правительство принципам рыночной экономики? Каковы перспективы роста ВВП и ВНП? Каковы перспективы экономического роста с точки зрения увеличения богатства и свободных средств у большинства людей? Вы должны встраивать все это в свои модели, чтобы быть уверенными, что ваши проекты осуществимы и основываются не только на желаниях потребителей, но и на перспективе экономической жизнеспособности.
Удивительно, сколь многие маркетологи не задумываются об этих вещах. Разработав новый продукт, они думают, что он обязательно станет хитом сезона и вытащит им кролика из шляпы, и начинают действовать без какой-либо предварительной проработки вопроса.
Никогда не забывайте думать об источниках возможной прибыли, потому что это поможет вам заложить надежный фундамент под свой бренд и понять, что сделать, чтобы он стал самым востребованным на рынке.
Думайте обо всех направлениях потенциального роста
Я всегда считал, что маркетолог должен охватывать все возможные направления роста на рынке – органический рост, рост, обеспечиваемый развитием экономики, рост, создаваемый конкурентами, и рост, создаваемый вами самими. В таком случае ваша доля на рынке будет увеличиваться естественным путем.
Но потом я решил, что эта цель все же недостаточно амбициозна. Если вы хотите достичь максимальных прибылей, то должны учитывать также и потенциальный рост. Конечно, это цель чисто теоретическая, которая никогда не может быть достигнута, но стремиться к ней важно, потому что помогает смотреть на вещи свежим и более продуктивным взглядом.
Менеджеры Тасо Bell пришли к отличному новому предложению и совершенно новому потенциальному рынку.
Прежде всего, эта цель заставляет вас задуматься о том, каков потенциал рынка и с чем вы конкурируете. Если вы продаете прохладительные напитки в Японии, то конкурируете с зеленым чаем и кофе. В Ирландии вы соперничаете с пивом. В России и некоторых развивающихся странах состязаетесь с конфетами, журналами и прочими предметами «роскоши», на которые люди могут потратить свои незначительные свободные средства. А в Индии и других самых бедных странах вы конкурируете со всем, что есть.
Один из лучших примеров того, какие плоды приносит такой анализ конкурентной борьбы, – успех компании Тасо Bell. В начале своей деятельности Тасо Bell позиционировалась на мексиканском рынке еды в целом. Ее потенциальными потребителями были активные любители мексиканской кухни и люди, покупавшие тако время от времени, для разнообразия. Продукт определял рынок сбыта так: пирожки тако против бургеров и пиццы.
Проблема была, однако, в том, что конкурировать приходилось со всеми мексиканскими ресторанами, включая те, где предлагалась намного лучшая еда, а рынок в целом был невелик.
Но когда менеджеры Тасо Bell обмозговали проблему, они пришли к отличному новому предложению и совершенно новому потенциальному рынку. Конкурировать они намеревались уже не с заведением какого-нибудь Педро на соседней улице, но с McDonald's, Burger King, KFC и другими предприятиями быстрого питания.
Затем они решили переопределить суть фаст-фуда на основе простоты и цены. Они предложили потребителям тако по 49 центов, внушив им новое представление о том, какой должна быть «быстрая еда», и существенно изменили структуру рынка. Вы, наверное, ощутили эту атаку со стороны Тасо Bell и на себе, так как это привело к общему снижению цен на гамбургеры.
Рост – ваша цель
В конечном счете рост – ваша цель и императив. Внедрение чего бы то ни было, проведение каких угодно тактических мероприятий не стоят выеденного яйца, если не обеспечивают роста. Расти пытается всякий, кто учится, читает, занимается самообразованием. Это же относится к бизнесу. Когда вы пытаетесь больше заработать, вы пытаетесь расти. Всякого, кто утверждает: «Мы должны защищать наши позиции на рынке», увольняйте без сожалений. Всякий раз, когда рекламное агентство говорит: «Мы намерены остановить падение бренда», отказывайтесь от их услуг.
Внедрение чего бы то ни было… не стоит выеденного яйца, если не обеспечивает роста.
Нанимайте таких людей, которые понимают, что рост – единственный способ существования. Если вы перестаете расти, с вами происходит то же, что со всеми нами как с человеческими существами: если вы не растете, вы умираете.
Как же обеспечить постоянный рост? Прежде всего, вы должны осмотреться в поисках благоприятных возможностей. Как вы могли бы переопределить свой бренд, наполнить новым содержанием свой рынок? Что вы могли бы придумать аналогичное маникюру на авиарейсах Virgin Airways применительно к вашему мылу, сигаретам, прохладительным напиткам или пиву? Как вам найти свой Sony Trinitron или Intel Inside – нечто, позволяющее увидеть ваш продукт в совершенно новом свете? Как искать неочевидные вещи? Иногда ответы на эти вопросы находятся на новых рынках. Если существующий рынок насыщен до предела, вам нужно открывать новые территории.
Но подход к новым и существующим рынкам должен быть сбалансирован. Идите вперед, открывайте новые страны, стройтесь в новых городах, но никогда не делайте этого, принося в жертву возможности получения прибылей на имеющихся рынках существующими брендами.
Маркетинг не может существовать в изоляции от экономики, политики, всего, что происходит в мире. Маркетинг – это бизнес, а потому вы должны учитывать следующее: во-первых, можете ли изготавливать и продавать свой продукт и, во-вторых, могут ли потребители покупать его.