Люди из Club Med уснули, почивая на лаврах, – они перестали развиваться.
Когда я работал консультантом, среди моих клиентов была сеть турбаз Club Med. Концепция, стоявшая за Club Med, была потрясающая. Это был антидот цивилизации. Предложение состояло в том, что люди могли приезжать и делать то, о чем всегда мечтали, – заниматься подводным плаванием с аквалангом или без, плавать под парусом или танцевать самбу в атмосфере, организованной так, что она казалась совсем не организованной. Главная идея в том, что отдых не будет роскошным, но будет действительно интересным. Вам не нужно брать с собой деньги (еда предоставляется бесплатно, а напитки покупаются за специальные шарики) и вы можете общаться с совершенно незнакомыми людьми без необходимости повиноваться каким-то правилам и установлениям.
Это предприятие оказалось таким успешным, что привлекло огромное количество конкурентов, которые сказали: «Мы можем предложить то же самое, что и Club Med, но за меньшие деньги». Люди из Club Med уснули, почивая на лаврах, перестали развиваться. Они росли только за счет открытия все новых лагерей. Система менеджмента на турбазах была фантастическая. Людей развлекали, хорошо кормили, обеспечивали надлежащую подготовку обслуживающего персонала. Недостатки крылись, на мой взгляд, и я повторял это многократно, в том, что и сама компания управлялась точно так же – как множество турбаз, а не как цельная компания. То самое, что принесло успех клубу, – дух неформальности и развлечений, – оказалось не слишком хорошо с точки зрения прибыльности компании.
Компания Club Med забыла о том, что нужно оставаться отличной от других, потому что успех пришел именно благодаря тому, что у нее не было равных в своей категории. Это позволило конкурентам достичь одинаковости в каком-то смысле и побить Club Med на ее собственном поле.
Какой урок из этого следует извлечь? Вы должны постоянно бросать вызов собственной концепции, даже если гордитесь своими достижениями, даже если они абсолютно оригинальны, даже если вы внешне выглядите единовластным собственником своей идеи. Необходимо раз за разом убеждаться, что вы действительно уникальны, и стремиться оставаться такими, изо дня в день отрываясь от конкурентов, снова и снова определяя и переопределяя себя и их, чтобы ни у кого не возникало сомнений, кто вы и кто они.
Состязайтесь с собой
Меня просто бесит, когда те же самые люди, которые считают наилучшим способом продажи товаров создание мегабрендов, говорят также, что бренды не должны ни в коем случае пересекаться и конкурировать между собой.
Наряду с мегабрендами есть еще одна вещь, в которую я категорически не верю, – портфельный менеджмент. Это когда вы огораживаете каждый свой бренд высоким забором, чтобы никакой другой бренд из вашего портфеля не мог вторгнуться на его территорию. Я совершенно с этим не согласен. Считаю, что в конкурентной борьбе каждый бренд сам за себя и должен соперничать со всеми подряд, в том числе и с другими вашими собственными брендами. Именно таким видит мир потребитель, и только такой миропорядок имеет значение.
Портфельный менеджмент подразумевает, что вы создаете искусственные категории для каждого из своих продуктов и не позволяете им накладываться друг на друга. Зачем? Во избежание каннибализма – пожирания собственной покупательской базы. Это отличная идея, но хотя в теории проведение этих тонких разграничительных линий на песке звучит здраво, в реальном мире такой строгости и упорядоченности добиться невозможно. Кто-нибудь обязательно будет конкурировать с вашими продуктами и отнимать у вас потребителей. Если кто-то это будет делать все равно, почему этим «кто-то» не быть вам самим?
Посмотрите, что сделали со Sprite в 1993 г. Sprite всегда был лимонно-лаймовым напитком и конкурировал в соответствующей категории, а лимонно-лаймовый сектор рынка всегда был очень легок для вхождения. Продукты там не слишком отличались друг от друга. В этой категории доминировали Sprite и 7UP, и она никогда толком не росла, разве что когда внедрялся новый подсластитель.
И мы решили репозиционировать Sprite и расширить его базу, сказав себе: «Почему бы ему не выйти из категории лимонно-лаймовых напитков и не начать конкурировать на рынке прохладительных напитков вообще?» И перестали говорить о его прозрачности и чистоте. Теперь мы говорили покупателям: вспоминайте о Sprite не только когда хотите лимонно-лаймовый напиток, вспоминайте о нем всегда, когда хочется попробовать напиток, отражающий ваше отношение к себе и своей жизни. Этот подход позволил нам иначе позиционировать бренд на рынке и добиться его роста.
Хотя в теории проведение… разграничительных линий на песке звучит здраво, в реальном мире такой строгости и упорядоченности добиться невозможно. Кто-нибудь обязательно будет конкурировать с вашими продуктами и отнимать у вас потребителей. Если кто-то это будет делать все равно, почему этим «кто-то» не быть вам самим?
Это, разумеется, предполагало, что Sprite будет конкурировать и со всеми другими нашими брендами, включая Coke и Diet Coke, но все равно это была хорошая стратегия. Sprite стал самым быстро растущим брендом прохладительных напитков в мире – объем его продаж за четыре года утроился, превысив миллиард ящиков. Тем временем мы занимались столь же агрессивным позиционированием и маркетингом других наших брен-дов, и они тоже росли. За этот период общий сбыт компании вырос на 50 % – с 10 миллиардов ящиков до 15.
Поскольку каждый бренд конкурирует со всеми остальными, я также являюсь сторонником одновременного маркетинга брендов, а не последовательного. Я имею в виду, что не следует планировать испытания продуктов последовательно, один за одним. Рынок никогда не бывает спокойным, стабильным, неизменным. Вы не можете контролировать состояние экономики или поведение своих конкурентов. Так почему же пытаетесь проводить испытания в не контролируемых вами обстоятельствах? Когда вы хотите попробовать что-то новое, делайте это сразу, даже если одновременно выводите на рынок несколько разных продуктов.
Я думаю, что, если запустить в небо больше воздушных шаров, вы сможете лучше разглядеть, какие из них обещают летать долго. Вам необходимо одновременно проводить больше программ с большим числом брендов. Вы не поверите, сколько раз во время совещаний, на которых я присутствовал, кто-нибудь говорил: «Февраль отведем Coke, март – Fanta, a Diet Coke пойдет в сентябре». Я спрашивал: «А почему всех их не пустить в январе?» На меня смотрели как на ненормального и отвечали: «Мы же будем сами себя пожирать». А я говорил: «Если это не сделаем мы сами, то нас сожрут конкуренты».
Действуйте одновременно, а не последовательно. И каннибализм брендов – явление нормальное, потому лучше самим съесть свое детище, нежели отдать его на растерзание конкурентам. Если по какой-то причине ваш основной бренд ослаблен и велика вероятность, что другой ваш бренд отнимет у него часть рынка, займитесь санацией основного бренда. Но не защищайте искусственно его портфельным менеджментом. Справляйтесь с конкуренцией, и внутренней, и внешней, укрепляя конкурентоспособность! В конце концов, лучше потерять часть рынка, перекладывая ее в другой свой же карман, чем отдавая конкурентам.
В чем важность имиджа
Когда я заикаюсь о том, что приверженцы традиционного маркетинга уделяют слишком много внимания созданию имиджа, отвлекаясь от главной задачи – продажи продукции, у людей порой складывается впечатление, что я считаю построение имиджа пустой тратой времени. Конечно, это совсем не так.
Маркетологи допускают большую ошибку, когда прячутся за концепцией построения имиджа, чтобы не отвечать за конкретные результаты своей работы. Это глупо; хуже того, это порождает представление, что маркетинг никак не связан с продажей товаров и получением прибылей. Но если создание позитивного образа вашего продукта в умах потребителей не единственная, всеобъемлющая задача маркетинга, из этого не следует, что эта деятельность не важна. Она очень важна, и вы должны заниматься этим как можно активнее.
Если маркетологи не достигают прямой взаимосвязи между созданием имиджа и продажей продуктов, это зачастую означает, что они не справляются как следует ни с тем, ни с другим. Ясно, что во многих случаях создание позитивного имиджа как ничто другое способствует увеличению сбыта. Авиакомпания Virgin Airways и газета «Wall Street Journal» – лишь два примера брендов, имеющих четкий образ, выгодно позиционирующий их в мире бесконечных вариантов, доступных потребителям. Но многие маркетологи уделяют слишком много внимания тем представителям рекламного бизнеса, которые твердят о производственных ценностях, о том, как сразить публику наповал, как завоевать награды на конкурсах рекламы, но мало думают о своей главной цели, о том, как созданный ими имидж будет способствовать (или вредить) увеличению сбыта. Они не вполне понимают суть брендинга и позиционирования или что нужно для хорошего брендинга и позиционирования, поэтому образы, создаваемые ими, расплывчаты, скучны или не имеют никакого отношения к главному.
Опять же, все начинается со стратегии. Вы должны иметь стратегический взгляд на то, как собираетесь завоевать рынок, а затем создавать имидж таким образом, чтобы он содействовал достижению стратегической цели. Если ваша стратегия заключается в большом объеме сбыта при низких ценах, вам нужен имидж, от которого не веет роскошью и избранностью. Компания Southwest Airlines, например, не говорит о питании и комфорте на борту.
Слишком многие маркетологи… не вполне понимают… что нужно для хорошего брендинга и позиционирования, поэтому образы, создаваемые ими, расплывчаты, скучны или не имеют никакого отношения к главному.
С другой стороны, если для вашей стратегии нужен имидж, сравнимый с имиджем British Airways, обеспечивающей максимальный комфорт на каждом маршруте, тогда вам следует больше говорить о качестве обслуживания, но не слишком распространяться о ценах. Я никогда не мог понять смысла рекламной кампании, организованной несколько лет назад Nissan. Кадры показывали азиата с собакой. Реклама была довольно интересной, но я до сих пор не понимаю смысла сообщения. Другой пример недоступной моему пониманию рекламы – кампания Delta Airlines «Мы любим летать, и это видно», устроенная как раз в то время, когда Delta сокращала издержки, вызывая растущее недовольство работников. Служащие явно не любили свою работу, ненавидели ее, и это было видно. Сервис был ужасный, и реклама только подчеркивала этот факт.
Даже у Coke бывали срывы. Вспомните кампанию «Пейте Coke и улыбайтесь», которая проводилась в то время, когда Pepsi повторяла: «Берите Pepsi Challenge, и пусть ваш вкус решает сам». Coke фокусировалась на имидже, a Pepsi в это время – на продажах!
Реклама Nissan не сработала (судя по сообщениям прессы) потому, что не создавала определенного имиджа Nissan и никак не способствовала продаже продукции компании. Delta создавала имидж, но этот имидж был полной противоположностью тому, что представляла собой компания в то время. Бывает, однако, и так, что у продукта имидж предельно ясный, но совершенно бесполезный, потому что не нацелен ни на какую определенную позицию на рынке. Один из примеров тому – Milk Council. Компания потратила на рекламу миллионы долларов, показывая усатых знаменитостей. Мне кампания понравилась. У меня сложился отличный образ молока. Образ вполне позитивный, и я понимаю, что молоко полезно не только маленьким детям. Но представленный образ все равно не побуждает меня покупать молоко, потому что реклама не представила ни одной привлекательной черты этого продукта, ради которой я стал бы покупать его. Ее крутили шесть или семь лет, и за это время я не выпил ни одного стакана молока. Кампания оказалась бы куда более успешной, если бы привела хоть один резон, зачем мне пить больше молока.
В отношении Эла Гора у меня тоже сложился вполне определенный и вполне позитивный образ. Я не сомневаюсь, что он хороший парень. Но в этом образе нет ничего, что вызывало бы во мне особенное желание голосовать за него. Это потому, что у него нет – я, по крайней мере, не заметил – никакой стратегии выявления позиций, привлекающих меня как избирателя.
Как определить пожелания потребителя, которые не в состоянии удовлетворить ваши конкуренты
Примеры, приведенные выше, касались, главным образом, использования рекламы для создания имиджа вашего продукта. Но имидж на самом деле – это совокупность всего того, что покупатели знают или думают, что знают, о вашей компании и вашем продукте. Я представляю Volvo как машины безопасные и скучные. Насчет зубной пасты Crest у меня сложился образ надежного и эффективного продукта, который мне нужен. Местная бакалейная лавка имеет в моих глазах имидж места, где лучше покупать чайные пакетики, но вот за кофе я отправляюсь в Starbucks.
Как эти образы сложились в моей голове? Отчасти из рекламы, которой пичкали меня маркетологи Volvo, Crest и местного бакалейного магазина. Но также из собственного опыта употребления их продуктов, из моих контактов с людьми, которые на моих глазах пользовались этими продуктами, из того, что читал и слышал об этих компаниях, в том числе от их конкурентов.
Одна из причин, заставляющих думать, что в местном бакалейном магазине кофе плохой, – так сказала Starbucks. Меня приучили ожидать чего-то лучшего, чего-то иного, нежели то, что можно купить в супермаркете. Starbucks захватила инициативу на рынке кофе и задала стандарты того, что желательно в смысле цены (высокая), формы (зерна), обслуживания (информированное) и разнообразия (большое). Через рекламу, магазины, своих жизнерадостных, но при этом профессиональных молодых сотрудников, через прилавки из черного дерева и системы дистрибуции свежежареного кофе меня приучили к тому, что хороший кофе не продается в вакуумных упаковках. Она создала имидж не только для себя и своих продуктов, но и для всех остальных фирм и брендов в кофейном бизнесе.
Starbucks установила стандарты и дала новое определение употреблению кофе – как наслаждению, которое эта фирма способна доставить как никакая другая.
Starbucks приучила меня к тому, что хороший кофе не продается в вакуумных упаковках.
Для большинства людей имидж – понятие расплывчатое, как-то связанное с чувствами, эмоциями или даже подсознанием. Это одно из тех понятий, которые маркетологи продолжают объявлять вещами неописуемыми и мистическими. Но как и все остальное в маркетинге, построение имиджа не только можно, но и нужно вывести в плоскость логическую, стратегическую и систематическую.
Сделать это возможно в том случае, если относиться к имиджу научно. Вы должны рассматривать все элементы, составляющие имидж, и использовать их для создания такого общего образа, который будет привлекателен и заманчив для потребителей.
Знайте различные типы имиджа
Наибольшую важность имеют, на мой взгляд, пять элементов общего образа: имидж торговой марки, имидж продукта, ассоциативный, а также имиджи пользователя и пользования. Для укрепления общего имиджа нужно использовать их все.
Имидж торговой маркиОтличительными признаками торговой марки Starbucks являются черно-зеленый медальон, цвет кофейных пакетов и прилавки из черного дерева. В итоге складывается такой образ, что, видя все в целом, вы не сомневаетесь, что получите свежеобжаренный высококачественный кофе.
У потребителей определенное восприятие вашей компании и вашего продукта складывается вне зависимости от того, работаете ли вы сознательно над созданием своего имиджа… И это восприятие напрямую влияет на их решение покупать или не покупать вашу продукцию.
Если вспомнить Kodak, то идентификатором этой марки является желтая коробочка. За много лет знакомства и рекламы люди приучились видеть в желтой упаковке Kodak знак качества. На ум сразу приходят качественная пленка и качественная бумага, обеспечивающие отличные фотографии, даже если вы не очень хороший фотограф. Торговая марка Disney вызывает в памяти Уолта Диснея, парки аттракционов, Микки Мауса, Минни Маус и милые, ориентированные на всю семью развлечения.
Это то, что формирует суть, эссенцию брен-да. Это то, что создается постепенно и продолжает укрепляться со временем. Это то, что формирует своего рода банковский счет, с которого вы можете брать средства для линейного расширения или создания новых продуктов. Имидж торговой марки внушает потребителям определенный уровень веры в вас и готовности слушать и дальнейшие ваши предложения. Имидж марки строится с течением времени через целенаправленное создание образов и проведение мероприятий, которые в совокупности и формируют представление реальных и потенциальных покупателей о вашей марке.
Имидж продуктаОн напрямую связан с конкретными характеристиками вашего продукта. Для Coke и Starbucks такой характеристикой является вкус. Для Diet Coke это вкус при минимальном количестве калорий. Для Kodak это качество пленки и получающихся снимков. Для Disney это чистое, целомудренное развлечение. Для British Airways это комфорт и безопасность полетов. Короче говоря, лучшие отличительные признаки продукта или услуги.
Ассоциативный имиджЭто то, ради чего фирмы становятся спонсорами спортивных команд и стремятся получить статус «Официального чего угодно» НФЛ или Олимпийских игр. То, ради чего бренд Revlon нанял Синд и Кроуфорд, a Pepsi связалась с Майклом Джексоном. Создание ассоциативного имиджа – это попытка найти общие интересы с потребителями и сказать им: «Нам нравится то же, что и вам. Наши интересы – ваши интересы, и, кстати, у нас есть еще кое-что, что могло бы заинтересовать вас». Это ценная часть того множества резонов, которые вы предлагаете потребителям, побуждая их покупать ваш продукт, но она не должна оставаться в одиночестве. Поддерживая тесные связи с бейсболом и НФЛ, телекомпания Fox через ассоциативный образ помогает телезрителям ответить на вопрос: это действительно стоящая телесеть? Конечно, стоящая, раз так дружит с НФЛ и крупной бейсбольной лигой. Ассоциативный имидж – это то, что я называю заимствованным интересом, поскольку вы используете интерес потребителей к чему-то другому, чтобы вызвать интерес к своей продукции.