Во время моего посещения другого отделения, которое совершенно не соответствовало сегодняшним стандартам, произошло еще одно незабываемое событие. Я не увидела в туалете ни бумажных полотенец, ни туалетной бумаги и спросила, неужели нельзя обеспечить наличие таких важных вещей. Директор ответил мне, что каждый сотрудник для личного пользования приносил необходимое из дома! После этого мы напомнили абсолютно всем отделениям банка о том, чтобы они в срочном порядке обеспечили себя элементарными средствами гигиены.
Вот еще история, больше похожая на легенду, но тем не менее услышанная мною от реальных участников события. Одна женщина узнала, что ее начальник согласился принять заманчивое предложение из другого банка, и пошла с ним попрощаться. А потом не удержалась и язвительным тоном, словно была заместителем президента, заявила: «Ну как ты оставишь банк и уйдешь в другое место?» – после чего получила пощечину. Но на самом деле потрясает сказанное ею потом: «Большое вам спасибо, вы поставили меня на место».
В рамках осуществлявшихся грандиозных перемен самым важным, решительным и смелым поступком в сфере управления кадрами стала позиция руководителя, выступившего против проводившихся время от времени, не реже раза в год, новых назначений. Так, иногда свыше ста директоров отделений то менялись местами, то увольнялись, то назначались на должность ступенькой ниже. По этой же причине в отделе по внутреннему аудиту не осталось ни одного опытного инспектора, потому что они оставались на одном месте не дольше полутора-двух лет. Рекордсмен, который проработал четыре с половиной года (!) в качестве стажера, претендующего на руководящую должность, был назначен директором одного из отделений банка в Измире. Это назначение скорее можно сравнить с выбрасыванием щенка в воду – с надеждой, что выплывет.
В конце пути. Каким я оставил Garanti Bank
В 2000 г. Garanti выглядел совершенно по-другому. Это был креативный, с уверенностью смотрящий вперед банк, вставший на путь роста, с безукоризненно развитой инфраструктурой и современной корпоративной культурой, имеющий лучший и передовой технологический центр в стране, постоянно улучшающий стиль своей работы и стремящийся довести производительность всех процессов до самого оптимального уровня, получивший самые высокие оценки от рейтинговых организаций и отмеченный клиентами как самый любимый банк. Это был Garanti, который международные средства массовой информации назвали «самой уважаемой компанией» и «лучшим банком в мире»!
Фантастическая команда, великолепные с точки зрения технологий и эффективности проекты, автоматические кассовые аппараты, бесфилиальный банкинг[2], обслуживание по Интернету и телефону – все это сделало нас банком-лидером, заставив европейцев прикусить язык. Мы стали банком, который признал эффективность руководства, направленного на постоянное развитие и перемены. Это был Garanti, который смог просчитать падение инфляции и в течение последних четырех лет готовился к этому событию. Поэтому, когда обвалились процентные ставки, мы точно знали, каким образом сможем приумножить прибыль и продолжить успешное развитие.
Выйдя на самый высокий уровень по рентабельности, занимая то вторую, то первую позицию, мы вошли в тройку самых надежных турецких банков. Мы стали организацией, имеющей свои банки в Голландии и России, а в Турции – успешные страховые и лизинговые компании. У нас были блистательная команда руководителей самого высокого уровня, подготовившая по меньшей мере четыре-пять потенциальных кандидатов на должность президента, прекрасный сплоченный коллектив сотрудников – 5900 человек, всей душой привязанных к банку, гордящихся своей работой, приносящих пользу и прославляющих банк результатами своей деятельности. Мы стали банком, придерживающимся этических принципов и норм, готовым в трудную минуту оказать помощь любому, кто в ней нуждался.
За описываемый период рыночная стоимость банка возросла до $5 млрд. Это произошло без какого-либо вливания свежего капитала; единственная задача сотрудников заключалась в поддержании стабильного роста прибыли. В результате стоимость банка увеличилась в 33,3 раза. Его акции успешно продавались за рубежом, а показатели доступности банковских услуг населению возросли до 31,5 %. Всего было открыто 233 отделения. Рейтинг банка Garanti держался на отметке «А». Агентство Capital Intelligence впервые присвоило такой рейтинг банку, у которого было так много отделений, и этим банком стал именно Garanti. В 1990-х гг. как первый частный банк он получил отметку «B+» от финансовой компании Standart and Poor’s. В последующие годы международное рейтинговое агентство Moody’s присвоила нам рейтинг «B1», Thompson Bankwatch – «А», Duff and Phelps – «А», что в конце концов привело к отметке «А» от Capital Intelligence.
В результате коренных изменений в кадровом составе общее количество сотрудников банка составило 5400 человек, средний возраст установился на отметке 30,5 лет. Garanti теперь располагал молодыми и динамичными кадрами. Женщины составляли 51 % от общего числа сотрудников, 38 % – от числа руководителей среднего звена и 40 % – от количества руководителей высшего уровня. Подобными цифрами не могли бы похвастать не только турецкие, но и передовые западные банки. 75 % сотрудников имели университетское образование, а не менее 30 % прекрасно владели английским языком. Все это позволило создать самую лучшую команду, способную обеспечить интегрирование турецкой экономики в мировую. Отныне банк с большой надеждой смотрел в будущее.
В 1993 г. журнал Economist назвал председателя cовета директоров Айхана Шахенка «Лучшим бизнесменом года», а меня как президента – «Профессионалом года», другими словами – лучшим руководителем года. В следующем году тот же журнал присудил Айхан-бею второе место, а меня опять наградили в той же номинации «Профессионал года». В 1994 г. журнал Capital присудил Айхан-бею звание «Самый успешный бизнесмен года», а я был награжден как «Лучший финансист года», Garanti стал лучшим в номинации «Банк года», и, наконец, награду получили рекламные ролики Garanti Bank в номинации «Рекламная кампания года».
В 1995 г. журнал Euromoney назвал Garanti «Лучшим банком Турции», журнал The Banker в том же году наградил нас в номинациях «Второе место по доходности капитала» и «Четвертое место по рентабельности активов». В 1996 г. Garanti Bank получил Global 500 Roll of Honor – самую почетную премию ООН, учрежденную этой организацией в этой рамках программы UNEP по защите окружающей среды. Мы впервые среди всех банков планеты были отмечены этой наградой. В том же году турецкая газета Dünya присудила мне премию в номинации «Руководитель года». В 1997 г. журнал Euromoney вновь назвал Garanti «Лучшим банком Турции».
В 1997 г. газета Financial Times по результатам проведенных исследований опубликовала список самых уважаемых и почетных европейских организаций. В нем значились две турецкие компании: Mercedes Benz и Garanti Bank. Иными словами, в этом списке из всех отечественных компаний и банков значились только мы. Стать настолько уважаемыми! «Вот она, вершина, к которой мы так стремились», – думал я.
В 1998 г. успех Garanti привлек внимание Гарвардской школы бизнеса. В итоге в этом университете был создан цикл обучающих занятий «Лидерство и управление переменами». (Они регулярно проводились до 2009 г., когда была написана эта книга.) Надо сказать, что в 1998 г. телеканалом Euronews была подготовлена и показана программа, посвященная Garanti, так как он стал победителем в номинации «Самый успешный банк». В том же году институт Гэллапа подготовил анкету «Удовлетворенность персонала», и результаты анкетирования превзошли все наши ожидания. «Индекс удовлетворенности» по банку Garanti составил 62 %, что вывело нас в число европейских лидеров. Самый высокий показатель был у Швеции – 66 %, а у Норвегии, Дании и Австрии – по 63 %, при этом мы обогнали такие страны, как Великобритания, Италия и Франция.
В 1999 г. журнал Global Finance назвал Garanti «Самым лучшим банком в Турции», а журнал Capital – «Самым популярным банком». В том же году издающийся в Лондоне журнал Euromoney не только признал Garanti лучшим банком в Турции, но и благодаря нашему потрясающему росту выбрал нас среди десятков тысяч различных банков среднего размера как «Самый лучший банк в мире». В это невозможно было поверить!
Garanti добился такого успеха только благодаря сплоченному коллективу. Полностью была изменена культура работы, упразднена жесткая иерархия; от самой низшей позиции в банке до самой высшей осталось всего шесть ступенек. К руководству были привлечены высокомотивированные и компетентные специалисты; приоритетными стали такие понятия, как доверие, взаимовыручка и высокие этические нормы. Мы стали банком, в котором благодаря принципам «открытого общения» каждый желающий мог немедленно попасть на встречу с нужным ему руководителем. Мы были открыты всему новому, наша организация отслеживала, какие изменения происходят в банковском мире, а иногда даже выступала их инициатором. На регулярных обзорных собраниях у всех было право высказаться, любые пожелания обязательно принимались во внимание; мы стали таким банком, где постоянно улучшался стиль работы, что приводило к повышению общей производительности.
Был организован Комитет по управлению активами и пассивами, который контролировал баланс банка. Он состоял из 18 человек, куда вошли директора региональных отделений, а также руководители профильных отделов. Кредитный комитет состоял из семи человек. Все высшее руководство олицетворяло «коллективную мудрость». Мы стали банком, в котором систематически готовились руководители-профессионалы, знающие свое дело и с уверенностью смотрящие в будущее.
Garanti смог предугадать падение инфляции и сделать в связи с этим необходимые шаги; заботясь о мелких предпринимателях, он развил систему банковского обслуживания физических лиц и привел в действие проект «Точка»; был завершен анализ рынка в рамках проекта «Микромаркет». Garanti удалось определить экономический потенциал индивидуального и коммерческого направлений кредитования, а для более плодотворной работы планировалось открыть сотни новых отделений по всей стране.
Вот как описывает состояние дел в Garanti на начало 2000-х гг. исполнительный вице-президент банка Саиде Кузейли:
В результате преобразований Garanti Bank стал банком мирового класса.
С наступлением 2000-х гг. прочный фундамент банка, заложенный в прошлом, позволил добиться невероятного успеха, более того, этот фундамент значительно укрепился, и благодаря разнообразной политике и всевозможным мероприятиям Garanti продолжал удивлять и поражать турецкий рынок, расширяя свое общее позитивное влияние. Начиная с середины 1980-х гг. все делалось для того, чтобы должностные обязанности сотрудников были неразрывно связаны с общим организационным процессом. Огромное число преобразований, ускоренный процесс перестройки, дальновидность руководства – все это стало критическими факторами успеха. К 2000-х гг. Garanti вырвался далеко вперед, и догнать его было под силу далеко не каждому банку.
Постепенно Garanti претворял в жизнь новый бизнес-ориентированный подход в работе с клиентами, отказавшись от пустой пропаганды и бесконечных взаимных претензий. В банковском секторе это было подобно революции – заботиться о клиентах, соответствовать их ожиданиям и нуждам, удовлетворять потребности людей. Инвестиции в новые технологии, внедрение бесчисленных вариантов услуг (причем любую из них можно было рассматривать как «лучшее предложение банка») – все это способствовало появлению принципиально нового типа сотрудников, которые приближали банк к вершинам успеха.
В 2000 г. стало известно, что президент изъявил желание уйти на заслуженный отдых. Но к тому времени, имея позитивные результаты по всем направлениям, Garanti смог уверенно войти в новое столетие. Ничто не могло сломать мощный уклад организации. Новый состав руководства имел колоссальное влияние, и даже коварно подкрадывающийся кризис, который потом изрядно потрепал банковский сектор, не смог в полной мере оказать своего пагубного влияния.
Учитывая отзывы клиентов, банк усовершенствовал многие процессы; произошли неоднократные радикальные перестановки в высшем руководстве, в отделениях по стране и в зарубежных филиалах, в том числе среди региональных директоров.
Со временем как в подразделениях банка, так и в его отделах подавляющая часть среднего и высшего руководящего состава была заменена и созданы принципиально новые команды; для этих молодых, пока еще неопытных, но подающих большие надежды лидеров были изысканы средства на обучение, а также на развитие и поддержание мотивационного климата.
Мое мировоззрение было сформировано под воздействием регулярно применявшихся на практике, полностью соответствовавших новой культуре труда и ориентированных на конечный результат конкретных преобразований, базировавшихся в первую очередь на принципах командного сотрудничества. Никакие другие внешние и внутренние факторы, включая и политические веяния, не оказали аналогичного влияния на мой профессиональный рост.
Подготовка руководителей, способных принимать ключевые решения, существенные инвестиции в кадры и технологическое развитие, а также, как мне кажется, высочайший уровень мотивации и преданности со стороны сотрудников – все это сделало наш банк чрезвычайно конкурентоспособным.
И вот что стало самой главной особенностью: рывок наверх, который благодаря наличию суперкоманды ничто не в силах было остановить, не стал «краткосрочной историей успеха». А ведь обычно в Турции так и происходило – компании быстро добивались однократного результата, еще в течение трех-пяти лет почивали на лаврах, а потом бесследно исчезали.
Как раз наоборот, преобразованные структуры, новаторский подход в ведении дел, обновленные нормы взаимодействия сотрудников, новые ценности и приоритеты – все это способствовало созданию культуры труда практически на генном уровне. Использование примера банка Garanti в цикле занятий по методу анализа конкретных ситуаций, как мне кажется, позволило с учетом основных изменений попытаться внедрить и другие, не менее важные преобразования, направленные на развитие у сотрудников лидерских качеств. Внедренный подход был основан на критериях бухгалтерского баланса, числовых данных и данных по товарообороту.
С той же точки зрения, что и воплощенный в жизнь успешный проект развития банка, можно пристально изучить и весь спектр оказываемых им услуг. Но в первую очередь следует уяснить, что, несмотря на громадные и чрезвычайно сложные препятствия, которые то и дело могут возникать как внутри банка, так и за его пределами, нужно научиться работать так, чтобы успех всего дела длился как можно дольше и эффект со временем лишь усиливался, чтобы подрастало новое поколение руководителей, которые могли бы взять в руки знамя перемен.
Основываясь на поощрении такого принципиально нового подхода в развитии банка, рождалась прочная, непоколебимая и несгибаемая философия: наша святая вера в то, что абсолютно каждый сотрудник не на словах, а фактически являлся «лидером своего дела», и в то, что нет более мощного источника, способного создать необходимый творческий потенциал, чем работа с желанием и удовольствием!
Разумеется, было крайне важно претворить такой философский подход в жизнь. И я могу сказать, что для его реализации мы запустили массу инвестиционных проектов. Считаю, что решающим фактором, лежащим в основе всех преобразований, стало то, что нам не только удалось развить долговременную программу действий, но и устоять в политических войнах, не оставив на поле боя борцов за перемены, а наоборот, разделить их тяжелую ношу.
То, что мы стали победителями в номинации «Лучший банк в мире», позволило оценить размах перемен, который можно сравнить с сильнейшей бурей, смывшей старую жизнь с лица земли. Вообще-то, наша победа была закономерной, потому что ни сотрудники, ни банковский сектор в частности не могли ожидать никакого другого результата, кроме как признания и уважения банка Garanti.
Как же все произошло? Каким образом удалось все планы претворить в жизнь? Наши успехи не стали результатом магических превращений. Так как же удалось банку пережить такой сложный период? Чтобы ответить на эти вопросы, и была написана эта книга. У меня нет цели подробно рассказать о происходящем, вспомнить тех, кто оказал нам ту или иную помощь, и описать все в мельчайших подробностях. Я лишь хочу попытаться нарисовать перед читателями картину, на которой изображены лидеры вчерашнего и завтрашнего дня, чтобы они ею насладились. Я пишу сейчас эти строки, то и дело поднимая голову и всматриваясь в необъятную морскую даль.
Глава 3 Видение
Взгляд в будущее и последующие шаги, которые позволили обосновать общее видение и указать верный путь развития
Во время бесед за завтраком с председателем совета директоров Айханом Шахенком я представил ему свое видение будущего банка Garanti и предложил план административных, финансовых и культурных радикальных изменений, даже реформ. Их нужно было провести с учетом перемен, которые произошли как в отечественной, так и в мировой политической и экономической жизни после 1980 г., а также событий, четко характеризовавших расстановку сил в мире к 1991 г. Работая над своими прогнозами и расчетами, я отслеживал массу турецких и зарубежных изданий, пытался разобраться в тенденциях и делился своими идеями по решению различных проблем как национального, так и интернационального масштаба с людьми, уму и аналитическим способностям которых всецело доверял. Среди них были и мои коллеги, и признанные эксперты в своих областях.
Теперь, после впечатляющих преобразований, проведенных банком Garanti с 1991 по 2000 г., мы можем говорить о том, что во всех важных и успешных начинаниях команда руководителей целиком и полностью следовала намеченным планам, принимая во внимание как потенциальные риски, так и уникальные возможности. А все потому, что в прогнозах и расчетах были правильно определены не только миссия Garanti Bank, но и видение того, с помощью какой политики и стратегии можно добиться целей, запланированных на будущее.