Теоретические основы бизнеса
По-настоящему успешный предприниматель руководствуется не интуицией, а простой, понятной и изящной теорией основ своего бизнеса.
Теоретические основы бизнеса состоят из трех частей. Первая – это предположения относительно внешней среды организации: структуры общества, рынка, потребителей и технологий. Эти предположения определяют ценность организации. Вторая – возможные варианты формулировки миссии организации. Предположения по поводу миссии отражают значимые для организация результаты и ее видение своей роли в экономике и обществе. Третья – предположения о ключевых компетенциях, необходимых для выполнения организацией своей миссии. Ключевые компетенции определяют, в каких сферах организация должна постоянно совершенствоваться, чтобы удержать первенство.
Все предприниматели – от Медичи и основателей Банка Англии до Томаса Уотсона из IBM – опирались на ясно выраженную идею, четкое теоретическое обоснование своего бизнеса. По-настоящему успешный предприниматель, который способен основать компанию и обеспечить ее успешное развитие в течение многих лет, опирается не на интуицию, а на четкое понимание основ своего бизнеса.
СОВЕТ ДНЯ. Компания, которая только вчера была самой успешной, оказывается в стагнации и катится к неуправляемому кризису. Опирается ли компания на четкие теоретические основы бизнеса? 2 июля
Проверка теории на практике
Наши представления о внешней среде, миссии и ключевых компетенциях должны соответствовать действительности.
Наши представления о внешней среде, миссии и ключевых компетенциях должны соответствовать действительности. Когда четверо бедных молодых англичан из Манчестера – Саймон Маркс и трое его родственников – в начале 1920-х годов принимали решение о том, что рынок простых дешевых товаров должен стать двигателем социальных преобразований, Первая мировая война уже потрясла до основания классовую структуру их страны. В результате появилось много покупателей качественных, стильных и недорогих товаров, таких как дамское белье, блузки, чулки – первые принесшие успех Марксу и Спенсеру товарные группы. После этого партнеры сосредоточились на развитии совершенно новых ключевых компетенций. До этого времени ключевой компетенцией продавца считалась способность выгодно купить. Маркс и Спенсер решили, что продавец, знающий клиента лучше, чем производитель, должен сам создавать необходимые продукты и находить производителя, способного произвести товары нужного качества и стоимости. Потребовалось еще 5–8 лет, чтобы это новое ви́дение роли продавца осознали и приняли традиционные поставщики, которые всегда считали себя «производителями», а не «субподрядчиками».
СОВЕТ ДНЯ. Какие новые предположения по поводу внешней среды, миссии и ключевых компетенций сделали Маркс и Спенсер?
3 июля
Согласованность предположений
Предположения, на которых построена теоретическая основа вашего бизнеса, должны соответствовать друг другу.
Предположения относительно внешней среды, миссии и ключевых компетенций должны согласовываться между собой. Маркс и Спенсер признавали, что после Первой мировой войны возникла новая внешняя среда – множество покупателей качественных, стильных и недорогих товаров, таких как дамское белье, блузки и чулки. К середине 1920-х годов четыре родственника, которые превратили дешевые базарчики в мощную сеть различных магазинов, могли быть довольны существенным ростом своего благосостояния. Вместо этого они решили переосмыслить миссию своего бизнеса. Маркс и Спенсер решили, что их бизнес не сводится к розничной торговле. Это была социальная революция. Партнеры решили не ограничиваться успешной сетью магазинов, они решили создать специализированную сеть. Они посмотрели шире и включили в свой бизнес производителей, причем многим помогали встать на ноги. То есть Маркс и Спенсер сформировали ключевые компетенции, соответствующие новой внешней среде и миссии.
СОВЕТ ДНЯ. Согласуется ли миссия вашей организации с внешней средой? Соответствуют ли ключевые компетенции вашей организации ее миссии? 4 июля
Анализ и проверка теории
Теоретические основы бизнеса нужно тщательно анализировать и проверять на практике.
Все в организации должны знать и понимать теоретические основы построения бизнеса. Этого легко добиться в период становления организации. Но став успешной, организация все больше склонна считать свою теорию единственно верной, не требующей переосмысления. Затем организация начинает работать недобросовестно. Она начинает действовать в корыстных целях, а не по правилам. Она перестает мыслить, задавать вопросы. Она помнит ответы, но забыла вопросы. Теория бизнеса становится «культурой». Но культура – не основа бизнеса, бизнесу нужны теоретические предпосылки.
Теорию бизнеса необходимо постоянно проверять на практике. Она не высечена на гранитной доске. Она основана на представлениях о факторах, которые постоянно изменяются: общество, рынки, потребители, технологии. Следовательно, должна быть предусмотрена возможность изменений. Некоторые концепции могут существовать много лет. Но со временем все теории устаревают, затем отвергаются. Это случилось с компаниями GM и AT&T. Это случилось и с IBM. Это происходит и с быстро растущими японскими кейрецу.
СОВЕТ ДНЯ. Установите в вашей организации процедуру обсуждения, систематического мониторинга, проверки теоретических основ вашего бизнеса на практике. 5 июля
Устаревание теории
Прогрессирующую болезнь нужно лечить незамедлительно. Требуются решительные действия.
Можно назвать несколько президентов компаний, которые сумели успешно изменить теоретические основы своего бизнеса. Генеральный директор Merck, сосредоточив усилия на исследованиях и разработке патентованных лекарств, превратил ее в успешную фармацевтическую компанию. После этого он радикально изменил теоретическое обоснование своего бизнеса, превратив компанию в дистрибьютора непатентованных и отпускаемых без рецепта лекарств. Он сделал это, не дожидаясь кризиса, потому что дела у Merck в тот период шли хорошо.
Когда у «волшебников», способных трансформировать устаревшую теорию бизнеса, спрашивают, как им это удалось, они категорически отрицают предположение о даре предвидения. Они начинают с диагностики и анализа. «Волшебники», осознав, что для достижения поставленных целей и быстрого развития необходимо коренным образом изменить теоретические предпосылки построения бизнеса, начинают с диагностики и анализа. Они верят в успех, но не сбрасывают со счетов возможность неожиданного провала в результате некомпетентности подчиненных или несчастного случая. «Волшебники» осознают, что устаревание теории – это прогрессирующая болезнь, которая грозит смертельным исходом и принимают решение о хирургическом вмешательстве. Прогрессирующую болезнь нужно лечить незамедлительно и самыми радикальными методами.
СОВЕТ ДНЯ. Ваша теоретическая основа бизнеса устарела? Если так, не медлите. Проанализируйте и переосмыслите ваши предположения и скорректируйте теорию. 6 июля
Сосредоточьтесь на своем совершенстве
Что мы знаем лучше всего?
Качественный анализ знаний требует практики и регулярности. Для начала нужно знать, к какой сфере относится бизнес – коммуникации, транспорт или энергетика? Хотя общие понятия не имеют практического значения, уяснить их все равно необходимо.
Вопрос «Каковы наши конкретные знания о том, чем мы занимаемся?» заставляет менеджмент творчески и продуктивно работать. Ни одна компания не может быть успешной во множестве областей знаний, однако преуспевание в нескольких вполне реально. Успешный бизнесмен должен быть компетентным в нескольких областях знаний, кроме сферы собственного бизнеса. Но чтобы получить максимальную выгоду на рынке, необходимо сосредоточиться на том, где знания позволяют работать наиболее эффективно.
СОВЕТ ДНЯ. Назовите несколько вещей, которые ваша компания делает особенно хорошо. Сосредоточьтесь на них.
7 июля
Процесс создания стоимости в автомобильной компании включает проектирование и перепроектирование компонентов и вспомогательных функций, а не только разработку основных. И все это должно быть сделано в рамках заданных издержек. Например, базовая функция автомобиля – перевозка, а вспомогательные функции – комфортность, эффективность использования топлива и безопасность. Каждая из основных и вспомогательных функций создает потребительскую ценность и определяет качество автомобиля и его стоимость. Для проведения анализа формируется группа людей, участвующих в создании потребительской ценности. В группу, как правило, входят поставщики и потребители. Их задача – определить функции продукта или услуги и проанализировать компоненты или услуги, включенные в каждую функцию, чтобы обеспечить необходимые ценность и качество при заданных издержках.
СОВЕТ ДНЯ. Исключите операции, не добавляющие ценности. Проанализируйте процессы, которые лежат в основе операций, создающих ценность. При необходимости, перепроектируйте процесс. 8 июля
Определение ключевой компетенции
Ключевая компетенция определяет уникальные способности производителя создавать потребительскую ценность.
В основе лидерства лежит способность делать что-то такое, чего остальные не могут делать совсем или частично. Лидерство опирается на ключевые знания и возможности, которые определяют уникальную способность производителя или поставщика создать рыночную или потребительскую ценность. В качестве примера можно привести способность японцев производить миниатюрные электронные схемы, основанную на трехсотлетнем опыте рисования пейзажей на крошечных лакированных шкатулках, или уникальную способность GM на протяжении 80 лет проводить успешные слияния.
Как же определить, достаточно ли имеющихся знаний для того, чтобы завоевать и удержать лидерство? Как определить, укрепляется или ослабевает ключевая компетенция и не требуются ли изменения? Во-первых, нужно тщательно проанализировать свою деятельность и деятельность конкурента, обращая особое внимание на неожиданные успехи или неудачи там, где все должно быть в порядке. Успехи демонстрируют, что ценится на рынке и будет покупаться. Они показывают, где бизнес пользуется преимуществами лидера. Неудачи следует рассматривать как первые признаки изменения рынка или ослабления ключевых компетенций компании.
СОВЕТ ДНЯ. Определите ключевую компетенцию вашей компании. Она укрепляется или ослабевает? 9 июля
Компания должна вводить новшества
Общее для всех компаний – инновации.
Каждая компания обладает ключевой компетенцией, которая составляет ее индивидуальность. Однако все компании (не только коммерческие) должны иметь общую черту – инновации. При этом необходимо фиксировать и оценивать инновационную деятельность. Например, наиболее успешные фармацевтические компании тщательно анализировали инновации в отрасли на протяжении определенного периода. Какие инновации были по-настоящему успешными? Сколько из них внедрила наша компания? Согласуются ли полученные результаты с намеченными целями, тенденцией развития рынка, с нашей рыночной позицией? Окупаются ли расходы на научные исследования? Открывают ли наши инновации новые возможности для роста? Сколько важных инновационных возможностей мы упустили? Почему? Мы их не заметили или увидели, но проигнорировали? Как превратить инновацию в коммерческий продукт? Ответы на эти вопросы предполагают в большинстве случаев оценки, а не точные показатели, но их следует искать.
СОВЕТ ДНЯ. Тщательно анализируйте инновации в сфере вашего бизнеса и периодически оценивайте инновационную деятельность своей компании. 10 июля
Используйте достигнутые результаты
Лидеры перемен должны сосредоточиться не на проблемах, а на возможностях.
Основная рекомендация для успешного проведения изменений – опираться на собственные успехи и стимулировать их. Но и их проблемы нельзя игнорировать, особое внимание следует уделять серьезным проблемам. Кроме того, лидеры перемен должны сосредоточиться на возможностях.
Для этого потребуется незначительное, но фундаментальное организационное изменение – дополнительная «первая страница» в месячном отчете, которая должна предшествовать странице, где описаны проблемы. На этой странице следует перечислить результаты, которые превзошли ожидания в том, что касается сбыта, выручки, прибыли или объемов производства. Предприятия, успешно проводящие изменения, превращают возможности в действенный фактор будущих достижений. Как они это делают? Они составляют перечень возможностей на одной странице, а на другой – список людей, внесших наибольший вклад в деятельность компании. Затем они поручают наиболее одаренным и активным сотрудникам реализацию наиболее важных возможностей.
СОВЕТ ДНЯ. Каждый месяц готовьте отчет, содержащий перечень результатов, превзошедших ожидания показателей сбыта, выручки, прибыли или объемов производства. Составьте список людей, обеспечивших такие результаты. Поручите самым одаренным и активным сотрудникам реализацию наиболее важных возможностей.
11 июля
Постоянное совершенствование
Постоянное совершенствование в любой области в конце концов целиком изменяет деятельность компании.
Следующая задача лидера перемен – постоянное совершенствование. Все, что делается внутри компании или за ее пределами, следует совершенствовать постоянно и непрерывно: процесс производства товаров и услуг, маркетинг, услуги, технологии, обучение и повышение квалификации персонала, информационное обслуживание. Постоянное совершенствование в любой сфере в конце концов целиком изменяет деятельность компании.
Однако непрерывные изменения требуют принятия важного решения. Что именно можно считать «результатами» в данной сфере? Если мы хотим улучшить результаты, сначала нужно определить, что это понятие включает в себя. Например, крупный коммерческий банк, чтобы улучшить показатели своих филиалов, решил предложить новые, более прогрессивные финансовые продукты. Но после введения этих продуктов в своих филиалах банк быстро потерял клиентов. Только тогда руководство выяснило, что с точки зрения клиентов улучшение работы отделения банка означает сокращение времени текущих операций. Банк адресовал новые финансовые продукты различным группам людей, направив каждую группу к отдельному операционному окну, где крупными буквами была указана специализация данного окна. Как только это было сделано, бизнес резко пошел вверх как по традиционным, так и по новым услугам.
СОВЕТ ДНЯ. Сделайте постоянное совершенствование приоритетом для себя. 12 июля
Систематическое обновление
Успешные предприниматели не ждут, пока «муза посетит их» и подарит блестящую идею; они работают.
Систематическое обновление предполагает мониторинг семи источников инновационных возможностей. Первые четыре источника лежат внутри компании – деловой фирмы, государственного учреждения, промышленного или сервисного предприятия. Неожиданность – неожиданный успех, неожиданный провал, неожиданное внешнее событие; несоответствие – между фактической реальностью и предполагаемым положением дел; назревшая потребность – третий внутренний источник инновации; изменения структуры отрасли или структуры рынка, которые всегда застают врасплох. Вне предприятия или отрасли существуют такие источники инновационных возможностей: демографические изменения, смена настроений и ценностей, новые знания.
Перечисленные источники инновационных возможностей имеют весьма неопределенные очертания; кроме того, они в значительной степени пересекаются друг с другом. Их можно представить в виде семи окон на разных стенах здания. Из каждого окна можно видеть то, что не видно из других окон.
СОВЕТ ДНЯ. Отслеживайте источники инновационных возможностей: неожиданность, несоответствие, потребность, изменения структуры отрасли или структуры рынка, демографические изменения, смена настроений и ценностей, новые знания. 13 июля
Неожиданный успех
Чтобы воспринять неожиданный успех как возможность, требуется усилие.