В начале января, после объявления декабрьских сравнительных показателей роста всего в один процент, цена на бирже резко упала, с $21 до $ 16. Всего за несколько дней мы потеряли $300 млн рыночной стоимости, несмотря на то, что объявили всего лишь о $5–миллионной недостаче продаж. Встревоженные инвесторы звонили и спрашивали: «Почему компания так плохо работает?» The Wall Street Journal объявила, что мы были «сияющим светом», который теперь «возможно, затухает». Аналитики, казалось, не сомневались, что дни нашего роста закончились.
Тем не менее Starbucks в том месяце не изменилась. Хоть продажи и сократились, годовой рост продаж компании в целом составил почти 50%. Мы продолжали покупать и жарить кофе. Открывали по кофейне в день. Продолжали открываться в новых городах и представлять новые товары.
Три месяца спустя цена поднялась до обычного уровня. Голдман Сахс, представитель одного из ведущих инвестиционных банков, который не был финансово заинтересован в Starbucks, предсказал, что прибыли компании и цена на ее акции поднимутся еще выше.
Теперь инвесторы звонили, чтобы поздравить меня.
А что изменилось? Ничего. Starbucks оставалась в апреле такой же, какой была в январе. Разница была только в том, что компания стоила теперь намного больше.
Управление акционерной компанией — это эмоциональные крутые горки. Сначала вы принимаете поздравления, как будто действительно заслуживаете их. Затем, когда цена акций падает, кажется, что вы проиграли. Когда она подскакивает опять, у вас кружится голова.
В какой-то момент приходится отвлекаться от цены акций и концентрироваться на управлении бизнесом. Необходимо сохранять спокойствие, и когда взлетаете на головокружительную высоту, и когда с подступающей тошнотой спускаетесь вниз. Мне трудно, потому что обычно я реагирую очень эмоционально. Но я открыл для себя, что необходимо оставаться сильным, последовательным лидером и в хорошие, и в трудные времена, чтобы справляться с перепадами настроения окружающих. Что самое важное, я пытался принимать решения, основываясь на том, что хорошо для компании, а не на том, как это отразится на цене акций. Это одно из достижений Starbucks, которыми я больше всего горжусь.
Каждый предприниматель мечтает построить акционерную компанию. Но сколько из нас действительно знают, на что мы идем? Не каждая компания ведет такую очаровательную светскую жизнь, как Starbucks. Если для нас это была дикая гонка, то каково же тем компаниям, которые все-таки спотыкаются?
Это доказывает правоту одной старой поговорки: бойтесь своих желаний. Они могут исполниться.
ГЛАВА 14. Раз уж вы изобретаете заново, почему бы не начать с себя?
Разница между превосходным, средним и паршивым в любой работе, в основном, в степени воображения и пыла, чтобы ежедневно создавать себя заново.
Том Питере. Преследуя WOW!Почему мы растем так быстро?
После того, как в 1992 году Starbucks акционировалась, я грелся в лучах успеха. Наша экспансия обгоняла график, в финансовом 1992 году мы открыли 50, а в 1993 — 100 кофеен. Каждый год мы перевыполняли внутренний план продаж и прибыли, и аналитики Уолл–стрит приходили в восторг, видя, что наши показатели роста продаж в одном магазине остаются двузначными. В 1992 мы появились в Сан–Франциско, Сан–Диего и Денвере. И повсюду ответная реакция.
В апреле 1993 года мы сделали вылазку на Восточное побережье, решив для начала открыться в Вашингтоне, где концентрация наших восточных почтовых заказчиков была самой высокой. Преимуществом Вашингтона было и то, что в нем жило много европейцев и уроженцев Западного побережья. Мы посылали приглашения на открытие первой кофейни в Френдшип Хайгс, на Висконсин Авеню в Вашингтоне всем заказчикам нашего каталога, проживавшим на этой территории, и собрали приличную толпу. Позже у нас случалось и больше народу, когда Кении Джи играл на большом открытии нашей видимой отовсюду кофейни в Dupont Circle, которая быстро стала точкой с одной из самых крупных продаж.
Определяя, на какой рынок вступать, мы стали больше полагаться на информацию от почтовых заказчиков. Клиенты, делающие заказы по каталогу, как правило, самые преданные, поскольку они предпринимают какие-то специальные меры, чтобы обеспечить себе стабильные поставки кофе Starbucks. Мы выяснили, что средний почтовый заказчик Starbucks - знающий, высокообразованный, относительно состоятельный, много путешествующий, технически подкованный человек, в известной степени интересующийся культурой и искусством. Это были идеально подходящие люди для того, чтобы донести до мира весть о Starbucks.
В июле мне исполнялось сорок лет, моя фотография появилась на обложке журнала Fortune, иллюстрируя статью о быстрорастущих компаниях Америки. «Starbucks Говарда Шульца перемалывает кофе на золото» — гласила подпись. Fortune к сорока годам! Я был горд, но, если честно, немного смущен таким вниманием. Мне трудно праздновать успех, потому что я всегда думаю: а что дальше?
Внешне все шло гладко. Но у меня в душе росла тревога. Энтузиазм компании во многом шел оттого, что приходилось плыть против течения, покорять невероятные вершины. Мы уже доказали, что наша идея удачна — и намного более, чем предполагали даже мы сами. Сможем ли мы удержать свои позиции?
Теперь, когда элитный кофе распространялся по всей стране, национальная экспансия выглядела легко достижимой целью. Конечно, это было не так уж просто, поскольку конкуренты не давали нам отдыхать. В городах Северной Америки кофейни становились похожими на Starbucks, подавали latte и капуччино, заставляли полки кружками и кофемолками, иногда продавали и зерновой кофе. Ассоциация элитного кофе Америки предсказала, что количество кофеен, в том числе эспрессо–баров и тележек, увеличится с 500 в 1992 году до 10 000 к 1999. Эспрессо как бизнес привлекал тысячи мелких предпринимателей, некоторые из них имели минимальные накладные расходы. Многие управляющие среднего звена в компаниях, сокращающих свои размеры, мечтали открыть собственную маленькую кофейню, и многие действительно открывали. Казалось, для выхода на этот рынок нет барьеров, поскольку любой мог купить машину для варки эспрессо и обрабатывать паром молоко для latte.
Starbucks никогда не чувствовала угрозы со стороны «семейных» кофеен. В Сиэтле такая есть почти на каждом углу, и мы все выиграли от того, что рынок растет. Но другие кофейные компании, увидев наш успех, тоже стали строить амбициозные планы экспансии. Один из конкурентов, SBC из Сиэтла, объявила, что заключит договор франшизы с 500
кофейнями за пять лет; другая, Brother's Gourmet Coffee, выкупила сеть, располагавшуюся в торговых центрах Gloria Jean's, и заявила о планах открыть еще 80 кофеен типа Starbucks.
Из-за растущей конкуренции некоторые наблюдатели предсказали, что мы уже «опоздали на поезд» на Восточное побережье. Поэтому мы ускорились: вместо открытия 125 кофеен в финансовом 1994 году тихо подняли планку до 150. После успеха в Вашингтоне было решено перейти к Нью–Йорку и Бостону в 1994–м. Нью–Йорк был особой вехой, потому что я оттуда родом и это самый крупный город страны. Но он нас тревожил своими высокими ценами на аренду и сложным рынком труда. Артур Рубинфельд и Ив Мизраи разработали стратегию открытия первых кофеен в расположенных недалеко от города округах Фэйрфилд и Вестчестер, где жили многие из тех, кто работал на Манхэттене и мог влиять на мнение других людей. К тому времени, как мы сделали первый набег на город, на угол 87–й улицы и Бродвея, в марте 1994 года, нас уже считали лучшим кофе в Нью–Йорке.
В Бостоне мы предприняли шаг, которого никогда не пробовали делать раньше — равно как и с тех пор по сей день. После открытия горстки собственных кофеен мы выкупили ведущего местного конкурента. Основанная в 1975 году Джорджем Хоуэллом The Coffee Connection отличалась от конкурентов, которых мы видели до этого. Подобно основателям Starbucks, Джордж открыл превосходный кофе в Peet's в Беркли, где учился в аспирантуре. Вернувшись в Бостон, он организовал собственные кофейни и быстро понял, что жители Новой Англии предпочитали кофе более легкой обжарки. После многих проб и ошибок он сменил веру и стал ярым сторонником элитного кофе слабой обжарки.
К 1992 году у The Coffee Connection было 10 кофеен, в том числе в отличных местах на площади Гарварда и в Faneuil Hall, и крепкий фундамент из преданных клиентов, в основном построенный благодаря рекламе, переходившей из уст в уста. Поняв, что скоро в город придет Starbucks, Джордж нанял бывшего управляющего гостиницей Курта Бина, чтобы тот помог ему достучаться до венчурных капиталистов и ускорить рост. К середине 1994 года они добавили еще 15 кофеен и начали выходить за пределы Бостона, составив план открыть к 1997 году еще 60 кофеен.
Вместо того, чтобы начинать местную кофейную войну, мы предложили выкупить The Coffee Connection, и Джордж Хоуэлл согласился. В июне 1994 года, совершив обмен акциями на сумму $23 млн, Starbucks подписала договор о приобретении, за один день получив ведущие позиции в Бостоне, центре всего северо–запада. Джордж Хоуэлл стал консультантом, а Курт Бин остался в компании наблюдать за переходом. Этот шаг давал Starbucks возможность сразу начать свою стратегию построения брэнда и розничной торговли, а также немедленный доступ к основной массе сведущих любителей кофе.
К концу календарного 1994 года мы также вышли на рынок Миннеаполиса и Атланты, а затем Далласа, Форт Уорта и Хьюстона. Молниеносный бросок в Техас одновременно в нескольких направлениях отчасти основывался на доступности прекрасных мест, цены на аренду которых были минимальны. В 1995 году мы открыли кофейни в Филадельфии, Лас–Вегасе, Остине, Сан–Антонио, Балтиморе, Цинциннати и Питтсбурге. Темп был головокружительным, риски высоки, но в каждом регионе мы формировали команду достаточно искушенных, зрелых управляющих.
Стороннему наблюдателю могло показаться, что рост компании происходил без особых усилий, и действительно, он был не слишком тернист. Как только мы наладили бесперебойный механизм роста, открыть кофейню стало таким же обычным делом, как налить чашку эспрессо.
И все благодаря тем людям, которых мы имели возможность брать на работу. Всего за несколько лет имя Starbucks приобрело мистический ореол, привлекавший опытных управляющих, многие из которых уходили из гораздо более крупных компаний ради работы у нас на региональном уровне. Говард Беэр и Дейдра Уэйджер набрали региональных вице-президентов и поставили перед ними задачу продублировать культуру Starbucks по всей Северной Америке. В Канаде к нам пришел Роули Моррис, обладавший богатым опытом операций и маркетинга в розничной торговле. Стюарт Филдз, возглавляющий регион Мидвеста, был до этого вице–президентом по операциям сети магазинов Custom Shirt. Брюс Крейг перед формированием сети Starbucks на юго–западе следил за ростом сети из 1600 ресторанов Burger King. Марсия Адаме, глава регионального отделения побережья Атлантики и Мексиканского залива, управляла операциями, сбытом и развитием новых концепций 7–Eleven. Каждый из них принял на себя ответственность за свой регион и превзошел все ожидания.
Чтобы поспевать за быстрым ростом, мы разработали систему набора и обучения бариста, обеспечивая бизнес высокоэнергичными, знающими людьми, помогая им развить вкус к кофе, воспроизводя наши стандарты и ценности в новых и новых городах. Под руководством Дейдры Уэйнджер наши операторы должны были не только установить системы, способные работать с большим количеством точек розничной торговли, но и одновременно следить за открытием сотен новых кофеен на новых рынках каждый год.
В нашем офисе в Сиэтле работники отделов недвижимости, дизайна, проектирования кофеен, строительства организовали процесс постройки кофеен на основе шестимесячного графика открытий, так хорошо работавший, что в итоге мы смогли открывать по кофейне каждый рабочий день. Их стало так много, что я уже не в состоянии посетить их все.
В 1992 и 1993 году мы отшлифовали свою стратегию работы с недвижимостью, создав трехлетний план экспансии на основе демографических данных регионов и анализа наилучших способов усилить операционную инфраструктуру. Для каждого региона мы выбирали крупный город, служивший «ступицей», где располагали команду профессионалов для поддержания новых кофеен. Мы быстро выходили на новые рынки, поставив цель открывать 20 и более кофеен в первые два года. Затем от этой сердцевины шли ответвления на ближайшие рынки — «спицы», в том числе небольшие города и пригороды, где население походило на наш типичный контингент посетителей.
Чтобы обеспечивать поставки в такое огромное количество кофеен, нам пришлось построить новый обжарочный завод. Сразу после Рождества 1992 года мы поняли, что не сможем пережить следующий праздничный сезон с одним существующим заводом, хотя и планировалось, что его хватит на десять лет. В феврале 1993 года мы попросили Говарда Уоллнера, вице–президента по администрации, совершить невозможное: найти место, собрать команду для постройки нового, гораздо большего завода, и начать функционировать уже через семь месяцев. В сентябре 1993 года на новом заводе площадью в 305 000 квадратных футов в Кенте, штат Вашингтон, чуть к югу от Сиэтла, началась обжарка.
Старый завод в конце концов целиком был отдан под выполнение почтовых заказов, с середины 1993 года его возглавляет Бак Хендрикс. Бак расширил этот бизнес с $6 млн до более $20 млн к 1997 году, что, хоть и представляло лишь малую часть общего объема продаж, послужило хорошей рекламой наших товаров и важной ниточкой, связывающей нас с клиентами по всей Америке.
В октябре 1993 года мы выросли и из своего офиса. Говард Уоллнер нашел место в нескольких кварталах от старого, в том же промышленном районе на юге Сиэтла. Район назывался SODO, потому что находился на юге (англ. SOuth) стадиона KingDOme, где играют Mariners и Seahawks*. Мы арендовали несколько этажей в здании, которое когда-то служило складом подразделения каталогов Sears на северо–западе. Оно совершенно непохоже на небоскребы или разбросанные на обширной площади корпоративные кампусы, в которых обычно располагаются компании. Каждый из его девяти этажей по площади равен шести этажам типичного офисного небоскреба. Старый склад был так велик, что, выполняя поручения, люди передвигались по нему на велосипедах или роликовых коньках. Мы создали пространство, концентрирующееся вокруг «территории общего пользования» с кафе, эспрессо–кухнями и комнатами для отдыха, приглашающими людей общаться. Промышленное освещение, проходящие прямо по залу трубы и кабели создают настроение, далекое от того стильного имиджа, который многие ожидают от нашего офиса.
Мне претила идея уезжать далеко от завода по обжарке, поэтому я настоял на элементах, напоминавших о наших корнях. Прямо за главной дверью находится подобие кофейни, где выставлены наши последние товары. Постеры на стенах по всему офису показывают наши новинки. В горшках растут кофейные деревья. А как только мы доросли до верхнего этажа, то установили маленький старинный обжарочный аппарат, модифицированный с помощью современных технологий и используемый для демонстраций и образцов обжарки, а самое главное, чтобы еще сильнее привязать нас к кофе.
Из окна моего кабинета, довольно скромного по меркам СЕО, виднелись краны порта Сиэтла, куда приплывают наши кофейные зерна, и высокие здания города, где родилась компания. И все же я скучаю по тем временам, когда мои окна выходили на обжарочный завод.
К 1994 году мы видели, что наша цель стать ведущей компанией по продаже элитного кофе и ведущим кофейным брэндом в Северной Америке становится реальностью. Поэтому мы установили цель покрупнее: стать самым узнаваемым и уважаемым кофейным брэндом в мире. Оставалось много американских и канадских городов, куда мы еще не вошли, но поскольку модель и логотип Starbucks уже вовсю копировались — иногда совершенно очевидно — по всему миру, мы знали, что нужно действовать быстро и планировать мировую экспансию.
Но просто ускорить темп и продвигаться на близлежащие территории было недостаточно. Изменив сферу деятельности Starbucks однажды, от продажи исключительно кофе в зернах к продаже и зерен, и напитков, я хотел изменить ее снова. Брэнд Starbucks так стремительно набирал популярность, что я решил: необходимо использовать это для новых кофейных товаров, которые можно было бы продавать вне наших кофеен. Я стал представлять себе такую Starbucks, которая была бы больше, чем кофе, и шире, чем четыре стены кофейни.