Есть другие команды, с которыми нам приходится что-то решать совместно. Но там имеются средние пальцы. Сдвинуться с места с такими товарищами очень тяжело. Мы можем застревать на одном вопросе месяцами и, как те самые Лебедь, Рак да Щука, тащить воз в разные стороны.
На одной из бизнес-конференций, на которой мне довелось побывать, лектор попросил аудиторию поиграть в одну игру. Разделиться на пары, одному из партнеров сжать кулак, а другому попробовать его раскрыть. Было много возни, кряхтения, смеха и тридцать секунд времени.
Кто-то разжал кулак, кто-то нет. У каждого была своя стратегия. Кто-то уговаривал, кто-то применял силу, кто-то пытался подкупить вторую сторону.
В конце лектор произнес фразу: «В бизнесе побеждает тот, кто сам свой кулачок разжимает».
Средние пальцы не разжимают кулачки никогда. Ваши единомышленники раскроют ладони в первые десять секунд, потому что вы смотрите в одну сторону, у вас общие цели и вам не нужно выпячивать свое эго за их счет.
Работайте с единомышленниками! Так эффективней.
Проверено!
20. Не обсуждайте принятые решения с подчиненными
Окончательное решение – это решение, которое вы принимаете, прежде чем все решит жена.
Леонард Луси ЛевинсонЯ не большой любитель совещаний. На мой взгляд, большинство вопросов, которые обсуждаются на таких мероприятиях, можно решить по почте, после чего один человек примет решение, на что уйдет в десять раз меньше ресурсов, чем на совещаниях.
Но так как я работаю в корпорации, да еще и менеджером, я вынужденно являюсь частым участником разного рода собраний, брифингов, совещаний, летучек, оперативок, рабочих групп, проектных групп и так далее.
Я видел много совещаний. На одних люди собирались просто так, потому что по расписанию нужно собраться. На других начинался театр одного актера: начальник от важности раздувал щеки и открыто демонстрировал превосходство над другими. Но одно совещание запало в душу так глубоко, что вышел я оттуда с дымящейся свежей татуировкой.
Был конец рабочего дня, и всех линейных менеджеров пригласили в кабинет Главного Босса. Главный Босс был очень доволен, можно сказать, просто летал от счастья. Он попросил нас образовать из стульев круг и начал каждому по очереди задавать один и тот же вопрос. Честно говоря, конкретный обсуждаемый вопрос я припомнить не могу, но это значения не имеет. Самое главное, что этот вопрос был особенным, не таким, как обычно. Давайте, чтобы пример казался более наглядным, предположим, что он был такой: «Ребята, как вы считаете, что будет, если за каждым существующим отделом мы закрепим домашнее животное?» Можно вставить абсолютно любую другую странную формулировку.
Все начали высказываться, и мнение каждого сводилось к тому, что, кажется, это не очень хорошая идея.
– Ну как же так! – Главный Босс явно такого не ожидал, и становилось понятно, что наше единогласие ему не по душе. – Ну как же так! Это же дополнительный мотивационный инструмент для людей! Им так будет гораздо интересней работать!
– А в чем заключается мотивация, я никак не пойму? – спросил один из нас.
– Вот! Отличный вопрос! Спасибо! – Главный Босс явно обрадовался, потому что знал, что ответить. – Мы всегда отличались от других компаний на рынке, всегда прокладывали путь, являлись инноваторами. Так давайте же и сейчас рискнем и покажем всему рынку, какие мы креативные, молодые и необычные! Это же здорово!
Ответом была тишина. Все менеджеры опустили глаза в пол и, видимо, думали, как покорректнее сформулировать несогласие с мнением Главного Босса.
– Ну подождите, а как же нормальные условия труда? Вдруг бо?льшая часть сотрудников не согласится работать в новых условиях? Ведь это действительно не очень привычно для нас… – сделал кто-то из нас попытку найти логический довод в опровержение.
– Не придумывайте проблем заранее! Вы даже еще не попробовали, а уже пытаетесь найти способ не делать! Сами же всегда говорите: «Отвергая – предлагай!»
С этим не поспоришь, выглядело все действительно так, но ведь и предложеньице тоже было не самым обычным. Никто из нас не принял его сразу, с первой же фразы. Даже угодить Главному Боссу никто не захотел… Я посмотрел на часы. Уже час, как закончился рабочий день. Найти общий язык пока не получалось, и перспектив сделать это я пока тоже не видел.
– А что вас сподвигло сделать такое предложение? – спросил я. – Вы об этом где-то прочитали, уже есть успешный опыт внедрения такого инструмента?
Ответ был неожиданным:
– Я просто чувствую, что это правильно. Нигде ничего подобного раньше не делали, поэтому ориентиров у нас с вами нет, но интуиция порой сильнее любого ориентира.
Вот так, приплыли. Что на это ответить? Да ничего…
И тут один из нас достаточно резко сказал:
– Послушайте, ну это же несуразица. Каким образом наличие такого инструмента может повлиять на производительность труда? Наоборот, люди будут отвлекаться и тратить больше драгоценного рабочего времени на ненужные процессы!
У Главного Босса задергался глаз. Настроение у него уже тоже было изрядно подпорчено.
– Да как вы все не понимаете! Это же пра-виль-но! Вы являетесь менеджерами такой серьезной организации и совсем не понимаете нашего бизнеса! Это обязательно сработает и понравится вашим людям! Да вы даже людей своих плохо знаете!
Судя по всему, Главный Босс обиделся на нас. Прошло уже полтора часа, как мы могли уехать домой, а мы не то что не сдвинулись с места – даже перешли на повышенный тон.
Я никак не мог понять, что происходит. Главный Босс еще недавно летал на крыльях счастья, а сейчас он суров и даже зол. Ведь он просто спросил наше мнение, мы просто ответили. Понятно, что если он внес предложение и все мы высказались против, то ему это неприятно. Понятно, опять же, что он пытается как-то объяснить свои мотивы, но пока у него не получается. Может, из-за этого он нервничает? Ну, я так и сказал:
– Почему столько нервов в обсуждении одного вопроса? Может быть, нам разойтись, подумать всем вместе, переспать с этой мыслью, а завтра собраться снова? На мой взгляд, сейчас уже сложно о чем-то договориться, так как разговор перешел в неконструктивное русло.
Все одобрительно закивали, но Главный Босс сказал, что мы будем сидеть, пока не выработаем единую позицию: уже и так потрачено много времени, и больше к этому вопросу возвращаться не хотелось бы. Как это сделать, я себе не представлял, ведь за полтора часа никто предложение Главного Босса так и не принял.
– Все понятно, – сказал один парнишка, которого я звал Бесстрашный, так как он никогда не стеснялся говорить, что у него на уме. – Нас не выпустят из этого кабинета, пока мы не согласимся.
В этот момент в кабинете, где проходило «совещание», все смолкло. Казалось, даже сердца перестали биться. Учитывая настроение Главного Босса, произнести эти слова было очень рискованным поступком, но Бесстрашный продолжал, обращаясь прямо к Главному Боссу:
– Почему вы сразу не сказали, что решение принято? Зачем нужно было выносить его на обсуждение?
И тишина…
Главный Босс хватал ртом воздух, но ответить было нечего. Бесстрашный попал в яблочко. Ах, вот почему он начал злиться, когда мы не согласились на его предложение! Главный Босс думал, что встретит у нас одобрение и почувствует себя звездой, а мы, нехорошие руководители, соглашаться не стали, и он воспринял это как всеобщий бунт неповиновения. Но ведь из нас никто не знал, что это не предложение, а решение!
– Давайте, давайте, ребята! Соглашаемся и уходим, а то метро закроется, – не унимался Бесстрашный.
Главный Босс остановил совещание, отпустил нас по домам. Пока мы шли к метро вместе с Бесстрашным, он не переставал возмущаться и доказывал мне, что самым страшным грехом руководителя является попытка обсуждать со своими подчиненными принятое решение. К чему это приводит, мы увидели сегодня вечером.
Бесстрашному оставалось работать у нас чуть меньше двух месяцев: при первой возможности его попросили покинуть компанию.
А решение то, кстати, Главный Босс так и не внедрил. И вопрос этот тоже никогда больше не поднимал, как будто и не ставил его никогда.
Но тот вечер оставил на мне очень хорошую и правильную татуировку: «НЕ ОБСУЖДАЙ ПРИНЯТЫЕ РЕШЕНИЯ С ПОДЧИНЕННЫМИ». Как бы ни хотелось.
И себе такую татуировку сделайте: ведь это один из главных грехов менеджера.
21. Признание специфичности смерти подобно
В эксперименте приняли участие 178 человек, которых оценивали по восьми различным параметрам, касающимся водительских навыков (примеры:
«опасно – безопасно» и «внимательный – невнимательный»).
Лишь незначительное меньшинство людей оценили себя ниже среднего. При этом выяснилось, что почти 80 % участников оценили себя как водителя с классом вождения «выше среднего».
Материал из «Википедии» – свободной энциклопедииНаверняка у вас в компании есть подразделение, которое считает себя «специфичным». Допустим, какой-нибудь департамент по развитию региона или отдел по работе с VIP-клиентами. От этих людей всегда услышишь (особенно в те моменты, когда задачи не выполняются): «Ну а чего вы хотите? У нас специфика».
Я слышал это тысячи раз: на семинарах, совещаниях, конференциях, собраниях и так далее. С одной стороны, руководители и сотрудники таких подразделений считают себя некоей элитой, мол, «мы особенные, остальные ничем друг от друга не отличаются», а с другой стороны, у них есть основание сваливать вину за любые свои неудачи на какие-то особенные обстоятельства, которых нет у других.
Да что там говорить! Я сам руководил пятью «специфическими подразделениями» и основной своей задачей видел разрушение стереотипов «особенности».
Первый мой отдел назывался «Сектор противодействия конкурентам». Ребята работали исключительно с теми клиентами, которые пользовались конкурирующей системой. Я искренне считал такую работу проще, так как пользователи уже понимали, зачем им такие продукты, как наш. В то же время мои сотрудники считали эту работу сверхтяжелой, потому что были убеждены: перевести клиентов от конкурентов к себе всегда тяжело. Так мы с бойцами и бились до тех пор, пока я не пришел к Игорю Юрьевичу и аргументированно не попросил его перевести мой отдел в статус линейных, закрыв спецнаправление.
Но самая интересная история произошла не со мной, а с моим сотрудником. Работал у меня очень талантливый и харизматичный молодой человек, который эффективно и продуктивно вел переговоры с клиентами в Московской области, за что и был назначен руководителем подразделения продаж, которое работало исключительно на территории Подмосковья. Так и будем звать этого молодого руководителя – Подмосковец.
Поначалу отдел показывал прекрасные результаты, при этом в нашем департаменте сразу же поползли такие выражения, как: «Ну конечно, в области не так сильно перегрет рынок, как в столице. Конкуренции такой нет» или: «Там люди другие, более добрые и приветливые. Это в Москве все уже разбалованы и носы воротят», – объясняя таким образом высокие результаты подразделения Подмосковца.
Но, к сожалению, со временем показатели начали падать. Я точно знаю, в какие моменты это происходит, чем с вами и делюсь: это происходит с того момента, как руководитель начинает признавать специфику подразделения. Например, приехал к нашему Подмосковцу из города Луховицы сотрудник и рассказывает, как тяжело ему туда ездить и что город этот маленький, а ресурс уже исчерпан, и вести переговоры уже не с кем, так как он всех знает в лицо и даже уже с днем рождения их детей поздравляет.
Подмосковцу надо бы вспомнить свое лихое прошлое, когда такие же причины не останавливали его лично, но он начинал сопереживать сотрудникам и, что самое страшное, – понимать их. Это было начало конца.
В свое время та же участь постигла тот самый отдел противодействия конкурентам, который занимал последние строчки в рейтингах нашей организации, из-за чего все предыдущее руководство было снято с должностей, а отправили туда зеленого и неопытного меня. Прошу заметить: во многом благодаря тому, что я боролся со специфичностью в мозгах своих людей, это же подразделение спустя 18 месяцев стало лучшим в компании по итогам года.
Именно в момент моего назначения на должность, видя, как тяжело отдел противодействия конкурентам прощается со своими руководителями, я понял, что ПРИЗНАНИЕ СПЕЦИФИЧНОСТИ СМЕРТИ ПОДОБНО, и быстро вытатуировал эти слова у себя на видном месте, чтобы никогда их не забыть.
Я знал точно, к чему может привести понимание сотрудников в ситуации, когда они жалуются на сверхтяжелые условия, и пытался предостеречь Подмосковца всеми возможными способами. Но у меня не получилось.
Нужно учитывать очень важную вещь: сотрудники специфичных подразделений не ищут себе причин «отмазываться». Они действительно так считают! Например, что у них результаты хуже, потому что Луховицы – небольшой город или потому что «летом – не сезон». Это глубокое убеждение, основанное на реальных аргументах и последующих логических умозаключениях.
Результаты у Подмосковца падали, и он уже начал открыто высказываться про «специфичность», оправдывая снижающуюся на глазах эффективность. И вот в один из моментов, когда все менеджеры выехали учиться в один из домов отдыха, Подмосковец на вечернем банкете употребил чуток крепких напитков и публично и достаточно громко сказал фразу, которая решила его дальнейшую судьбу: «Да если бы мой отдел работал в Москве, у меня было бы как минимум в два раза больше продаж, чем стоит у нас в планах!»
Так как мы с Тимуром были главными адресатами этого сообщения, на следующий день после возвращения Подмосковец со всем своим подразделением был перенаправлен на работу в Москву. Добровольно и с песней.
Как вы думаете, что произошло дальше?
Мы ждали несколько месяцев, но Подмосковец так и не выбрался из ямы. Результаты у него упали еще ниже, чем когда он работал в Московской области. Оказалось, что в столице работать как минимум не легче, а причин, которые могли бы это оправдать, Подмосковцу уже не имело смысла искать. И происходило это на глазах у всех, кто эту его фразу тогда слышал. А слышали все.
Подразделение Подмосковца плавно и медленно чахло, и никто так и не смог ему помочь. То самое признание специфичности погубило когда-то энергичного и задорного менеджера.
Учитывая свой личный опыт, скажу, что выбираются из плохих результатов только те отделы, в которых удалось такой стереотип убить. Или те, кто убил в себе этот стереотип сам.
Ведь как соблазн-то велик, когда дела не очень идут хорошо, сказать, глядя прямо в глаза руководителю: «Ну-у-у-у, вы же понимаете, почему у нас кризис. У нашего подразделения своя специфика…»
Дело в том, что помимо аргументов, которые приводят сотрудники и руководители «специфичных» подразделений, есть и другие – почему специфику признавать нельзя.
В каком бы «специфичном» подразделении вы ни работали, помните самое главное: клиент всегда (абсолютно ВСЕГДА!) хочет лучшее качество за меньшие деньги. И VIP-клиент, и самый малюсенький. Даже если ему не с чем сравнивать, он все равно хочет дешевле, чем вы предложите. Каждый из клиентов также хочет гарантий и моментальных решений своих вопросов. И подмосковный клиент, и ханты-мансийский. И специфика здесь ни при чем.
А каждый сотрудник хочет, чтобы его менеджер был образцом. И опытный сотрудник, и новичок. И еще каждый сотрудник хочет, чтобы ему платили достойные деньги за достойный труд. И специфика здесь ни при чем.
А каждый человек хочет, чтобы ему было интересно. А каждый директор хочет оптимизировать свои расходы. А каждый бухгалтер не хочет налоговых проверок. А каждый сотрудник хочет здоровую атмосферу. А каждый клиент выкинет некачественную рекламу в мусорное ведро. А каждый… и так далее. И специфика здесь ни при чем.