– Понятно.
– Что ты готов для этого cделать?
– Да все! Все, что требуется!
– А хочешь квартиру сегодня вечером?
– Это как?
Достаю связку ключей от своей квартиры, отдаю ему, говорю:
– Я тебе подарю свою квартиру, если ты приведешь мне сегодня пять новых клиентов из своей базы в 250 организаций. Сможешь их достать?
– Конечно, достану, я их из-под земли достану в таком случае!
И действительно, глаза загорелись. Заблестели. Осанка выправилась.
– Слушай, дружище, а ты можешь так работать всегда? С такими же горящими глазами? С таким же рвением, как сейчас?
Оказалось, что не может. И что разочарован тем, что квартиру ему сегодня вечером не подарят и что ключи тоже забрали. При этом он совершено не понимал: если он каждый день будет так же решительно действовать, как был готов сейчас, то через пару лет он уже будет жить в собственной квартире. Но два года – ведь это так много и долго… поэтому легче мечтать о том, что «когда-нибудь» кто-то подвернется на пути и подарит квартиру.
Это человек мечты.
А ведь как красиво звучит, а? У человека благая великая мечта, он жаждет жить в своем жилье и, казалось бы, кровно заинтересован в том, чтобы много и хорошо работать. А вот и нет! Им нужна мечта для того, чтобы она просто была. Чтобы было вокруг чего пострадать, вокруг чего пожаловаться, вокруг чего поразмышлять.
Если вы работаете с людьми этого типа, не верьте, что их мечты заменят ваше управленческое воздействие. Их все равно нужно мотивировать, организовывать их работу, контролировать их действия… ими надо управлять. И ваши вопросы типа: «Почему ты этого не делаешь, ты же сам говоришь, что хочешь купить квартиру / собрать самую большую в мире коллекцию светлячков / прокатиться на Ford Mustang по хайвею / сделать себе пластическую операцию?» – бессмысленны.
Дело в том, что человек мечты всегда пребывает в состоянии выбора. Мне сейчас сделать что-то для того, чтобы приблизиться к своей мечте? Или полениться? Мне сейчас напрягаться ради неочевидной выгоды? Или пойти на обед?
Люди мечты очень редко связывают свою текущую деятельность со своими же мечтами. В отличие от людей цели, которые точно знают: все сегодняшние действия продвигают их, пусть хоть и на миллиметр, но вперед.
Люди цели всегда знают, чего хотят, кем будут, с кем будут и где будут. Они постоянно находятся в поиске возможностей, которые их будут двигать к целям, и, что самое интересное, – именно поэтому они практически не нуждаются в вашем управлении! Их почти не нужно контролировать, мотивировать и так далее. Те, кто давно со мной работает, знают: я таких людей называю суперменами и считаю, что их не больше 10 %. Если у вас такие люди в подчинении есть, считайте, что вам очень повезло: люди цели работали бы хорошо и без вас, работают хорошо с вами и в дальнейшем будут работать хорошо все равно с кем.
Люди цели идут, куда считают нужным. Пусть медленно и тяжело, но всегда идут. Достигнув одну, ставят себе следующие цели и идут дальше. Они не могут жить без целей, так как цель – это их жизнеобеспечивающий генератор.
И вот этих этих товарищей часто высмеивают люди мечты.
Те, кто знают компанию «Что делать Консалт» изнутри, знакомы с инструментом на внутреннем сайте, который называется «Кто есть кто». Это что-то типа электронного справочника по работающим в компании сотрудникам. Каждый при приеме на работу составляет краткое жизненное резюме, описывает функционал, выкладывает фотографию, контактные данные, и эта информация размещается в «Кто есть кто». Очень удобно и интересно.
Когда я стал лучшим специалистом по продажам за 2003 год, то разместил в нашем «КЕК» информацию, что к тридцати годам стану одним из членов правления. Представляете, как много людей надо мной смеялось, включая некоторых членов правления? Обыкновенный линейный сотрудник – и вдруг такое написал!
Я опоздал на год, вошел в правление в 31 год, и вокруг меня нет ни одного человека из тех, кто тогда посмеивался надо мной.
В этот момент я и нанес себе татуировку: «НЕ ВЕРЬ ЛЮДЯМ МЕЧТЫ, ВЕРЬ ЛЮДЯМ ЦЕЛИ».
Надо мной смеялись, когда я шел участвовать в конкурсе «Коммерческий директор года России», надо мной смеялись, когда я объявлял планы подразделений, превосходящие результаты, когда-либо сделанные за все время в нашем бизнесе, надо мной смеялись, когда узнали, что я пишу эту книгу, и так далее, и так далее.
Но потом я узнал, что не я один такой. Люди мечты всегда издеваются над людьми цели: их просто очень много, а нас мало.
Хочу в конце этой главы привести небольшой отрывок из одной очень качественной книги про одного очень качественного человека. Имя его заменю на «Супермена», чтобы до конца держалась интрига.
Судьба отняла у него родителей, и он хотел построить что-то такое, чего никто и никогда не сможет у него забрать. Окружающие Супермена в то время вспоминают о нем как о человеке тихом и немногословном. Но, несмотря на внешнюю скромность, внутри у него кипели нешуточные страсти и амбиции, его натура стремилась на самый верх. Он часто повторял, что обязательно будет богатым, как бы давая себе установку.
Он всегда, каждую минуту мечтал о богатстве и был уверен, что добьется этого. А в те моменты, когда одноклассники начинали над ним подтрунивать, отвечал, что они еще услышат о Супермене, после чего всегда следовал взрыв хохота. Однажды, по рассказам одноклассников, они все вместе пошли в кино, где показывали какой-то фильм о богатых и их роскошной жизни. После сеанса Супермен долго молчал, а потом произнес: «Вот так надо жить».
Поняли, о ком идет речь? Думаю, уже догадались. Если еще нет, сейчас точно все поймете.
В марте 2005 года Forbes назвал Супермена самым богатым человеком России, оценив его состояние в $13,3 млрд.
Это был отрывок из книги Владислава Дорофеева «Принцип Абрамовича».
Да, имя Супермена – Роман Абрамович, и кто бы что про него ни говорил сейчас и как бы кто над ним ни смеялся тогда, он шел всю жизнь к своей цели и достиг ее. А были еще Чукотка, Гуус Хидинк, бронза на Евро-2008 и много чего еще.
Будьте человеком цели и управляйте людьми мечты.
Им без вашего управления никак…
38. Любая неоднозначность трактуется в худшую для вас сторону
Посвящается Тиграну Карленовичу Арутюняну
Вакуум заполняется говном, и идеологический вакуум соответственно.
Из писем Евгения Чичваркина сотрудникам «Евросети»Одна из функций современных руководителей – формирование у каждого сотрудника верного представления о компании, в которой они работают. И этот нелегкий труд у менеджера все время переплетен с борьбой против тех, кто этого сотрудника окружает.
К примеру, менеджер точно знает, что на позиции, которую сейчас занимает сотрудник, можно зарабатывать сто тысяч рублей. Приходит, садится, берет листок бумаги и начинает считать, что ему нужно делать для того, чтобы зарабатывать такую сумму.
А вечером этому же сотруднику его коллеги-недотепы доказывают обратное. Что это вообще невозможно, что для этого нужно «прогибаться перед начальством», что последний раз такое было два месяца назад, а за это время уже рынок успел схлопнуться, и так далее…
И чему он поверит?
Конечно же, второму! Потому что для того, чтобы это доказать, ничего не надо делать! Сиди спокойно и жди, все само собой подтвердится.
А для того чтобы доказать правильность первой позиции, нужно с утра до ночи работать.
При всем этом менеджер не имеет права сдаваться и, если хочет, чтобы его люди действительно много зарабатывали, должен постоянно прокачивать эту тему, выметая из головы подчиненных мусор и размещая там необходимую информацию.
Вот такая вечная борьба.
Но есть вещи, про которые менеджер случайно может забыть. Может даже трактовать неоднозначно, оставляя выбор за тем, кто его слушал. И тогда человек заполнит пустое пространство в своей голове непременно тем, чем не нужно. В 100 % случаев.
Первый раз я услышал это от консультанта по управлению Тиграна Арутюняна. Он так и говорил на своих семинарах: «ЛЮБАЯ НЕОДНОЗНАЧНОСТЬ ТРАКТУЕТСЯ В ХУДШУЮ ДЛЯ ВАС СТОРОНУ».
Чтобы по-настоящему понять это, мне понадобилось еще несколько лет, а татуировка появилась осенью 2012 года.
Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.
Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера.
Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток.
Через три звена информация не дойдет.
Это суть человеческой природы. Винить никого, кроме себя, в этом случае нельзя.
Я неоднократно убеждался в этом на собственном примере.
Поэтому у нас в компании есть несколько дублирующих друг друга каналов информации, начиная от корпоративного портала и заканчивая ежемесячными общими собраниями.
И все равно! Все охватить и предусмотреть невозможно, как бы ты этого ни хотел. И если менеджеры на местах недорабатывают, в головах у людей начинают зарождаться такие мысли, которые ты себе и в страшных снах представить не сможешь.
Вот какие, например:
– другим платят больше, чем мне;
– у других слаще куски, чем у меня;
– меня скоро уволят, значит, можно не работать;
– все плохо;
– меня скоро уволят;
– нас всех скоро уволят;
– все плохо.
Примерно так.
Даже когда близкий вам человек не берет трубку на десятом гудке, вы начинаете представлять себе сцены из фильмов ужасов или, в особых случаях, из немецкой порнографии, но без вашего участия (смотря кому вы звоните).
Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего. Иначе мозги людей заполнятся… см. выше, чем именно.
Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-».
Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции. Мне хотелось ответить людям на любые вопросы. Единственное условие – чтобы вопросы мне заранее прислали на почту. Главная моя цель – чтобы ответы они услышали от первого лица и мы с ними выровняли представление об одних и тех же вещах.
Команду я дал через два звена, поэтому… вопросы никто не подготовил ни через день, ни через два, ни через неделю. Видимо, так была передана моя информация. Сразу вспомнились слова Глеба Жеглова «даже “здравствуй” можно сказать так, чтобы смертельно оскорбить человека, и даже “сволочь” можно сказать так, что человек растает от удовольствия». Логика понятна: если сотрудники начнут задавать мне провокационные вопросы, это не будет красить в первую очередь тех менеджеров, у которых они работают. А подставляться никто не хочет.
Тогда я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Каждому сотруднику департамента было послано письмо с такой темой: «Директор готов ответить на любой анонимный вопрос».
Результат не заставил себя ждать. За первые же три дня мы собрали 119 вопросов.
Что только не беспокоило моих людей! Ниже представлена только малая толика вопросов.
– Почему всех подряд стали брать на работу?
– Возможно ли, чтобы при выборе руководителя отдела учитывалось мнение сотрудников?
– Когда увеличат оклад?
– Почему в компании не полагается дополнительных социальных выплат, ведь мы лидеры рынка?
– Планируется ли открытие столовой для сотрудников, которых почти 2000 человек?
– Появятся ли мягкие полотенца в туалетных комнатах?
– Будет ли у нас когда-нибудь корпоративный фитнес?
– Можно ли устроить конкурс «Мисс и Мистер “Что делать Консалт”»?
И так далее. Чем больше вопросов я получал, тем сильнее злился на менеджеров, которые не объясняют людям элементарные вещи, и на себя, не умеющего правильно организовать процесс приведения в порядок мозгов наших специалистов. Но, с другой стороны, это очень хорошо, что люди, хоть и анонимно, но не побоялись задавать самые каверзные и неудобные вопросы. У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.
Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…
После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые, согласно правилу Тиграна, трактуются не в пользу работодателя. А у меня после того, как я лично смог убедиться, что «любые пустоты собирают нечистоты», появилась новая татуировка: «ЛЮБАЯ НЕОДНОЗНАЧНОСТЬ ТРАКТУЕТСЯ В ХУДШУЮ ДЛЯ МЕНЯ СТОРОНУ».
Не допускайте неоднозначностей в работе.
Расставьте ящики для анонимных писем в своих подразделениях, ведь вам как руководителю совершенно не нужно бояться анонимных вопросов или обратной связи. Потому что совсем не важно, кто является автором таких сообщений. Важно, что у вас есть пустоты и их нужно заполнять вашим влиянием и пониманием.
Всегда.
С утра до ночи.
39. Любые ваши слова могут стать задачей
Словом можно убить, словом можно спасти,
Словом можно полки за собой повести…
Вадим ШефнерВ октябре 2012 года Сергей Семенович Собянин все-таки победил меня как автолюбителя, и я пересел на метро.
В метро ездить хорошо, особенно если делать это до 7:30 утра: совершенно спокойно можно добраться до офиса без давки, странных людей, дышащих тебе в ухо и рассматривающих через твое плечо, что ты читаешь.
Но есть в этих андеграундных поездках и другая сторона. Нужно быть готовым к тому, что тебя в любую минуту поймает сотрудник и придется начать работать до того, как ты пришел в себя на рабочем месте.
Так, собственно, и произошло. О чем я абсолютно не жалею, а наоборот, благодарю судьбу и московский метрополитен, что он дал мне возможность научится еще одному принципу.
«Максим Валерьевич, здравствуйте!» – неожиданно услышал я за спиной, когда был увлечен очередным бизнес-бестселлером.
Возле меня стояла Вера и грустно улыбалась.
Про Веру нужно писать отдельно. Вера – это гипер-мега-активнейший человек, заполняющий все представимое пустое пространство вокруг себя. Вера много и хорошо работает, участвует во всех возможных конкурсах, играет за волейбольную команду, имеет несколько хобби, успевает узнавать все новости в компании, читает, вышивает, готовит, воспитывает… В общем, человек-юла.
Последний раз лицом к лицу мы встречались месяца за тричетыре до того утра. Тогда я, пробегая мимо, бросил ей что-то вроде: «Вера, что-то ты расслабилась. Можешь же лучше работать. Давай, соберись!» Действительно, на тот момент Вера была несколько скисшей, и обычно высокие и стабильные у нее результаты начали снижаться.
Мы поздоровались, разговорились и достаточно быстро свели разговор к тому, что Вера начала рассказывать мне про дела с продажами, клиентами, работой и личной жизнью. Мне было интересно, ведь не каждый день рядовой успешный сотрудник может рассказать, что творится на земле. И тут (ВДРУГ!) она сообщает, что я чуть не сломал ее как специалиста.
Мне кажется, любой здравомыслящий руководитель в этот момент прочувствует, как по его спине пробежали холодные тараканы. «Что случилось, Вера?!»