другую продукцию, которая
в создании брэндов на рынке «грешных» продуктов, таких как пиво,
удерживала бы клиентов.
табак, шоколад, кофе, и на рынке продовольствия.
Pitney Bowes:
Когда в Pitney бились над вопросом, что, помимо почтовых машин, они
могут делать лучше всех, то поняли: 1) они не просто почтовая
могла стать лучшей в мире в
компания, а нечто большее - участники бизнеса, связанного с
передаче сообщений с
коммуникациями и передачей сообщений; 2) их сила в создании
использованием сложных
сложных машин для автоматизации операций.
технологий.
Walgrcens:
В Walgreens понимали, что они не просто есть аптек, но сеть удобно
расположенных точек розничной торговли. Так, они начали искать
могла стать лучшей в
лучшие места, размещая множество магазинов на ограниченном
управлении аптеками.
участке, и стали пионерами в создании автоаптек. Они также
активно инвестировали в технологии (недавно в создание
своего интернетовского портала), пытаясь связать все аптеки
Walgreensво всем мире и превратить их в одну гигантскую аптеку
«по соседству».
Wells Fargo:
В Wells Fargo поняли две наиважнейшие вещи Первая, большинство
банков рассматривали себя как банки, действовали как банки и
могла стать лучшей, управляя оберегали свою банковскую культуру Wells Fargo рассматривала себя
банком, как бизнесом,
как обычное предприятие, которое случайно оказалось в банковском
сосредоточив внимание на
бизнесе «Управляйте им как обычным бизнесом», «управляйте им, как
западных штатах.
будто вы им владеете» - эти максимы стали “мантрой”. Вторая, в Wells
Fargoпоняли, что не могут стать лучшим в мире глобальным банком, но
могли бы стать лучшими на западе США.
78
ЗАГЛЯНЕМ В ВАШ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ДВИГАТЕЛЬ
ЧТО У ВАС В ЗНАМЕНАТЕЛЕ?
Компании, которые добились выдающихся результатов, очень часто добились их в совершенно
«невыдающихся областях». Банковское дело было в последней четверти отраслей, с точки зрения
средней доходности по отрасли, в то время, когда доходность по акциям Wells Fargo превзошла рынок в
4раза. Еще более впечатляющих результатов добились Pitney Bowes и Nucor, которые работали в
отраслях, входивших в последние 5% по прибыльности, и все же обе эти компании опередили средние
показатели по рынку более, чем в 5 раз. Только одна из компаний, добившихся выдающихся
результатов, была в успешной отрасли (которая попадала в 10% лучших отраслей), 5 были в хороших
отраслях, оставшиеся 5 были либо в плохих, либо в очень плохих отраслях (см. Приложение 5.А, где
приведены общие данные по отраслям).
Наше исследование ясно показывает, что нет необходимости принадлежать к успешной отрасли, чтобы
стать великой компанией. Каждая компания, добившаяся выдающихся результатов, создала собствен-
ную экономическую машину, невзирая на ситуацию в отрасли. Они были способны добиться этого, потому что имели глубокое понимание того, что составляет основу их экономической деятельности.
Это не учебник по микроэкономике. У каждой компании, в каждой отрасли свои экономические реалии, и я не собираюсь их здесь обсуждать. Главная идея заключается в том, что все великие компании
обладали глубоким пониманием движущих сил своего бизнеса и строили свои системы в соответствии с
этим пониманием.
Однако мы заметили, что у всех великих компаний есть одна общая черта, «общий знаменатель».
Представьте:если вам нужно выбрать один и только один показатель - прибыль на«х»(или в
социальном секторе денежный поток на «х»), который, увеличиваясь со временем, имел бы самое
сильное и постоянное влияние на экономические результаты вашей деятельности?Мы пришли к
заключению, что этот вопрос ведет к глубокому пониманию основ экономической деятельности
организаций.
Вспомните, как Walgreens перешла от такой стандартной формы отчетности, как прибыль с магазина, и
сконцентрировала все свое внимание на прибыли закаждое посещение клиента.Удобное расположение
магазинов стоит дорого, но увеличивая прибыль за каждое посещение, Walgreens смогла значительно
улучшить удобство своих аптек (девять на милю!) «одновременно увеличить прибыльность всей
системы. Стандартный подход - прибыль с магазина - вступил бы в противоречие с концепцией
удобства. (Самый быстрый способ увеличить прибыль с магазина - это уменьшить число магазинов и
располагать их в менее дорогих местах. Но это не укладывалось бы в концепцию максимального
удобства.)
Или Wells Fargo. Когда команда Wells Fargo столкнулась с неприятным фактом превращения продукции
банковской отрасли в безликий товар, что происходило из-за отмены государственного регулирования, там поняли, что стандартная банковская отчетность: прибыль по кредиту или прибыль по вкладу больше
не работает. Вместо этого они ввели новый показатель:прибыль на сотрудника.Следуя этой логике, Wells Fargo стал одним из первых банков, который изменил структуру сети своих филиалов, перейдя к
формату маленьких отделений и ATM.
«Общий знаменатель» может быть неочевиден, даже незаметен. Главное - задать себе вопрос, что
является этим единственным показателем, и уже сам зтот вопрос позволит вам добиться четкого
понимания основ деятельности вашей зкономической модели.
Например, в Fannie Мае поняли, что их показателем должна быть прибыль науровень рискапо каждому
ипотечному кредиту, а не на сам кредит (что казалось «очевидным»). Это было великолепное решение.
Действительно, решающий фактор экономической деятельности Fannie Мае - это способность лучше, чем
кто бы то ни было в отрасли, понять риск невыполнения обязательств. Затем они начали зарабатывать
деньги, занявшись страхованием и управляя разницей в уровнях риска. Просто, проникновенно, неожиданно - и в самую точку.
Nucorтоже внесла свой вклад в методику управления исключительно конкурентной сталелитейной
отраслью, разработав новый показатель -прибыль на тонну готовой стали. На первый взгляд, кажется, что прибыль на одного рабочего или на стоимость активов - тот самый показатель. Но в Nucor понимали, что движущая сила их бизнеса - это комбинация сильной рабочей этикиисовременных технологий.
Прибыль на рабочего или на стоимость активов не отражала бы одновременно того и другого, этого
удалось добиться за счет использования показателя прибыли на тонну готовой стали.
79
Нужен ли вам этот единый знаменатель? Нет, но попытка его найти поможет вам понять, что происходит
в вашем бизнесе лучше, чем гадание по трем или четырем показателям. То, что вы задаетесь вопросом, что служит основой вашей экономической деятельности, приводит к тому, что у вас вырабатывается
лучшее понимание ключевых факторов успеха.
Когда мы начали обсуждать эту идею единого знаменателя, мы решили опробовать ее на нескольких
командах высших руководителей. Мы обнаружили, что вопрос вызывает бурные дебаты и споры. И даже
когда люди не смогли или отказались искать этот единый знаменатель их деятельности, сам вопрос
помогал им лучше понять экономическую природу их бизнеса. Это и есть самое важное - иметь
знаменатель не ради знаменателя, а ради более глубокого понимания того, как создать сильную и
долгосрочную экономическую модель.
Таблица 5.2: Главный экономический показатель, который выработали компании в период
трансформации
Abbott:
Основание: Переход от прибыли на группу товаров к прибыли на
сотрудника согласуется со стремлением снизить издержки системы
на сотрудника
здравоохранения.
Circuit City:
Основание: Переход от прибыли на магазин к прибыли на регион отражал
региональную экономию на масштабе. В то время пока пересчет на магазин
на географический регионпродолжал оставаться очень важным, пересчет на регион открыл дорогу
новому виду анализа и позволил добиться показателей, которые были
лучше, чем у Silo.
FannieМае:
Основание: Переход от прибыли на кредит к прибыли на уровень риска
отражает фундаментальное заключение о том, что управление уровнем
на уровень риска по
риска по процентной ставке уменьшает зависимость компании от колебаний
каждому ипотечному
процентных ставок.
кредиту
Gillette:на клиента
Основание: Переход от прибыли на подразделение к прибыли на клиента
показывает, насколько действенным может быть принцип экономики
повторных покупок (например, бритвенных кассет), помноженный на
прибыль на каждое приобретение (например, Mach III, а не одноразовые
лезвия).
Kimberly-Clark:
Основание: Переход от прибыли на основной актив (комбинат) к прибыли
на брэнд; менее цикличный и более прибыльный в удачные и неудачные
на брэнд
годы.
Kroger:
Основание: Переход от прибыли на магазин к прибыли на местное
население отражает то заключение, что доля местного рынка определяет
на местное население
экономическую деятельность продовольственных магазинов. Если вы не
можете стать №1 или №2, то вам лучше отказаться от этого вида
деятельности.
Nucor:
Основание: Переход от прибыли на подразделение на прибыль на тонну
готовой стали отражает слияние уникальной культуры Nucor с технологией
на тонну готовой стали
мини-заводов, что лучше, чем просто фокус на объеме.
Philip Morris:
Основание: Переход от прибыли на регион продаж к прибыли на категорию
глобального брэнда отражает понимание того, что путь к выдающимся
на категорию глобальногорезультатам лежит через создание брэндов, обладающих всемирной силой,брэнда
таких как Coca-Cola.
Pitney Bowes:
Основание: Переход от прибыли на аппарат к прибыли на клиента отражает
стремление компании использовать существующие продукты для
на клиента
расширения номенклатуры, предлагаемой существующим клиентам.
Walgreens:
Основание: Переход от прибыли на магазин к прибыли на клиента отражает
символическую взаимосвязь между удобным (и дорогим) расположением
на визит покупателя
аптек и высокими долгосрочными показателями экономической
деятельности.
Wells Fargo:
Основание: Переход от прибыли на кредит к прибыли на сотрудника
отражает понимание сурового факта отмены госрегулирования: банковские
на сотрудника
услуги-безликий товар.
Все компании, которые добились выдающихся результатов, имели такой единый знаменатель (см. 5.2), а
компании прямого сравнения, как правило, нет. На самом деле, мы обнаружили только одну компанию, среди компаний прямого сравнения, действительно добившуюся детального понимания основ своей
экономической деятельности. Hasbro добилась роста и развития, поняв, что такие известные игры, как
80
«Солдат Джо» или «Монополия», приносят больше денег, чем громкие, но недолговечные хиты.23 Hasbro является единственной компанией среди наших компаний прямого сравнения, которая добилась
понимания всех трех кругов в «концепции ежа». Она стала лучшей в мире, приобретая и обновляя
популярные игрушки и игры, выбрасывая их на рынок и снимая с продаж с тем, чтобы максимизировать
прибыль. И их люди были увлечены бизнесом. Последовательно применяя концепцию трех кругов, Hasbro стала лучшей компанией среди тех, кого мы использовали для сравнения, только подтверждая, насколько действенной может быть «концепция ежа».
Hasbroне смогла удержать свои результаты в долгосрочной перспективе отчасти потому, что им не
удалось остаться внутри трех кругов после неожиданной смерти главы фирмы Стивена Хассенфелда.
Пример Hasbro подтверждает главный урок.
Если вы успешно применяете эти идеи, но потом перестаете это делать, вы незамедлительно
отправитесь от великого к хорошему или еще дальше. Есть только один способ остаться великим -
последовательно применять принципы, которые помогают вам добиться выдающихся результатов.
ПОНЯТЬ, К ЧЕМУ ВЫ ИСПЫТЫВАЕТЕ
НАСТОЯЩУЮ СТРАСТЬ
Когда мы встречались с руководителями Philip Morris, мы столкнулись с увлеченностью и страстностью, которая нас поразила. Помните, в главе «Сначала кто» Джордж Вайсман говорит, что работа для него
была, как любовь, любовь настолько сильная, что уступала только любви к собственной жене. Несмотря
на то, что компания предлагала набор «порочных» продуктов (сигареты Marlboro, пиво Miller, сыр
Velveetaс 67%-ным содержанием жира, кофе Maxwell House для тех, у кого кофеиновая зависимость, шоколад Toblerone для шоколадоголиков и так далее), мы обнаружили, что менеджеры компании
одержимы своей работой. Большинство были также страстными потребителями своей собственной про-
дукции. В 1979 Росс Милхайзер, который являлся вице-председателем Philip Morris и заядлым
курильщиком, сказал: «Я люблю сигареты. Это одна из тех вещей, которые делают жизнь стоящей».24
Люди, работавшие в компании, любили Philip Morris и то, что они делали. Они представляли себя
одинокими и независимыми ковбоями, как на рекламных плакатах Marlboro. У нас есть право курить, мы
будем отстаивать это право! Когда мы осуществляли наш предыдущий проект, одна из членов совета
директоров сказала: «Мне нравится быть в совете директоров Philip Morris. Это как участвовать в чем-то
особенном». Сказав это, она гордо выпустила струю сигаретного дыма.25
Вы можете сказать: «Но это просто защитная реакция табачной промышленности. Им просто ничего
другого не остается, как говорить это. Иначе они не смогли бы ночью уснуть!» Но помните, что R.J.R.
тожеявлялась представителем табачной промышленности и тоже подвергалась нападкам со стороны
общественного мнения. В противоположность Philip Morris, она начала диверсифицироваться от
табачного бизнеса на рынки, где могла бы расти, независимо от того, была ли у нее страсть к продукции
компаний, ею поглощаемым, или могла ли она стать лучшей на этих рынках. Люди Philip Morris всегда
придерживались табачного направления в бизнесе, во многом, просто потому, что любили этот бизнес.
Люди R.J.R. видели в табачном бизнесе просто источник прибыли. Как красочно было описано в книге
«Варвары у ворот»[50], руководители R.J.R. потеряли интерес к чему бы то ни было, кроме собственного
обогащения через захват контроля в совете директоров.26
Кажется, что не совсем уместно считать такую эфемерную вещь, как «страсть», интегральной частью
стратегической модели. Но анализируя великие компании, мы столкнулись с тем, что страсть играет
ключевую роль в их версиях «концепции ежа». Вы не можете производить страсть, вы не можете
стимулировать страстность ваших сотрудников. Но вы можете открыть,чтопробуждает страсть в вас и в
тех, кто вокруг вас.
В великих компаниях не говорили: «Хорошо, ребята, давайте сейчас все станем очень страстными по
поводу того, что мы делаем». Вполне логично, они шли прямо противоположным путем:мы должны
заниматься только тем, что нас действительно увлекает.Руководители Kimberly-Clark перешли на
потребительские товары во многом потому, что это их захватывало. Как об зтом сказал один из
руководителей: «Традиционные бумажные продукты - зто хорошо, но у них нет обаяния подгузника».27
Когда руководители Gillette решили создать сложное производство относительно дорогих бритвенных
систем и не возиться с низкоприбыльными одноразовыми лезвиями, они сделали это во многом потому, что были равнодушны к одноразовым бритвенным лезвиям. «Зеин говорит о бритвенных системах с