1435компаний, которые входили вFortune 500и которые мы исходно включили в нашу выборку, только
11остались в окончательном списке. Всех их в период изменений возглавляли те, кого мы назвали
руководителями 5 уровня».
Женщина, задавшая вопрос, некоторое время молчала, но все же спросила: «Как же стать
руководителем 5 уровня?»
У меня есть гипотеза, что в мире существует две категории людей: те, у кого нет способностей
стать руководителем 5 уровня, и те, у кого они есть. Люди первой категории никогда, даже через
миллион лет, не будут способны подчинить свои личные нужды более великой цели: созданию чего-то
большего и более долговечного, чем они сами. Люди этого типа всегда будут трудиться только во имя
того, что ониполучаютза свой труд: славу, деньги, признание, власть и так далее, но не во имя того, чтобы что-тосоздать,построить, развить.
Ирония в том, что агрессивность и честолюбие, благодаря которым люди так часто приходят к власти, вступают в конфликт с теми человеческими качествами, которые необходимы, чтобы стать
руководителем 5 уровня. Этот парадокс в сочетании с тем, что советы директоров часто ошибочно
считают, что им позарез необходим самоуверенный, згоцентричный лидер, способный привести
компанию к успеху, объясняет, почему мы так редко видим руководителей 5 уровня во главе компаний.
Вторая категория людей, и я подозреваю, что их большинство, состоит из тех, кто может стать
руководителем 5 уровня. Они обладают всеми необходимыми качествами, которые могут быть скрыты, или они просто не отдают себе отчет в том, что обладают ими. При правильном подходе - самоанализ, саморазвитие, наставничество, любящие родители, жизненный опыт, работа с руководителем 5 уровня и
так далее -эти качества начинают развиваться.
Анализируя собранные материалы, мы обнаружили, что некоторые из руководителей компаний, включенных в наше исследование, обладали значительным жизненным опытом, определившим их
дальнейшее развитие. Дарвин Смит знал, что у него рак. Джо Калман пережил серьезные потрясения на
войне, и особенно сильно на него повлияло изменение в предписании, сделанное в последнюю минуту, благодаря которому он остался на берегу и не погиб вместе со всей командой обреченного корабля.54
Глубокие религиозные убеждения или обращение к вере также могут способствовать развитию качеств, необходимых руководителям 5 уровня. Колман Моклер, например, обратился в протестантство, когда
учился на программе МВА[20] в Гарварде (как он написал в своей книге «На грани»[21]), и стал одним из
лидеров группы бизнесменов в Бостоне, которые собирались на специальные утренние сессии и
обсуждали вопросы внедрения религиозных принципов и ценностей в корпоративную мораль.55 У других
лидеров из нашего исследования не было такого судьбоносного момента в жизни, они просто вели
нормальную жизнь и каким-то образом оказались на вершине, на 5 уровне иерархии корпоративных
лидеров.
Я верю, хотя и не могу доказать, что потенциальные руководители 5 уровня составляют
большинство нашего общества. Проблема, по моей оценке, состоитне в нехваткеруководителей, которые потенциально могли бы достичь 5 уровня. Они вокруг нас, надо простопонять,как их искать. И
как же? Ищите случаи достижения исключительных результатов, и если не удается их объяснить, то, возможно, это дело рук руководителя 5 уровня.
Я хотел бы представить список действий, которые позволили бы вам достигнуть 5 уровня в вашем
профессиональном и личностном развитии, но, к сожалению, у нас нет достаточного количества
материалов, чтобы создать такой список. Наше исследование извлекло из черного ящика тот факт, что
руководители 5 уровня - это ключевой компонент в процессе превращениякомпаниииз хорошей в
великую. Но внутри черного ящика оказался еще один черный ящик - саморазвитиеличности в
подлинного лидера, в руководителя 5 уровня. Мы можем предположить,чтонаходится в этом черном
ящике, но это будут только догадки. Подводя итог, мы можем сказать, что 5 уровень - это удовлетвори-
тельная, сильная, возможно, ключевая идея, которая позволяет компаниям осуществить переход от
33
результатов хороших к результатам выдающимся. Список «10 шагов до 5 уровня», если бы он мог быть
составлен, подводил бы итог наших поисков.
Лучший совет, который можно дать в рамках нашего исследования, - начните применять остальные
принципы, позволившие компаниям добиться выдающихся результатов. Мы пришли к заключению, что
существует неразрывная взаимосвязь между концепцией 5 уровня и остальными концепциями, на
которые опираются компании, вошедшие в наше исследование. Качества, присущие лидерам 5 уровня -
огромное подспорье в претворении в жизнь других принципов, а они, в свою очередь, помогут вам
развить качества, присущие руководителям 5 уровня. Вы можете представить себе это следующим
образом: эта глава о том, чтоявляет собой 5уровень; последующие главы описывают, какдействуют
руководители 5 уровня. Активная работа с другими принципами укажет вам нужное направление. Нет
никакой гарантии, что, следуя этим принципам, вы действительно достигнете 5 уровня, но это хорошая
отправная точка.
Мы не можем сказать наверняка, сколько людей имеет к тому необходимые способности, и сколько
из них может их развить. Даже те, кто работал над проектом и принимал участие в выработке концепции
5уровня, не знают, могут ли они сами его достичь. Но все они были увлечены этой концепцией и
поверили в эту идею. Дарвин Смит, Колман Моклер, Алан Вуртзел и другие руководители 5 уровня стали
примером для подражания, людьми, на которых хочется походить. Достигнем ли мы в нашем
профессиональном развитии 5 уровня - не важно, важно то, что мы знаем, что, как и любая истина, которая способна сделать человека лучше, наше маленькое «открытие» способно помочь нам всем стать
немного лучше, а значит, наши усилия были не напрасны.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
? Во главе каждой компании, добившейся великих результатов, в период преобразований стоял
руководитель 5 уровня.
? 5 уровень - это вершина иерархии, модель которой мы выработали с целью создания системы или
шкалы для описания способностей руководителей компаний быть подлинными лидерами.
Руководители 5 уровня поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие
качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в
желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий.
? Руководители 5 уровня делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более
выдающихся результатов, в то время как руководители, движимые эгоизмом, часто ответственны
за неудачи своих последователей.
? Руководители 5 уровня скромны, что неизменно вызывает симпатию, не любят шумихи вокруг
собственной персоны, незаметны. Руководители компаний, которые мы использовали для
сравнения, напротив, обладают чрезмерным самомнением, зачастую приводящим к тому, что
после их ухода компании либо испытывают затянувшийся спад, либо их деятельность
характеризуется посредственными результатами.
? Руководители 5 уровня - это не то же самое, что «лидеры-слуги». Руководители 5 уровня
фанатически преданы своему делу, неизлечимо «больны» стремлением добиваться выдающихся
результатовв течение длительного времени. Их отличает исключительная целеустремленность и
готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб
принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются.
? Руководителей 5 уровня отличает усердие, которое сродни усердию простых рабочих - они
больше похожи на рабочих лошадок, чем на породистых скакунов.
? Когда компания добивается успеха, руководители 5 уровня «смотрят в окно», приписывая все
заслуги кому-то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они
«смотрятся в зеркало» и принимают всю ответственность на себя. Руководители компаний, которые мы использовали в сравнительном анализе, делают прямо противоположное - они
«смотрятся в зеркало», когда речь заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти
виновника неудач.
? Одна из самых губительных тенденций последнего времени - это стремление (особенно со
стороны многих правлений компаний) нанимать снискавших славу, известных руководителей.
Руководство компаний слишком часто оказывается неспособным определить руководителей, которые потенциально могли бы стать руководителями 5 уровня.
? Я верю в то, что потенциальных руководителей 5 уровня вокруг нас много, надо только знать, как их искать; многие люди имеют все необходимые качества, чтобы достичь 5 уровня.
34
НЕОЖИДАННЫЕ ВЫВОДЫ
? Корреляция между работой известных, снискавших популярность руководителей, приглашенных
со стороны, и случаями, когда компания добивается выдающихся результатов - отрицательная.
Лишь в одной из 11 компаний, которые добились выдающихся результатов, глава компании был
выбран не изсредысобственных менеджеров, в то время как в компаниях прямого сравнения
руководителей со стороны приглашали в шесть раз чаще.
? Руководители 5 уровня приписывают своей успех удаче, а не собственным заслугам.
? Мы не пытались открыть 5 уровень в нашем исследовании, за нас это сделали факты, с которыми
трудно не согласиться. Это эмпирическое, а не гипотетическое заключение.
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 2
1 David McCullough,Truman(Simon Schuster, 1992), 564.
2 Robert Spector,основываясь на исследовании William W. Wicks,Shared Values: A History of Kimberly-Clark(Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 101.
3 “Darwin Smith may have done too gooda Job”,Business Week, August 1,1988,57; “Rae takes on the paper industry’s tough lone wolf”,The Globe and Mail, July 20, 1991; “Former CEO of K-C dies”The Dallas MorningNews, December 27, 1995, ID.
4Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 26.
5Там же.
6 “Darwin Smith may have done too good a Job”,Business Week, August 1,1988, 57.
7 “Darwin Smith may have done too good a Job”,Business Week, August 1, 1988, 57; “Kimberly-Clark Bets, Wins on Innovation”,The Wall Street Journal, November 22, 1991, AS; “Darwin E. Smith, 69, Executive Who Remade a Paper Company”,The New York Times, December 28, 1995; Robert Spector,основываясь на
исследовании William W. Wicks,Shared Values: A History of Kimberly-Clark(Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 101.
8 Robert Spector,основываясь на исследовании William W. Wicks,Shared Values: A History of Kimberly-Clark(Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 112.
9International Directory of Company Histories,(Chicago: St. James Press, 1991), Volume III, 40; “Kimberly-Clark—Aiming for the Consumer”,Financial World, April 1, 1970.
10 Robert Spector,основываясь на исследовании William W. Wicks,Shared Values: A History of Kimberly-Clark(Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 106,112; “Darwin E. Smith, 69, Executive Who Remade a Paper Company”,The New York Times, December 28,1995; “Former CEO of K-C dies”The DallasMorning News, ID December 27, 1995; Research Interview #5-E, Page 6; “Paper Tiger: How Kimberly-Clark Wraps its Bottom Line in Disposable Huggies”,The Wall Street Journal, July 23, 1987,1.
11 “The Battle Of The Bottoms”,Forbes, March 24, 1997, 98.
12 Item.
13 Robert Spector,основываясь на исследовании William W. Wicks,Shared Values: A History of Kimberly-Clark(Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 10.
14 Shelby Foote,The Civil War, A Narrative, Red River to Appomattox(Random House, 1975), 1040; James M.
McPherson,Battle Cry of Freedom: The Civil War Era(New York: Ballantine Books, 1989), 854.
15 Gordon McKibben,Cutting Edge: Gillette’s Journey to Global Leadership(Boston: Harvard Business School Press, 1998), 14.
16’Company. “Chronology”, Gillette Corporate Type-script, 1995; Gordon McKibben,Cutting Edge: Gillette’sJourney to Global Leadership(Boston: Harvard Business School Press, 1998), 198; Gordon McKibben, 35
Cutting Edge: Gillette’s Journey to Global Leadership(Boston: Harvard Business School Press, 1998), 199; Rita Ricardo Campbell,Resisting Hostile Takeovers: The Case of Gillette(Connecticut: Praeger Publishers, 1997), 153.
17 Gordon McKibben,Cutting Edge: Gillette’s Journey to Global Leadership(Boston: Harvard Business School Press, 1998), 159.
18 Rita Ricardo Campbell,Resisting Hostile Takeovers: The Case of Gillette(Connecticut: Praeger Publishers, 1997).
19Беседа автора с главой Gillette, лето 2000. «Мы инвестировали $1,5 млрд в Sensor и Mach3. Мы
верили, что эти проекты были бы приостановлены, если бы поглощение произошло.»
20 Gordon McKibben,Cutting Edge: Gillette’s Journey to Global Leadership(Boston: Harvard Business School Press, 1998), 158.Расчеты произведены с использованием данных CRSP.
2[ Ibid., 254.
22 “Maxwell Relinquishes Rights to $5.5 Million Final Retirement Payment”,PR Newswire, January 21,1992;
“$5.5 Million Declined by Ex-Official,“The Washington Post, January 22, 1992, Fl.
23 “lacocca’s Last Stand”Fortune, April 20,1992, 63.
24 “Sincere Tyranny”,Forbes, January 28,1985, 54.
25 “Managing: Leaders of Corporate Change”,Fortune, December 14,1992,104.
26 “Chairman Quits Post”,The New York Times, November 17,1992, D5; “Rubbermaid’s Sad Succession Tale”,The New York Times, July 5,1987.
27 “Is Rubbermaid Reacting Too Late?“The New York Times, December 22,1996,1:1.
28Интервью в рамках исследования #7-D, стр. 17.
29 Chris Jones and Duane Duffy, Media Hype Analysis (не опубликовано), проект «От хорошего к
великому», лето 1998, 1999.
30 “Did CEO Dunlap save Scott Paper-or Just pretty it up? The Shredder”,Business Week, January 15, 1996.
31 “Did CEO Dunlap save Scott Paper-or just pretty it up? The Shredder”,Business Week, January 15, 1996;
“Chain Saw Al to the rescue?“Forbes, August 26, 1996; “After the Fall”, Acrossthe Board, April 1996, 28-33; “Only the Paranoid Survive”,Worth Online, October 1996; Albert Dunlap with Bob Andelman,MeanBusiness: How I Save Bad Companies and Make Good Companies Great(New York: Fireside, 1997), 20.
32 Albert J. Dunlap with Bob Andelman,Mean Business: How I Save Bad Companies and Make GoodCompanies Great(New York: Fireside, 1997), 132.
33Компании, харизма лидеров которых становилась обузой: Great Western, Warner-Lambert, Scott Paper, Bethlehem Steel, R.J. Reynolds, Addressograph Multigraph, Eckerd, Bank of America, Burroughs, Chrysler, Rubbermaid и Teledyne.
34 “President lacocca,“The Wall Street Journal, July 28,1982,1; “lacocca Hands Over the Keys to Chrysler,”
Investor’s Business Daily, January 4, 1993, 1.
35 “lacocca Hands Over the Keys to Chrysler”,Investor’s Business Daily, January 4,1993,1.
36 “How Chrysler filled Detroit’s biggest shoes”,The Wall Street Journal, September 7, 1994, Bl.
37”Why Certain Stocks”,The Wall Street Journal, April 13, 1995, Al; “Chrysler’s New Plan: Sell Cars”,Fortune, June 26, 1995, 19.
36
38 “Will Success Spoil Chrysler?“Fortune, January 10, 1994; “Company of the year: Chrysler has the hot cars.
More important, it has a smart, disciplined management team”,Forbes, January 13, 1997, 82; “Daimler-Benz will Acquire Chrysler in $36 Billion Deal that will Reshape Industry”,The New York Times, May 7, 1998, Al:6.