Неожиданные решения. Применяйте Принцип 80/20 на практике. Принимайте решения, основанные на понимании того, что относительно небольшие количества усилий (или денег, или времени, или людей) могут привести к несопоставимо большим результатам. Например, съедая пять порций овощей и фруктов ежедневно, вы существенно укрепите свое здоровье без особых затрат. То же относится и к 30 минутам физических упражнений в день.
Беспрецедентные решения. Решайтесь на то, чего еще никто не делал. Даже если вы ошибетесь, это будет очень поучительно или откроет перед вами неожиданные возможности. Христофор Колумб считал, что мир значительно меньше, чем его представляют. По его расчетам, расстояние между Испанией и Японией составляло всего 2300 миль, и он думал, что его вполне возможно преодолеть без дополнительных запасов пищи и пресной воды. Отправляясь в свое знаменитое путешествие, он рисковал жизнями своих моряков и своей собственной. Как нам теперь известно, это расстояние на самом деле составляет не менее 7500 миль, и, следовательно, у экспедиции Колумба практически не было шансов выжить. К счастью, именно в момент, когда запасы подходили к концу, они высадились на Багамах. Как давно вы принимали решение сделать нечто совершенно иное – уехать жить за границу, изменить свою карьеру, изучить новый предмет или перевести свой бизнес в другую область?
Смелые решения. Иногда для принятия верного решения нужна смелость, особенно когда все остальные говорят о том, какую грандиозную ошибку вы собираетесь совершить. Например, в середине 1930-х Уинстон Черчилль был практически единственным, кто предупреждал об опасности, которую представляет Гитлер для мира во всем мире. Его не слушали или осмеивали, но именно его непоколебимое неприятие политики умиротворения привело к тому, что он стал единственным человеком, способным возглавить страну в битве с нацизмом. Похожим образом, когда вы беретесь за дело, которое все другие сочли безнадежным, успех в нем даст невероятный импульс для вашего будущего роста. Естественно, подобные решения должны быть очень хорошо обдуманы, и вы должны быть уверены в своей правоте.
Ежедневно мы принимаем сотни решений, но подавляющее большинство из них – решения обыденного толка. На самом деле не так важно, какой именно купить компьютер, Compaq или Dell, и где – в баре или в ресторане – собрать сотрудников на новогоднюю вечеринку. Согласно Принципу 80/20, все решения, кроме жизненно важных, должны приниматься на низших ступенях иерархии компании. Поэтому, когда на горизонте образуется сложнейший вопрос о месте проведения новогоднего корпоратива, делегируйте его своему самому младшему по должности (но достаточно компетентному) сотруднику. Он будет рад ответственному поручению, а вы избавитесь от головной боли.
Независимо от того, насколько высокую должность вы занимаете, эффект от большинства ваших решений будет весьма незначителен. Если не верите, составьте список решений, которые вы принимаете в течение одного рабочего дня. Держу пари, что только менее 10 % из них будут иметь какие-либо последствия. Поэтому вам следует сократить количество своих деловых решений на 90, а то и на 99 %. Если должностная инструкция требует от вас личного принятия определенных решений, выделите из них самые ординарные и тратьте на них минимум времени. Работайте больше над несколькими действительно серьезными вопросами, особенно там, где ваш выбор потребует смелости и решительности. За час до ухода с работы займитесь одним из вопросов, который вы еще не рассматривали, причем желательно, чтобы это был вопрос исключительной важности. Примите по нему решение. И – домой.
Решения – это мощнейший рычаг. Они устроены по Принципу 80/20, поскольку одно решение, принятое в результате часа серьезных размышлений, может заменить собой многомесячный или многолетний упорный труд. Но большинство решений к таким не относятся. Они вполне обыденны и лишены серьезных последствий. Поэтому сосредотачивайтесь на том немногом, что действительно важно, что может изменить ваш бизнес и вашу жизнь, и не парьтесь с остальным.
Доверие
Каждый управленец знает, что такое сотрудник, не пользующийся доверием. Ему не поручают важных и ответственных дел. Толку от него немного, но вы тратите массу времени на то, чтобы перепроверять сделанное им. Вы тратите 80 единиц усилий на 20 % результата.
Если же вы верите в сотрудника, происходит прямо обратное. Вы можете ставить перед ним сложные задачи, которые в ином случае выполняли бы сами. Они показывают высокую результативность при вашем минимальном участии, поскольку нет нужды постоянно держать их на контроле. Вы получаете 80 единиц результата на 20 единиц усилий, а может, и вообще без усилий со своей стороны.
Когда вы пользуетесь доверием у вашего босса, вы быстро учитесь, поскольку вам поручаются сложнейшие задания. Ваша работа постепенно становится похожа на работу вашего босса. Ваша ценность и экспертное знание постоянно растут. Вы не подлежите раздражающему повседневному контролю. Вы можете сосредоточиваться на отдельных элементах своей работы, которые приносят максимум результатов при минимуме затрат времени и сил.
Вы не станете хорошим управленцем при отсутствии доверия вашего босса к вам и вашего доверия к своим сотрудникам. Главное в доверии – фокус на результат, а не на процесс, и вы позволяете своим людям поступать так же. Но если вы не доверяете кому-то из них, вы начинаете контролировать по процессам: сделано ли то или это. Таким образом,
Как следствие, при отсутствии полного доверия к человеку ни вам, ни ему не удастся менеджмент по принципу 80/20.
Для менеджеров, не понимающих Принципа, доверие к подчиненным является желательным, поскольку они понимают, что это намного эффективнее. Но для менеджера 80/20 наличие доверия – необходимое условие. Без него просто нельзя работать. Если вы не доверяете кому-то в своей команде, переведите человека куда-то в другое место, поскольку он не позволяет вам стать настоящим менеджером 80/20.
Когда вы доверяете членам коллектива и даете им все основания доверять вам, ваше влияние растет в геометрической прогрессии.
Люди
Доводилось ли работать в компании, которая берет на работу только сотрудников категории «А» – лучших из лучших в своих специальностях? В большинстве фирм, даже самых респектабельных, всегда найдется хотя бы несколько сотрудников категорий «В» и «С». Но когда я пришел на работу в Boston Consulting Group, я увидел, что все консультанты отличаются блестящим умом. Я не во всем соответствовал их высочайшему уровню, но этот опыт произвел на меня неизгладимое впечатление. Работать в окружении людей категории «А» увлекательно и непросто. По многу раз на протяжении каждого рабочего дня говоришь себе, как тебе повезло работать с такими замечательными коллегами, и понимаешь, что такой команде вполне по плечу то, что на первый взгляд кажется невыполнимым.
Именно поэтому таким компаниям, как BCG или Apple, удается быть настолько успешными так долго, несмотря на периодические проблемы и рост конкурентов, готовых стереть их с лица земли.
Итак, кто же такие люди категории «А»?
Это тот самый 1 % сотрудников, который обеспечивает 99 % ценных результатов.
Окружите себя такими сотрудниками. Сделайте так, чтобы вся компания считала вашу команду исключительной.
(На это способны очень немногие руководители, но те, кто это делает, обычно становятся успешнее и счастливее многих других. Каждый день они получают многочисленные подтверждения того, насколько им повезло работать с такими людьми.) Инвестируйте любые деньги и, что намного более важно, время, усилия и силу убеждения, чтобы набрать себе лучших из лучших. Собрать к себе таких настолько же важно, как и привлечь лучших клиентов, если не более важно. Лучшие клиенты не смогут помочь вам набрать лучший персонал, а лучшие сотрудники, безусловно, являются важнейшим ресурсом для привлечения лучших клиентов.
Оборотной стороной медали при создании высококлассной команды является необходимость избавиться от менеджеров, которые не являются игроками класса «А». Если они неплохи сами по себе, но недостаточно хороши для вашей команды, попробуйте передвинуть их куда-то по горизонтали внутри вашей фирмы. Если они совсем не тянут, значит, они занимаются не тем или не там, где нужно, поэтому надо помочь им найти что-то подходящее. Они не виноваты. Раз вы (или ваши коллеги) взяли их на работу, виноваты именно вы . И, как бы это ни было болезненно, вам предстоит исправить свою ошибку максимально быстро. Лучшие фирмы и команды всегда ставят самую высокую планку в своих требованиях к сотрудникам, и вы не можете позволить себе ни одного исключения из этих правил: подобное человеколюбие способно погубить всю вашу команду.
Опора на сотрудников класса «А» – самый очевидный из всех возможных рычагов. Если вы готовы к откровенности и бескомпромиссности, это может стать и самым удобным из рычагов. Он доказал свою полезность во всех областях бизнеса во всех странах мира и никогда никого не подводил. И в то же время он часто остается без применения, поскольку большинство менеджеров недостаточно амбициозны и решительны, чтобы окружать себя лучшими. Тогда как менеджеры 80/20 понимают, что небольшое усилие по поиску и найму правильных сотрудников окупится сторицей.
Деньги
Очень действенный инструмент – заемные средства (или чужие деньги – ЧД).
Представьте, что вы предприниматель и у вас есть идея, которая, по вашему мнению, принесет 3000 долларов на 1000 вложенных, т. е. 2000 долларов прибыли. Отлично. Но можно ли ее масштабировать? Если проект будет в 10 раз больше, вы получите 30 000 долларов на 10 000 вложенных. Проблема в том, что у вас есть всего 1000 долларов, которые вы можете инвестировать. Но если вы можете убедить кого-то из своих друзей отстегнуть еще 9000, пообещав поделиться половиной прибыли, вы заработаете 11 000 вместо 2000, а ваши друзья будут рады удвоить свои деньги.
Финансисты называют это финансовым рычагом, и все бывает прекрасно, если проходит так же гладко, как в описанном выше примере. Но иногда финансовый рычаг становится фатальным, поскольку он умножает предпринимательский риск и снижает уровень контроля.
Менеджер, у которого возникает хорошая мысль, не сталкивается с такими проблемами. Ему не надо уговаривать друзей вложить в идею деньги – их может дать компания. Если проект окажется удачным, это будет и его удачей. Если он провалится, ему не нужно будет возвращать вложенные средства, и при этом он останется на своей работе. Поэтому вы можете позволить себе думать масштабно и запускать самые крупные проекты. Так поступают менеджеры 80/20. Это может выглядеть несколько цинично: все риски ложатся на фирму, а вы можете извлечь из этого максимум пользы для себя. Но разве вам не кажется, что для компании будет лучше инвестировать деньги в вас, чем в кого-то еще, кто не додумался использовать их так удачно?
Я наблюдал два таких примера, когда консультировал сеть региональных супермаркетов. Компания была самой большой на своем (относительно небольшом) рынке и высокорентабельна. Но это была семейная фирма, многочисленные члены семьи жили на широкую ногу за счет дивидендов, и поэтому получить деньги даже на самые лучшие проекты развития было проблематично. И вот на авансцену выходит Йэн, менеджер среднего звена из недр компании, – он обратил внимание на то, что в составе фирмы есть небольшой отдел франчайзинга. Обычно франшизу покупали семейные пары, которые получали возможность использовать бренд и доступ к системе поставок. Эти магазинчики были существенно рентабельнее по сравнению с «собственными», поскольку работали дольше и обеспечивали своим покупателям более персонифицированный сервис.
На уровне компании отдел франчайзинга выглядел сиротой – он был совсем невелик и оперировал где-то в сельской глубинке, но Йэн видел в нем потенциал и, когда руководитель уходил на пенсию, спокойно попросил, чтобы его перевели на эту должность. Посетив все магазины, побеседовав с франчайзи (и их конкурентами), он убедился в том, что этот формат будет настолько же эффективен и в условиях спальных районов. Ему удалось продавить значительное увеличение маркетингового бюджета на привлечение новых франчайзи и деньги на их обучение. Постепенно он добился своего. Когда первые три франчайзинговые точки в пригородах вышли на операционную рентабельность, он вышел с предложением увеличить свое подразделение в 10 раз. Ему со скрипом выделили запрошенные средства, но то, что их вообще выдали, говорило о том, что его идея была признана верной. Через три года его подразделение приносило почти столько же денег, сколько все собственные торговые точки, вместе взятые, а Йэн стал членом высшего руководства компании и получил бонус в сумме пяти годовых окладов.
Руководителем отдела гипермаркетов той же компании работал Ник. Он полагал, что этот формат – будущее розничной торговли, но когда он пришел в отдел, у компании было всего три гипермаркета. Однако он проявил достаточную смелость, чтобы мыслить масштабно. Бурное совещание, на котором он защищал свой план открытия еще 27 гипермаркетов в течение ближайших пяти лет, до сих пор стоит у меня перед глазами. Сумма инвестиционного бюджета была больше, чем прогноз свободного денежного потока всей группы на эти пять лет. Конечно, Ник прогнозировал высокий уровень прибыльности инвестиций, а кроме того, аргументировал проект с точки зрения последствий для всего бизнеса, в том числе и супермаркетов: было бы неправильно позволить конкурентам открывать гипермаркеты, увеличивать свою рыночную долю и возможности поставок.
Никто не оспоривал расчеты Ника, но сумма, о которой он говорил, привела в ступор участников совещания, включая гендиректора и, что еще показательнее, председателя совета директоров, которым был глава семьи. Можно только представить себе, как он прикидывал влияние столь смелого шага на дивиденды членов семьи в ближайшие годы и что ему придется выслушать от родственников, если он одобрит этот план. Он ерзал в кресле и хмурил брови.
Я предложил собранию одобрить план и фондировать его заемными средствами, которые компания могла привлечь без особых проблем и на выгодных условиях. Но председатель прервал меня, выразительно сообщив, что фирма никогда ни гроша не занимала и не будет кредитоваться, покуда он жив.
Казалось, мы в тупике, и в этот момент Ник тихо передал председателю записку и попросил разрешения покинуть собрание. Председатель не стал зачитывать послание, но через несколько минут сказал сквозь зубы, что он поддержит план. Остальные одобрительно закивали. Ник никогда не рассказывал, что было в его записке председателю, который был заметно зол после совещания. Думаю, ставкой Ника была его карьера, и он предупредил председателя, что уволится, если план не будет принят.
Все кончилось хорошо. Гипермаркеты имели большой успех и приносили столько прибыли, что дивиденды ежегодно росли. Ник дослужился до гендиректора компании и решил продолжить в своем духе, затребовав серьезный бюджет на переоснащение супермаркетов. Он был мэтром эффективного использования ЧД.
Деньги – последний из семи чудесных рычагов менеджера 80/20. Все эти простые средства может использовать любой управленец, но очень немногие используют их во всей полноте. Если вы увязли в непроизводительной деятельности и хотите найти красивый способ добиваться большего с меньшими усилиями, поставьте эти мощные рычаги на службу себе.
Использование семи рычагов немного отличается от девяти остальных способов стать менеджером 80/20: эти рычаги естественным образом помогают и усиливают остальные подходы. Подумайте над этим, читая о пятом способе. Речь пойдет о менеджере-освободителе. ПОМНИТЕ: С ПРАВИЛЬНЫМ РЫЧАГОМ ВОЗМОЖНО ВСЕ ЧТО УГОДНО.
Способ № 5: Менеджер-освободитель
…
Вы не можете быть лояльны к организации, а организация не может быть лояльна к вам. Все проявления лояльности – сугубо личное дело между людьми.
Джим Лоуренс, гендиректор Rothschild North America
…
Мне не нужны подпевалы. Я требую, чтобы все говорили мне правду, даже если это будет стоить рабочего места.
Сэмюэл Голдвин
Менеджер-освободитель должен быть абсолютно честен со своими людьми, благосклонным, дружелюбным и в то же время очень требовательным. Это очевидно имеет нечто общее с тем, что обсуждалось в четвертом способе, – вниманием, уверенностью, решительностью, доверием и умением окружить себя первоклассными сотрудниками. Но понятие менеджера-освободителя включает в себя не только умение применять различные методы и рычаги.
Для этого требуются определенное мировоззрение и личные качества, которые могут быть с успехом востребованы в любой жизненной области.
Освободитель выявляет лучшие стороны каждого из своих сотрудников ради их собственного блага и во благо компании, стимулирует развитие и совершенствование творческих качеств каждого члена команды, поощряет мельчайшие проявления характера и навыков, которые могли бы способствовать достижению блестящих результатов без избыточных усилий. Когда это достигнуто, команда будет свободна в своих действиях на основе Принципа 80/20. Но такая свобода требует полной честности и открытости и со стороны менеджера, и со стороны вдохновленных и освобожденных сотрудников. Следовательно, это подходит далеко не всем, а в некоторых организациях невозможно в принципе.