Если «внешний» список длиннее и полезнее, поздравляю: вы уже суперконнектор. Если это не так, у вас есть прекрасная возможность стать им. Как стать суперконнекторомСуперконнектор соединяет людей с различным жизненным опытом, выполняя роль мостика между теми, кто мог бы извлечь пользу из знакомства между собой, но не могут этого сделать. Если вы хотите стать менеджером-суперконнектором, это можно сделать так:
Начните с укрепления и расширения сети своих связей внутри компании, особенно с высокорезультативными (80/20) менеджерами и с «разнотипными» контактами: руководителями, не похожими на вас, и теми, кто работает в других подразделениях или в других офисах. Чтобы увеличивать количество хороших знакомых, будьте приветливы и старайтесь быть полезны при первой же встрече (и, естественно, во всех последующих случаях). Старайтесь еженедельно лично общаться минимум с одним из ваших знакомых, предпочтительно за пределами офиса. Самые интересные разговоры происходят спонтанно, носят личный характер и не связаны какой-то предварительно оговоренной тематикой. Предлагайте им познакомиться с вашими друзьями, если они не возражают. Попробуйте понять, кто из ваших знакомых может быть полезен друг другу, и соединяйте их.
Используйте деловые поездки, чтобы получше узнать своих знакомых.
Участвуйте в кросс-функциональных и географически распределенных проектах.
Если возможно, поработайте какое-то время за границей. Вернувшись на родину, сохраняйте связи с заграничными знакомыми. А через несколько лет поработайте еще в какой-нибудь стране.
Соглашайтесь сменить работу, даже если вас вполне устраивает текущая позиция, и поддерживайте связи с бывшими коллегами. Частью своих успехов компании Силиконовой долины обязаны широкой сети взаимных контактов между коллегами и бывшими коллегами по работе – а тамошние менеджеры работают в одной компании в среднем не более двух лет. Переходя на другую работу, вы обновляете сеть своих знакомств, но это не значит, что надо забывать о старых. Ваши контакты будут многочисленнее и интереснее, если вы и ваши знакомые периодически меняете места работы.
Стремитесь в подразделения и на должности, которые подразумевают наличие большого числа внешних контактов, например в маркетинг или туда, где надо работать с клиентами.
Создайте неформальный клуб из ваших знакомых вне работы. Встречайтесь за ужином несколько раз в году, чтобы в свободной форме поболтать на какую-то острую тему. Для оживления дискуссии вы можете приглашать интересных докладчиков.
Узнавайте о новых идеях из журналов, профессиональных изданий и книг, которые вряд ли читают ваши коллеги по фирме (и особенно по подразделению). Совершайте вылазки в те уголки Интернета, о существовании которых ваши коллеги не подозревают. Проявляйте здоровый авантюризм, планируя отпуск: отправляйтесь туда, куда не придет в голову поехать вашим коллегам.
К счастью, чтобы стать суперконнектором, вам не надо превращаться в радостного экстраверта или всеобщего любимца. Большинство суперконнекторов просто открыты, доступны и дружелюбны – одинаково по отношению ко всем. Не пытайтесь отдалиться от людей, которые, как вам может казаться, не будут «полезны». Вы не способны уверенно предположить, кто окажется полезен в будущем, а в любом человеке, от секретарши стоматолога до нового сотрудника фирмы или подружки вашего брата, всегда есть что-то интересное. Я всегда был скорее замкнут, но теперь я легко общаюсь с кем угодно – с людьми из очереди в кассу супермаркета, хозяевами других собак, со всеми, кто оказывается рядом со мной. Вы либо открыты окружающим и готовы им улыбнуться, либо нет; вы не можете (по крайней мере не должны) включать и выключать это состояние. Открытость миру делает соединение людей и обмен идеями вашим привычным делом, а жизнь приобретает новые удивительные грани и измерения.
Создать сеть из нескольких сотен знакомств несложно даже для стеснительного человека. Каждого притягивает определенный тип людей либо потому, что срабатывает межличностная химия, либо в силу общих ценностей и интересов. Еженедельно каждый из нас встречается с несколькими новыми персонажами по работе, в семейном кругу или просто по случаю, и один или несколько из них вполне могут стать хорошим знакомством. У всех наших друзей есть свои друзья, и с этими друзьями друзей можно встретиться и познакомиться без особого труда. А еще есть люди из массовки вашей жизни: садовник вашей сестры, флористка, бармен из заведения на углу, прихожане вашей церкви – и вы можете сойтись поближе с любым из них. У вас также есть несколько больших потенциальных кругов общения, в которых находятся люди из вашего прошлого – школы, университета, старые знакомые, коллеги и начальники.
Секрет суперконнектора в том, что он использует все свои круги общения для помощи своим знакомым. Поэтому напишите электронное письмо кому-то из ваших знакомых, чтобы соединить его с другим человеком, который, как вы считаете, может быть ему полезен. Сделайте это прямо сейчас. Самое плохое, что может произойти в результате вашего действия, это то, что ваше послание будет проигнорировано, но также вполне вероятно, что вы станете инициатором какого-то большого дела, которое они совершат вместе.
Желание сотрудничать и помогать друг другу – природное свойство человека. И этот инстинкт развивается по мере того, как мы наращиваем взаимное доверие между людьми, соединяя их между собой, и черпаем из общения с окружающими идеи, которые витают в воздухе, но часто незаметны. В любом случае не надо поддаваться мыслям о том, что вы стараетесь напрасно – рано или поздно вы будете вознаграждены, причем скорее всего награда свалится внезапно и совершенно не оттуда, откуда ее можно было бы ожидать. Замечательно и то, что, как только вы войдете во вкус организации всеобщих связей и превратитесь в суперконнектора, это начнет доставлять вам удовольствие и превратится в образ жизни, который станет большим подспорьем и для вас, и для ваших знакомых.
Связи и суперсвязи особенно полезны для менеджеров, поскольку большинство компаний ориентированы внутрь себя, а большинство управленцев больше общаются со своими коллегами по фирме, чем вне ее. Внутренняя коммуникация полезна, но довольно ограниченна по своей сути. Марк Грановеттер выяснил, что большинство менеджеров компании мыслят в рамках общих идей и представлений, поэтому свежие веяния скорее всего могут появиться извне, из других источников информации и вдохновения. А поэтому менеджеры, развивающие слабые связи вне своей компании, могут извлечь из них массу новых идей и полезных контактов.
Даже общение внутри компании (особенно если она крупная и диверсифицированная) с прежде незнакомыми коллегами-менеджерами, которые занимаются совершенно другими вопросами, может быть исключительно плодотворным. Менеджеры, готовые к такому наведению мостов, естественным образом являются более знающими и одаренными, чем те, кто не заморачиваются новыми знакомствами. Они лучше замечают новые возможности, скрытые от глаз других управленцев. Каждый новый бизнес начинается с сопоставления новых и старых идей, и менеджерам полезно играть в такие предпринимательские игры, причем в их случае риск существенно меньше, а ресурсов намного больше.
Что общего между суперконнектором и Принципом 80/20? В 2009 г. канадский певец Майкл Бубле стал соавтором песни «Пока еще тебя не встретил», в которой звучит приятная мысль о том, что самого важного человека в жизни еще только предстоит встретить. Теория суперсвязей свидетельствует: только встречаясь с большим количеством самых различных людей, можно обнаружить человека или группу людей, идею или образ мыслей, способные изменить нашу жизнь. Иначе говоря, экспериментирование не противоречит сосредоточению на чем-либо, это необходимое вступление.
Мы увидели, как Принцип можно использовать для повышения эффективности бизнеса и как соединение различных людей и мнений может привести вас к выигрышу главного приза. Настало время исследовать третий способ, который также может стать источником существенного улучшения результативности управления. И снова речь пойдет о том, что дается довольно просто, приносит глубокое удовлетворение и вместе с тем не получает и доли необходимого внимания: наставничестве.
Способ № 3: Менеджер-наставник
…
Знания – как деньги: чтобы приобрести ценность, они должны обращаться.
Луис Ламур
…
Желание поделиться мудростью – одна из человеческих черт.
Джек Кэнфилд (1)
«Наставничество» и «заниматься с наставником» кажутся просто удачными заменами слов «учить» и «обучаться», единственное различие, возможно, в том, что эти процессы могут иметь намного более индивидуальный характер. Вспомните, как и чему вы обучались на своих прошлых работах, в том числе на разных позициях в одной фирме. Скорее всего, самые ценные знания вы получали от своего начальника или коллег.
У меня это было именно так. Я начинал с должности младшего менеджера на нефтеперерабатывающем заводе компании Shell. Я ее ненавидел, но научился одной важной вещи у одного человека. Мужик по имени Дэн Роулинсон был большим поклонником Питера Друкера – возможно, лучшего автора книг на темы управления. На основе взглядов Друкера (кстати, мне кажется, что стоит снова обратить на них самое пристальное внимание) Дэн перестроил работу предприятия и ввел на нем «управление по целям». По Друкеру, каждый менеджер должен составить короткий перечень целей на предстоящий год с фокусом на том, что сможет дать наиболее ощутимые результаты, получить одобрение целей у своего босса и оцениваться исключительно по достижению этих целей. Дэн научил меня думать в контексте результатов, а не процессов. Как только я это уяснил, я уволился.
Я перешел в компанию по производству кормов для домашних животных, принадлежавшую братьям Марс, где мне поручили подготовку ежегодного анализа затрат на оплату труда на местных предприятиях. Но на мои запросы ответили немногие компании, и я был вынужден сообщить своему боссу, деятельному шотландцу по имени Дэвид Дреннан, что считаю это дело безнадежным. Он не очень обрадовался известию и велел мне обзвонить отделы кадров заводов, которые не ответили на запрос, поехать к ним и любыми способами получить данные о применяемых ими расценках. Сначала я подергался, но в итоге получил большое удовольствие от общения с людьми и работы с их данными. Отчет, который мы подготовили, оказался самым полным за всю историю компании. Своим руководящим пинком Дэвид показал мне, что делать, и с тех пор я использовал подобный метод обучения с бесчисленным количеством молодых людей.
Мой хороший приятель Мэттью Келли, автор бестселлера «Менеджер мечты», считает, что большинство людей хотят иметь руководителя-наставника, хотя и не говорят об этом открыто. Он рассказывает один поучительный случай из своей практики консультанта.
История Мэттью Келли (2)
Моей задачей было увеличить производительность труда на нескольких заводах. Я собрал команду из семи штатных менеджеров заказчика, чтобы работа продолжалась и после того, как я закончу свой проект. Две недели мы объезжали заводы, а затем организовали свой штаб в головном офисе.
С консультантами что-то не так. Или мы одеваемся как-то по-особенному, или пахнем как-то не так, но стоит нам заговорить с сотрудниками, как они тут же обнажают существо проблемы. Мы постоянно слышали две вещи: директора заводов говорили: «Что мы сделали не так? Из головного офиса приезжают, только когда что-то не так»; а в цехах это обычно было что-то вроде: «Я уже 20 лет здесь работаю, и вы первый человек из головного офиса, кто со мной заговорил».
Я рассказал об этом своей команде, но они только пожали плечами. Им было намного интереснее обсуждать технические вопросы, технологические процессы на заводах или цепочки поставок. В течение двух недель следующего месяца мы скорректировали технологические карты на одном из заводов, и в течение квартала производительность труда там возросла на 12 %. Затем мы сфокусировались на организации рабочих мест и оборудовании, и производительность труда выросла еще на 9 % за квартал.
В течение года мы делали это на девяти заводах и, бесспорно, достигли определенных результатов. В чем-то мы добились большего, в чем-то были не так успешны, но в любом случае заказчики были в восторге. Моя фирма получила чек на крупную сумму, клиенты пожимали мне руку со словами: «Ну, теперь нам все ясно». По ходу проекта я несколько раз напоминал им о том, что нам говорили люди на заводах, но меня не услышали.
Через полтора года клиент позвал меня снова. Новая задача? Нет. Старая. Производительность всех девяти заводов упала, и сейчас она была ниже, чем до начала нашего проекта.
Я задал гендиректору несколько простых вопросов – за такие вот простые вопросы консультантам и платят безумные деньги.
– Что изменилось?
– Ничего.
– Вы отказались от чего-то из того, что мы внедрили?
– Нет.
– Появились новые конкуренты?
– Нет.
– Техобслуживание и ремонт оборудования проводятся по графику?
– Да.
– Каков моральный климат среди рабочих на предприятиях?
– Не знаю.
Он ответил именно так! Я спросил:
– Когда в последний раз вы приезжали на какой-то из заводов?
– Точно не вспомню.
Я попросил его припомнить.
– Ну, месяцев девять назад.
На самом деле еще до того, как задать свои вопросы, я знал его ответы на них.
Когда проектная команда работала на заводах, разговаривала с рабочими и менеджерами, выясняла рабочие вопросы, выслушивала их истории, интересовалась, как улучшить их работу, энергетика была невероятно высока. Разница между обстановкой, которую мы увидели во время ознакомительных визитов, и обстановкой во время нашей работы на заводах была очевидной.
В чем она заключалась?
Люди видели, что они нам интересны.
В этом случае он расцветает.
Менеджер-наставник проявляет интерес к своим людям.
Мы такой интерес проявляли. Технологические изменения имели значение, но их влияние было не столь важным. Главное изменение произошло в людях.
Поэтому, вернувшись на заводы, мы заставили парней из головного офиса прислушиваться к тому, что говорят рабочие и менеджеры в цехах, сформировать связи между собой и заводами, создать сквозные проектные команды по повышению эффективности с участием заводских сотрудников и перемещать рабочих между заводами для обмена опытом. Кроме того, мы организовали программы наставничества. Мы снова добились технологических усовершенствований, а еще создали энергичную и творческую обстановку и мотивировали людей. Поэтому им больше не понадобятся консультанты, а процесс совершенствования производства станет нормой.
Все стремятся к тому, чтобы окружающие обращали внимание на их работу и на них самих. Независимо от возраста, характера работы или образования мы хотим, чтобы в нас и в нашей работе были заинтересованы. Трагедия в том, что, несмотря на наше стремление к этому, в большинстве случаев мы не получаем подлинной заинтересованности, внимания и поддержки. Это действительно так, не говоря уже об интересе к личностному и профессиональному развитию конкретного человека.
Никому не удается добиться блистательных успехов без участия наставника или учителя, даже если эти люди не называются именно так. Конечно, можно достичь определенного прогресса и самостоятельно. Но чтобы блеснуть и поддерживать высокий уровень своих результатов, люди нуждаются в наставниках и учителях. За последние 40 лет ни один спортсмен не приезжал на летние Олимпийские игры без тренера. Почему? Да, действительно, тренеры обладают определенным опытом и идеями, которые перенимают их подопечные, и, кроме того, их присутствие добавляет чувства ответственности. Но, наверное, главное в том, что они вдохновляют.
Но вдохновлять людей – только одна из составных частей сути менеджера-наставника.
КТО ВДОХНОВЛЯЕТ ВАШИХ ЛЮДЕЙ? ЕСЛИ ВЫ ЭТОГО НЕ ДЕЛАЕТЕ, ТО, СКОРЕЕ ВСЕГО, ОНИ РАБОТАЮТ БЕЗ ВДОХНОВЕНИЯ. А РАЗ ТАК, ВАША КОМАНДА ДЕЛАЕТ ДАЛЕКО НЕ ВСЕ, НА ЧТО СПОСОБНА. Большинство менеджеров занимают свои должности, потому что хорошо справлялись с задачами на предыдущих позициях. Но это вовсе не значит, что они стали хорошими менеджерами, и обычно это так и есть. Слишком многие думают, что, став начальниками, они зависят только от себя. Как раз наоборот: с того момента, как человек стал менеджером, от него больше ничего не зависит – все зависит от людей, которыми он управляет.