Мы считали вполне возможным, что при хорошей администрации госпиталь может поставить медицинскую часть и обслуживание больных наилучшим образом даже при существующей шкале оплаты и, кроме того, может самоокупаться.
Госпиталь подразделяется на палаты. Людям, поставленным во главе госпитального управления, мы дали плотника и доски и попросили их разработать план идеальной госпитальной палаты и ванной, такой палаты, в которой площадь была бы не больше и не меньше, чем нужно. Такой план они разработали. После этого пришлось лишь разработать план здания и оборудования. В результате было воздвигнуто здание из кирпича и камня, существующее поныне. Открытие госпиталя было прервано войной. В августе 1918 года правительство взяло его в свое заведование под именем Генерального госпиталя №36 и возвратило его нашей фирме в октябре 1919 года. Тогда мы стали выполнять свой первоначальный план.
Наш план сводился к следующему. Госпитальный персонал, состоящий из почти ста хирургов и терапевтов, весь находится на жаловании, и ни один из врачей не занимается частной практикой. В госпитале шесть отделений — общее, хирургическое, акушерское, детское, лаборатория и рентгеновское. Во главе каждого из этих отделений стоят люди с общепризнанной репутацией. Вначале большинство врачей состояло из питомцев университета имени Джона Гопкинса, но по мере роста учреждения это преобладание одного университета прекратилось. Теперь врачи берутся из пятнадцати или двадцати главных медицинских колледжей Америки и Канады. Большинство из них уже работало в американских и заграничных госпиталях. Несколько человек состоит почетными членами Королевского Хирургического Колледжа (Англия).
Сиделки сначала брались из числа окончивших больничные курсы и все время работали только на госпиталь. Они получают плату, обычную на фордовских предприятиях, — минимум шесть долларов в день за восьмичасовую работу. В зависимости от состояния пациентов им поручают от четырех до шести палат. Пища подается горничными, и таким образом эта работа снята с сиделок. В каждой палате имеется ванна с ледяной, горячей и холодной водой, белье всегда лежит под рукой, и от большей части ненужных хлопот сиделка избавлена. Поэтому она без труда справляется с уходом за назначенными ей пациентами. Вместо обычных двенадцати часов она работает восемь часов и потому не устает и не грубит.
В прошлом году мы организовали подготовительные курсы для сиделок, построив общежитие для сиделок имени Клары Форд и школу гигиены и ухода за больными имени Генри Форда. Создавая эти учреждения, мы старались поставить дело так, чтобы уход за больными превратился в единственную профессию и в единственную задачу сиделки. Поэтому общежитие устроено лучше, чем большинство первоклассных отелей. Общежитие и школа находятся на некотором расстоянии от госпиталя. В общежитии имеется 309 отдельных комнат, одинаково отделанных и обставленных и снабженных ванными. Около центральных входов и элеваторов устроены гостиные; для каждой группы комнат имеется своя маленькая кухня. В первом этаже находятся приемная и восемь маленьких гостиных, где молодые женщины могут принимать своих знакомых. Столовые, кухни, прачечная, швейная и вещевой склад расположены в подвальном этаже. Позади здания разбит сад. Вся обстановка спален рассчитана так, чтобы сиделки после ухода из госпиталя и из классов чувствовали бы себя в совсем другой атмосфере.
Школа гигиены и ухода за больными такой же архитектуры, как госпиталь и общежитие сиделок. Это — здание в два этажа высотой, в сто двадцать футов длиной и пятьдесят шириной. Кроме классов и лаборатории имеются два двора для гуляния, пруд для плавания и гимнастический зал, служащий в то же время аудиторией.
Пока сиделки находятся в госпитале, от них требуется точное выполнение своих обязанностей. По отношению к сиделкам проводится та же политика, как и по отношению к рабочим и должностным лицам предприятий — хорошее жалованье, короткий рабочий день, все удобства для труда и много работы.
Госпиталь подразделяется на больничное и амбулаторное отделения, и хотя допускается помощь посторонних врачей, но уход и операции внутри госпиталя выполняются исключительно госпитальным персоналом. Плата с пациента определяется заранее, сообразно болезни и тарифу.
Палата нового госпиталя стоит больному 8 долларов в день, включая стол и уход.
Когда зимой 1919 года госпиталь снова открылся, число записавшихся пациентов составляло почти пятьсот. Когда пациент входит в больничное или амбулаторное отделение, он сначала подвергается основательному физическому исследованию, включая и исследование крови, и диагноз делается на основании всех полученных данных. В более затруднительных случаях применяются рентгеновское исследование и другие методы, известные медицине. Исследование занимает около двух часов и стоит пятнадцать долларов. Оно чрезвычайно разносторонне, и врачебные авторитеты считают его непременным предварительным условием дальнейшего рационального лечения.
Каждый пациент рассматривается как лицо, покой которого отнюдь не должен быть нарушен. В его палату могут входить только доктора или сиделки, а также гости, которых пациент хочет и может принять. Пациент — это пациент, а не клинический случай.
Госпиталь не стремится к привлечению богатых пациентов, но и не исключает их. Все пациенты платят согласно предварительному уговору, и для госпиталя все они одинаковы. Плата вносится заранее, но не было ни одного случая, чтобы людям, нуждающимся в медицинской или хирургической помощи, отказывали в приеме. В конце концов, всегда находится способ, с помощью которого пациент может расплатиться по своим финансовым обязательствам, нисколько не поступаясь своим достоинством. Мы считаем, что самоуважение является одним из условий здоровья.
Госпиталь еще не окупает себя, но с течением времени это будет достигнуто. Сомнительно, возможно ли достичь полной самоокупаемости госпиталя, соответствующего всем требованиям научного исследования. Известную долю приходится платить за счет общечеловеческих ресурсов. Нашей первой задачей является не самоокупаемость госпиталя, а такое его оборудование, чтобы он мог выполнять свою работу. Все прибыли должны возвращаться обратно в госпиталь.
По нашему мнению, мы уже кое-что знаем по части госпитального устройства, но в связи с этим у нас возник вопрос: «Зачем должны быть госпитали? Не лучше ли предупреждать большинство болезней?».
Это привело нас к дальнейшим вопросам, как, например, к вопросу о пище.
Условием хорошего здоровья является рациональное питание. Пчелы выхаживают своих маток посредством особого подбора пищи; точно так же и в человеческом обществе влияние пищи на здоровье, настроение, нравственность и интеллект является теперь большой и острой проблемой.
Доктора начинают приходить к выводу, что болезни возникают от неправильного питания. В этом направлении сделано еще немного, но кое-какие важные результаты уже достигнуты. Люди, тщательно соблюдающие подходящую для них диету, редко заболевают, между тем как те, которые отличаются беззаботностью на этот счет, всегда чем-нибудь нездоровы.
Лучшие доктора единогласно признают, что в большинстве болезней лечением служит диета, а не медицина. Почему же в таком случае не предупреждать болезнь в ее первоисточнике? Если дурное питание вызывает болезнь, то правильное питание даст здоровье. А раз так, то мы должны искать это правильное питание и найти его. Когда мы найдем его, мир сделает огромный шаг вперед.
Для определения такого питания требуется время. Может быть, сейчас рациональной пищи еще вообще не существует. Может быть, ее нужно искать в тех или других существующих видах питания или в комбинации их, а может быть — в каком-либо новом растении, которое еще не выведено. Достоверно только одно — что эта пища будет найдена. Она была бы найдена давным-давно, если бы за эту задачу принялись серьезно. К сожалению, лишь за самое последнее время мы начали понимать, что от пищи зависит все.
К вопросу о пище нужно подойти с деловой точки зрения. Наука, предоставленная своим собственным силам, движется вперед не так быстро и не так уверенно, как в том случае, когда она вовлечена в деловое предприятие. Подобно прочим людям, ученые нуждаются в управлении. Научное открытие — прекрасная вещь, но оно начинает оказывать людям услуги лишь тогда, когда оно поставлено на коммерческом основании. Поставьте перед определенным числом людей определенную задачу, и со временем они ее выполнят; но не спрашивайте заранее, может ли быть выполнено то, чего вы хотите, ибо в этом случае вам ответят лишь целым рядом доводов, доказывающих неосуществимость вашей цели. Но если вы точно определите ваши желания и засадите за эту задачу людей, снабдив их всеми необходимыми ресурсами, люди день и ночь будут работать над этой проблемой и в конце концов разрешат ее. Таким же образом нам нужно подойти и к вопросу о пище.
Когда-нибудь кто-нибудь сделает открытие, устраняющее необходимость в госпиталях.
Глава 17. Как сделать выгодной железную дорогу?
Мы владели железнодорожной линией Детройт—Толедо—Айронтон в течение почти пяти лет. Об этой дороге много говорили и писали, ибо до того, как мы взяли ее в свои руки, она много раз переходила от одной компании к другой. До тех пор, как мы купили ее, она не приносила никаких прибылей, — по крайней мере не давала никаких дивидендов пайщикам. Но она давала недурной доход банкирам, время от времени принимавшимся за ее реорганизацию.
Железная дорога давала нам доход и дала бы его еще больше, если бы не акт Конгресса, ограничивающий прибыль на наш капитал шестью процентами. Усовершенствованию нашего железнодорожного дела мешают законы, придуманные отчасти неопытными теоретиками, которые не понимают действительной роли прибылей, а отчасти теми, для которых хорошо устроенное предприятие равнозначно с банковским финансированием.
Когда мы взяли дорогу, нам благоприятствовали такие условия:
1. Полная свобода от банковского контроля.
2. Большой грузооборот, доставляемый нашей собственной промышленностью.
3. Непосредственное сообщение со всеми магистралями страны. Старая железнодорожная линия также была связана с ними, но не извлекала из этого соответствующих выгод.
Неблагоприятные обстоятельства, с которыми нам пришлось считаться вначале, были таковы:
1. Совершенно деморализованный рабочий состав.
2. Плохие отношения с публикой и судовладельцами.
3. Дурное состояние дороги, которая нигде в сущности не начиналась и нигде не кончалась.
4. Железнодорожное полотно, плохо приспособленное для движения, и чрезвычайно дурное состояние подвижного состава и тяги.
Из этого хаоса мы создали теперь железнодорожную линию, которая, хотя и не принадлежит к первоклассным линиям, — если не говорить о подборе людей и системе управления, — в 1925 году дала нам более 2,5 млн. долларов, т.е. почти половину уплаченной за нее суммы.
Это было достигнуто самыми обычными средствами. До сих пор мы еще не пустили в действие короткую электрическую линию между Флет-Роком и Детройтом. Эта линия является наиболее совершенным типом железобетонной конструкции, и рельсы в ней накладываются на железобетонные своды. Линия эта принадлежит Детройтско-Айронтонской железнодорожной компании, акции которой находятся в наших руках. Мы еще не произвели тех сокращений пути, которые мы имеем в виду и на прокладку которых мы приобрели соответствующие права. Мы еще не проложили намечаемых нами тяжелых рельс и не исправили многих наихудших дефектов. Мы в будущем переделаем дорогу до основания, но в настоящее время мы еще этого не сделали. Упомянутые нами доходы были получены, несмотря на то, что к имевшемуся на дороге оборудованию мы прибавили весьма немного. Мы изменили систему управления — и это было главное. Другими словами, мы сделали следующее:
1. Очистили дорогу.
2. Привели все оборудование в хороший вид.
3. Ввели нашу шкалу заработной платы и потребовали за хорошее жалованье хорошей работы.
4. Уничтожили бюрократизм и мелочное разделение обязанностей.
5. Честно относились к публике и к работавшим у нас людям.
6. Сделали все усовершенствования на собственные деньги.
Отличительной особенностью управления этой дорогой являются непринесенные ею доходы и не изменившийся грузооборот. Наиболее существенной особенностью является то, что эта железная дорога отказалась от прежних традиций и выполняет свою работу с наибольшей экономией времени, взимает гораздо меньшие ставки, чем прежняя администрация, и в то же время платит железнодорожникам наивысшую заработную плату. Наша железная дорога, в сущности, более замечательна полным отказом от традиционных приемов, чем приносимыми ею прибылями.
Мы купили железную дорогу не ради ее самой. Мы совсем не имели в виду заниматься железнодорожным делом. Мы приобрели ее потому, что железнодорожный путь мешал некоторым нашим начинаниям, которые мы наметили на реке Рудж. В то же время железная дорога потребовала с нас столько денег за принадлежавшие ей участки земли, что нам казалось более выгодным купить всю линию. А раз мы купили дорогу, мы должны управлять ею согласно нашим собственным принципам управления. Мы еще не знали, подойдут ли наши принципы к железнодорожному делу, но мы надеялись, что подойдут. Так и оказалось. Мы еще не смогли сделать многого. Когда мы приведем железную дорогу в надлежащий вид, мы достигнем, может быть, значительных результатов.
Наши заводы были выстроены в Детройте задолго до покупки этой дороги. Старая дорога тоже шла от Детройта. Казалось бы, что в то время железная дорога должна была получать от нас такое же количество груза, какое она получает теперь. На всевозможные улучшения мы истратили больше денег, чем сколько могла ассигновать старая линия, не пользовавшаяся никаким кредитом, но и старая дорога могла бы использовать имеющееся у нее оборудование таким образом, чтобы увеличить свой грузооборот и постепенно стать на ноги. Истраченные на нее деньги мы брали, главным образом, из железнодорожных доходов.
За фискальный год, кончающийся к 1 июня 1914 года, старая линия получила убыток, — для того чтобы заработать каждые 2 цента, она тратила 3 цента. В 1913 году ее капитализированная ценность была определена в 105 тысяч долларов за милю пути. Под гарантию этой железнодорожной линии бралось в ссуду много миллионов. При реорганизации линии в 1914 году владельцы облигаций заплатили около 5 млн. долларов налогов. Эту именно сумму мы заплатили за всю дорогу, хотя могли заплатить еще меньше. Мы заплатили справедливую цену, ибо мы всегда платим справедливую цену. Цена наша оказалась выше рыночной. Мы заплатили за облигации по 60 центов за доллар, хотя их предлагали по 30 и 40 центов за доллар и не могли найти покупателя. Проценты по облигациям не выплачивались, да в сущности ни одна ценная бумага, когда-либо выпущенная этой железной дорогой, никогда не приносила владельцу никакого дохода. Мы уплатили по доллару за пай обычных облигаций и по 5 долларов за пай преференциальных облигаций. Бумаги эти не имели никакой рыночной цены, потому что их не покупали. Сделка эта не принесла нам выгоды, да мы и не искали ее. Мы полагаем, что наши методы управления достаточно хороши и дают нам возможность получать прибыль с любого вложенного нами капитала. Каждая сделка по меньшей мере двусторонняя, и потому мы так же не любим платить слишком мало, как платить слишком много.
Когда дорога перешла в наши руки, мы первым делом ввели в ней фордовские принципы управления. Принципы эти чрезвычайно просты, и их можно изложить в трех положениях:
1. При выполнении работы избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции.
2. Оплачивайте хорошо каждого рабочего — платите ему не менее 6 долларов в день и следите за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше.
3. Приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте их в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия, окружающую обстановку и самих себя.