Уверенность в себе. Как повысить самооценку, преодолеть страхи и сомнения - Чаморро Томас Премузик 13 стр.

В своем бестселлере «Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего?»{119} Малкольм Гладуэлл утверждает, ссылаясь на работу шведского психолога Андерса Эриксона{120}, что 10 000 часов занятий могут позволить вам добиться высокого уровня мастерства в любой области. Правило «10 000 часов» – не единственный фактор, определяющий успех (есть еще талант и возможность), но трудно найти мастеров мирового класса, которые практиковались бы в своем деле менее 10 000 часов. Давайте я сэкономлю вам время на подсчеты: если работать 8 часов в день 7 дней в неделю, вам потребуется почти три с половиной года, чтобы набрать практику, необходимую, чтобы стать специалистом, – кстати, это, похоже, минимум времени, нужного для окончания программы PhD. Следствия из правила «10 000 часов» очевидны: да, в ваших силах стать специалистом высочайшего уровня, но придется вам, уж простите мне это выражение, вкалывать до мозолей на заднице. Или на руках. Ну и кто, по-вашему, будет надрываться, чтобы добиться желаемого успеха в карьере, – те, кто уверен в своей компетентности, или те, кто не уверен? Правильно. Опять-таки, уверенность работает против компетентности.

Работодателям порой бывает нелегко решить, кого взять – претендента, который талантлив, но, похоже, ленив, или претендента, который не так талантлив, но трудолюбив и, следовательно, будет лучше как работник. Но если два кандидата производят впечатление одинаково компетентных, работодатель всегда выберет более мотивированного, поскольку он (или она) в конечном счете в 85 % случаев будет показывать лучшие результаты, чем менее мотивированный. Конечно, самые лучшие работники редко оказываются самыми талантливыми, но зато они быстро реагируют, выполняют свою работу и делают в точности то, что от них требуется, а то и больше. Как пишет Брюс Тулган в своей умной книге о талантах, один по-настоящему выдающийся человек в вашей команде стоит множества середнячков{121}.

Следовательно, если вы хотите добиться успеха в карьере, вы должны тяжело и упорно трудиться, независимо от того, насколько вы талантливы и насколько уверенны. По-хорошему, не стоило бы мне об этом вам напоминать, но учитывая, сколько народу убеждено, что они могут сделать карьеру, просто «выделившись из общей массы», я решил посвятить целый абзац важности трудовой этики. Как пишут Филипп Браун и Энтони Хескет, авторы книги «Неумелое управление кадрами» (The Mismanagement of Talent), впечатляющее резюме не гарантирует мотивированного и энергичного отношения к работе. Работодатели все больше начинают ценить проактивность – вплоть до того, что проактивность стала важнее профессиональной квалификации. По мнению психологов, лидеров и топ-перформеров выделяет «то самое “дополнительное нечто”, начало которому дает сильный голод или тяга к достижениям и успеху»{122}. Раз голод и тяга утоляются достижениями, а достижения питают уверенность, пусть ваша низкая уверенность держит вас голодным и мотивированным.

Третья ключевая черта топ-перформеров – они обычно внушают симпатию. Действительно, приятных людей берут на работу охотнее, чем неприятных, унылых или капризных{123}. И вот вам еще один совет, который кажется очевидным, но мало реализуется на практике: если хотите преуспеть, будьте добры к окружающим или как минимум не раздражайте их.

Если вы работаете «на чужого дядю», ваше продвижение по служебной лестнице и успешность карьеры – в руках вашего босса. В справедливом мире босс обращал бы внимание на ваш вклад в работу организации и ценил бы вас за этот вклад. В реальном мире менеджеры обычно необъективны и их оценка реальной производительности сильно зависит от симпатии или антипатии к ним{124}. Так что, если вы нравитесь боссу, это серьезно повлияете на вашу карьеру. Избегайте конфронтаций с начальством, не будьте «проблемой», и вас будут продвигать быстрее, чем вы думаете.

Менеджеры редко признаются в этом (их бы уволили, а то и в суд на них подали), но выбирая между занудой, который хорошо справляется с работой, и весельчаком, который работает, не сильно напрягаясь, они, как правило, продвигают и удерживают на работе последнего. Когда босс в очередной раз проявит к кому-либо фаворитизм, помните, что босс, как и все (включая вас), выделяет тех, кто кажется ему более приятным, полезным и интересным. Правда, в отличие от вас, во власти босса повлиять на вашу карьеру. Примите также к сведению, что пристрастное отношение к внушающим симпатию сотрудникам необязательно вредит организации – часто совсем наоборот. Люди, с которыми приятно иметь дело, хорошо влияют на других: и коллегам, и боссам нравится общаться с ними, поэтому они оказывают положительное воздействие на морально-психологический климат в коллективе, а это, в свою очередь, положительно сказывается на бизнесе.

Проблема в том, что «подлизываться» – даже зная, что это пойдет на пользу вашей карьере, – не так просто. На это есть две причины. Во-первых, как показывают данные исследования Gallup о вовлеченности сотрудников{125}, большинство сотрудников недовольны руководством, и не в последнюю очередь потому, что у них деспотичные, наглые и в полном смысле слова невыносимые начальники. Требуется изрядная меркантильность, чтобы быть приветливым с такими людьми. Во-вторых, у всех нас (а не только у вашего босса) есть «темная сторона» – природная склонность создавать межличностные конфликты и разрушать социальные отношения. Эта склонность чаще всего выходит наружу в результате стресса, а что является главным источником стресса на работе? Ужасные начальники. Поэтому вам потребуется максимально собраться, чтобы контролировать себя и не выпустить наружу спонтанные чувства и истинные мысли о боссе, и подлизываться к нему. Как сказал французский писатель-моралист Жозеф Жубер, доброта – это проявлять к кому-то больше любви, чем он заслуживает.

Одним это дается легко, другим претит, в любом случае, если вы хотите по-настоящему преуспеть, нужно выработать человеческое отношение к людям. Старайтесь быть внимательным, добросердечным и заботливым к коллегам, особенно к начальству, и прячьте от них свою «темную сторону». Высокомерие никогда не помогает, а вот доброжелательность обязательно поможет, пусть и не сразу. Исследователи, занимающиеся изучением высшего руководства, единогласно соглашаются с этим, что большая редкость в академических кругах. Джим Коллинз, автор «От хорошего к великому», в своей ломающей стереотипы статье в Harvard Business Review подчеркивал, что выдающиеся руководители компаний всегда сочетают в себе великую преданность делу с необыкновенной личной скромностью{126}. Статью Коллинза сочли парадоксальной, хотя единственное, что в ней было парадоксального, так это то, что парадоксальной она показалась всем. Согласно Коллинзу, ключевыми элементами лидера высшего («пятого» в терминологии Коллинза) уровня являются скромность, непоколебимая решимость и справедливость (например, они за успехи своей организации благодарят других, а в неудачах винят себя и т. д.) – полная противоположность высокомерию. К еще более убедительным выводам пришли супруги Джойс и Роберт Хоган. В сумме они потратили 50 лет, изучая примеры удачного и неудачного руководства, использовав в своих опросах и сборе данных больше миллиона человек, в основном менеджеров. Полученные результаты однозначно свидетельствуют, что способность ладить с людьми – решающий фактор, который лежит в основе продвижения на руководящие должности и, в частности, определяет, смогут ли руководители привести организацию к успеху. Тех, кто чутко относится к людям, нанимают и повышают, тех, кто игнорирует окружающих, – увольняют. В ином случае они разрушают организацию{127}. Наконец, профессор Тимоти Джадж из Университета Нотр-Дам проанализировал данные по лидерству, полученные в сотнях независимых исследований, сравнивавших тысячи менеджеров; его результаты показывают, что лидеры, как правило, демонстрируют более просоциальное поведение, например, они более открыты для окружающих и более готовы к компромиссам, и что эти черты более выражены у успешных лидеров, чем у неуспешных{128}, {129}.

В действительности желать повысить уверенность в карьере – это стрелять мимо цели. Самые уверенные люди из тех, кого я знал, потерпели полную неудачу в карьере, причем кое-кто вообще оказался безработным, несмотря на хорошее образование и богатых родителей. Некоторые из них были настолько самоуверенными, что полагали себя достойными самых лучших должностей в мире (например, креативный директор MTV, главный дизайнер Apple и даже фронтмен группы Coldplay), но для таких устремлений у них не было ни таланта, ни соответствующего отношения к труду. Как это ни печально, но они оставались при своей самоуверенности и убеждении, что им следует стремиться занять эти выдающиеся посты. Это убеждение заставило их отказаться от достижения менее амбициозных целей, и в итоге они годами оставались без работы. Подозреваю, что вы тоже знаете таких людей.

В нашем нарциссическом обществе полно людей, у которых необычайно высокое стремление к продвижению по службе сочетается с невысоким желанием работать или с отсутствием соответствующего природного таланта. Так появляются трудноуправляемые люди – они становятся все более высокомерными, заблуждаются все сильнее и обижаются на весь мир. В увлекательной книге «Поиски крайнего» (The Blame Game) специалист по психологии бизнеса Бен Даттнер подчеркивает, что представители поколения Y (люди, родившиеся в 1980-е и 1990-е годы) особенно склонны к переоценке своего карьерного потенциала, что порождает несообразные ожидания и нереальное восприятие успеха как должного.

«Многие из моих клиентов, беби-бумеров и представителей поколения X, не скрывая удивления, говорили мне о том, что их молодые сотрудники, по-видимому, считают, что заслуживают награды только лишь за то, что ежедневно появляются на работе. Коллеги все еще вспоминают историю с одним первокурсником, который при ознакомлении с программой подготовки магистра спросил: “Какую работу я получу, когда закончу обучение?”»{130}.

Таким образом, когда речь идет о карьере, слишком высокая уверенность может тормозить продвижение по карьерной лестнице, особенно в случае высокой внутренней уверенности – иными словами, когда вы сами верите собственному пиару. В самом деле, внутренняя и внешняя уверенность по-разному сказываются на успешности карьеры. Как и в других сферах компетентности, единственный вид высокой уверенности, который благоприятно сказывается на карьере, это ваша внешняя уверенность, потому что она повышает вероятность того, что в глазах других вы будете выглядеть компетентным. Наоборот, внутренняя уверенность пусть будет низкой и проявляется в виде внутреннего голоса, который говорит, что вам следует совершенствоваться. Помните, что вы единственный человек, который слышит этот голос и которому на него не наплевать. Окружающих не волнует ваша уверенность в карьере, они лишь хотят оценить наличие у вас компетентности, хотя при этом порой полагаются на вашу внешнюю уверенность, особенно когда сами не умеют отличать уверенность от компетентности.

Демонстрируя высокую компетентность другим, вы повышаете успешность вашей карьеры, а демонстрируя высокую компетентность самому себе, вы повышаете свою уверенность в карьере. Первое является логической предпосылкой второго. Реальный карьерный рост обычно повышает уверенность в карьере. Конечно, иногда низкая уверенность в карьере может быть нежелательной – если вы слишком придирчивы или пессимистичны в самооценке. Однако проблема с низкой нереалистичной уверенностью (перфекционистской самокритикой) решается точно так же, как и в случае с низкой реалистичной уверенностью, а именно – повышением компетентности. Тогда единственный путь повысить уверенность в карьере без самообмана – это стать более успешным. А чтобы добиться этого, нужно повысить карьерную компетентность – все остальное будет бессмысленно.

Сухой остаток: вам вовсе не надо повышать свою уверенность в том, что касается карьеры. Фактически более низкая уверенность помогает улучшить три ключевые составляющие возможности трудоустройства: она побуждает вас повышать квалификацию (вырабатывать мастерство), мотивирует на усердную работу (чтобы компенсировать недостаточную в вашем понимании компетентность) и минимизирует вероятность того, что вы раздуетесь от важности и будете неприятны окружающим.

• Не верьте мифам: успешность в карьере не зависит ни от веры в себя, ни от врожденного таланта, ни от высокомерия.

• Не забывайте о самых важных качествах успешных руководителей: добросовестность, доброжелательность и умение ставить себя на место другого.

• С помощью коллег, в том числе бывших, попытайтесь выяснить, как вас воспринимают другие.

• Вспомните одного из ваших любимых боссов или менеджеров. Как они разговаривали с вами? Как они относились к людям? Сможете ли вы подражать им?

• Повышайте свою привлекательность для работодателя: составьте сильное резюме, попросите других прочитать его и высказать свое мнение. Репетируйте собеседования и презентации. Займите активную позицию и станьте экспертом!

• Придерживайтесь строгой трудовой этики.

• Подготовка имеет ключевое значение – чем больше готовитесь, тем меньше недочетов в работе!

• Продумайте способы показать новым коллегам или начальству, как вы стремитесь преуспеть и проявить энтузиазм в работе. Это может означать, что в первые месяцы вы будете задерживаться на работе, при выполнении задания выкладываться на все сто или просто всегда приходить вовремя.

• Нравьтесь людям.

• Всегда проявляйте доброжелательность; если надо, проявите к человеку даже больше сочувствия, чем он того заслуживает.

• Помните о своей «темной стороне» и научитесь ее подавлять.

• Хвалите по заслугам тех, с кем вместе работаете, и берите вину на себя, если виноваты.

• Примите свою внутреннюю низкую уверенность: помните, что она всегда будет служить стимулом для самосовершенствования.

Умение общаться с людьми – такой же покупаемый за деньги товар, как сахар или кофе. И я готов платить за это умение больше, чем за какой-либо другой товар в этом мире.

Немногое изменилось со времен Джона Рокфеллера: несмотря на поразительные достижения цифровой связи, изрядно потеснившей общение лицом к лицу, социальные навыки по-прежнему остаются на нашей планете товаром номер один – хотя бы потому, что основу любого общества составляют взаимоотношения, которые целиком зависят от социальных навыков.

В этой главе проводится мысль о том, что при всей важности отношений в социуме большинство людей абсолютно неверно оценивают социальные навыки, причем не только свои, но и чужие. Вопреки расхожим представлениям, социально уверенных с виду людей нередко считают наглыми или самонадеянными, и в социальных ситуациях такие люди зачастую терпят неудачи. Здесь мы отметим положительные стороны низкой социальной уверенности (в частности, такие как возможность избежать смущения и унижения и стимулирование самосовершенствования), а затем дадим несколько простых рекомендаций, которые научат производить благоприятное впечатление и оказывать воздействие на окружающих в социальных ситуациях. Как вы уже поняли, залог успеха в том, чтобы ставить в центр внимания других, а не себя.

Как и в других сферах компетентности, те, кто чувствует себя весьма уверенно, в большей степени склонны заблуждаться по поводу своих социальных навыков. Обзор независимых научных исследований показывает, что коэффициент корреляции между самовоспринимаемыми социальными навыками – уверенностью в себе – и реальной социальной компетентностью составляет в среднем 0,17{131}. Можно сказать, что люди оценивают свои социальные навыки чуть лучше, чем «от фонаря». Другими словами, генератор случайных чисел будет почти так же объективен.