– То, что ты постоянно выстраиваешь логические карты, помогает тебе с разных точек зрения. Во-первых (теперь я начинаю понимать, насколько это существенно), наглядно открываются возможности в важных для тебя сферах. А, во-вторых – в случае, когда поначалу они не срабатывают, – ты не падаешь духом. Напротив, выделение слабого элемента стимулирует тебя с энтузиазмом взяться за доработку и обратить возможность в успех. Я видела, как ты делаешь это снова и снова.
Помолчав, я добавила:
– Завидую тебе. Хотелось бы мне унаследовать этот талант.
– Ну, вот опять… – отец вздохнул. – Каждый человек рождается с мощными мыслительными способностями. Однако, к несчастью, есть преграды, стоящие на пути к подлинному использованию интеллекта. Глубинный смысл свободы выбора – в преодолении таких препятствий.
Увидев, что я уловила его мысль, он продолжил:
– Догадываешься, что это за препятствия?
Как у психолога список возможных препятствий у меня бесконечен. Психологических барьеров существует несметное количество. И, вместо того чтобы перечислить их, я спросила:
– Дашь подсказку?
– Чем сложнее представляется проблема, тем проще должно быть ее разрешение, – резюмировал он (одна из его любимых сентенций).
Я оказалась в тупике. Мне привычно работать с внутренним миром клиента, с его эмоциями, комплексами. Отец же хотел, чтобы я взглянула на это как бы со стороны – со стороны той реальности, с которой борется человек.
Не стоило давать непродуманный ответ, и я спросила:
– Каковы же препятствия?
Отец не торопясь, раскуривал трубку. Затем, с удовольствием выдохнув дымное облако, отозвался:
– Первая и самая серьезная преграда в том, что люди уверены, будто реальность сложна и потому прибегают к замысловатым умозаключениям для принятия усложненных решений. Ты понимаешь, насколько это губительно?
– Догадываюсь, но будет лучше, если ты объяснишь.
– Я ищу хорошую аналогию, – сказал он, глядя в потолок. – Предположим, у тебя есть отличная отвертка, и тебе надо вывинтить шуруп из доски. В твоем распоряжении подходящий инструмент для этой задачи, но по какой-то причине ты считаешь, что в доске не шуруп, а гвоздь. Будет ли результат удачным? Утверждать в данном случае, что у тебя не было нужного инструмента, нелепо. Что-то не так не с мыслительными способностями людей, а с их восприятием реальности. Самое большое препятствие: люди уверены, что реальность сложна, в то время как на самом деле она на удивление проста.
Увидев, что я поняла, он продолжил:
– Когда я ушел из физики и начал заниматься организациями, я обратил внимание, что большинство людей убеждены: чем какое-то предположение или решение заумнее, тем оно значительнее. Меня это поразило. Такая странная очарованность сложностью побуждает многих полностью избегать желания мыслить. А поскольку сложные решения никогда не срабатывают, люди уверяют себя в том, что не обладают достаточными знаниями. И что необходимо освоить массу сведений, чтобы предпринять хотя бы попытку разобраться в ситуации.
– Я знаю несколько таких печальных случаев, – согласилась я.
– Тяга к усложнению – коренная ошибка, – твердо заметил отец. – Ключ к научному мышлению – принятие того, что любая жизненная ситуация, какой бы сложной она ни казалась, на самом деле проста до удивления. Особенно, если она основана на человеческих взаимоотношениях. Ты наверняка обладаешь достаточным знанием, чтобы приступить к работе над такой ситуацией.
– Не уверена, что смогу согласиться с твоим последним утверждением. И подозреваю, что большинство людей, учитывая свой личный опыт, не согласились бы и с предпоследним.
– Как я могу тебя убедить? – поинтересовался отец.
Несмотря на то, что я никогда не разделяла отцовских убеждений относительно «простоты сложной реальности», я решила использовать представившуюся мне возможность докопаться до сути.
– Приведи мне какой-нибудь исчерпывающий пример, – попросила я.
– Хорошо. Тогда назови любую из проблем, над которой ты бьешься.
Нет, это слишком просто. Я тоже способна найти элегантное разрешение личных затруднений. Иногда.
– Если мы возьмем мою проблему, это ни для кого, кроме меня самой, не станет выразительным примером – возразила я. И уточнила: потому что каждый считает собственные трудности уникальными, думает, будто именно их сложнее всего преодолеть, если такое вообще возможно. Поэтому, разбираясь с моими проблемами и описывая, как мне их разрешить, мы вряд ли убедим других людей, что они могут поступить точно так же.
– Давай начнем с попытки убедить тебя, – улыбнулся отец. – Тоже достаточно сложное дело.
– Но это даже для меня не будет показательным примером, – я продолжала упрямиться. – Не поверю, что моих знаний достаточно для анализа любой ситуации, сложившейся на основе человеческих взаимоотношений. Даже если мы примемся разбирать какую-нибудь мою проблему, я не изменю своего мнения – ведь тут у меня уж точно хватит аргументов.
– Что же тебя удовлетворит? – простонал отец. – Ты не принимаешь ничего, что связано с личными проблемами, но, тем не менее, ищешь пример, отражающий проблемные ситуации людей. Может, мы сойдемся на следующем. Ты должна согласиться, что человек – не остров в океане. Большая часть трудностей и радостей у нас у всех проистекает из отношений с другими людьми.
Это меня вполне устраивало.
Отец продолжил:
– Наиболее сложные – те ситуации, в которые вовлечен не один человек, а многие люди. При этом каждый – уникальная личность, каждый – носитель своих интересов и предубеждений. Наиболее сложные ситуации возникают не просто в группе непохожих людей, а в группе, которой надо совместно чего-то достичь. Другими словами, речь идет об организации.
Я не считаю, что организация более сложна, чем отдельная личность, но мне понравилась идея отца проиллюстрировать специфику личных проблем на подобном примере.
– Итак, ты предполагаешь, что возьмешь в качестве примера организацию и докажешь мне, что очень просто понять, как и почему все работает. Но ты ведь одновременно настаиваешь на том, что ясное мышление помогает создавать возможности. Поэтому недостаточно только разобрать причинно-следственные связи, влияющие на деятельность выбранной организации, тебе еще надо показать через выстроенную тобой простую логическую карту, каким образом открываются новые возможности. И чем больше, тем лучше.
Прежде чем он заговорил, я выдвинула еще одно серьезное условие:
– Ты утверждаешь, что, если ситуация базируется на отношениях между людьми, то мне хватит знаний, чтобы понять, как и почему работают управляющие ею причинно-следственные связи. Любая организация основана на взаимодействии, поэтому тебе придется выбрать тот тип организации, с которым я никогда не работала. Иначе я не смогу проверить твое утверждение.
Отца это не обеспокоило.
– Тебе доводилось работать с организациями по-настоящему сложными, с компаниями-миллиардерами?
– С трудом представляю, что такое миллиард долларов, – призналась я.
– А что насчет производства одежды под громким брендом? – поинтересовался он. – Ты когда-нибудь наблюдала изнутри, как работает подобная компания?
– Нет, никогда.
Он повернулся к экрану ноутбука:
– Сию секунду я отправил тебе файл. Это – отчет о деятельности очень большой и успешной компании по производству одежды. Остается определить, подходит ли он тебе в качестве примера. Удастся ли на этом примере убедить тебя в том, что управляющие причинно-следственные связи просты. Предельно просты.
– Легко определим. Если они не настолько просты, я запутаюсь, – засмеялась я, – и мне станет скучно.
Засмеялся и отец.
– Готов поспорить: тебе не только не будет скучно, ты поразишься, как руководство этой компании (да и большинства ей подобных) раньше не замечало очевидного.
– На что спорим? – в шутку спросила я.
– На что-нибудь большое, – ответил отец. – Получишь выигрыш из первых рук. Поймешь, что управляющие ситуацией связи не что иное, как простая логика. И как эта простая логика влияет на все.
– Зная тебя, полагаю, что это будет поразительно простая логика, – сказала я, улыбаясь и открывая файл.
Глава 2
Поразительно простая логика
Отчет для Goldratt Group[1]
Несколько недель назад у меня состоялась встреча с группой менеджеров среднего звена (их было более двадцати) из крупнейшей компании, специализирующейся на производстве одежды. Назовем ее BigBrand. Написание этого отчета вызвано чувством досады, которое обычно возникает у меня оттого, что очень многие люди уверены: в процессе совершенствования любой крупной компании есть предел; на существенный качественный скачок в развитии способны лишь малые и, возможно, средние бизнесы. Когда же речь идет о крупных компаниях (компаниях-миллиардерах), то увеличение, например, за несколько лет годового чистого дохода до уровня существующего годового оборота считается чем-то невозможным.
BigBrand – одна из лучших компаний по производству одежды в мире. Мало кто не знает о ней, а если вы обратитесь к ее финансовым показателям, то увидите, что репутация BigBrand вполне заслуженна. Годовой оборот компании исчисляется миллиардами долларов США, а чистая прибыль от продаж приближается к 10 %. Около 10 % чистой прибыли от сбыта в производстве одежды – это очень хорошо.
Я задал группе первый вопрос: «Как вы думаете, на сколько можно повысить вашу чистую прибыль? Какой она может быть, скажем, лет через пять?»
После продолжительных дебатов слово взял профессионал – директор по финансам. Он не сомневался, что за пять лет компания почти удвоит чистую прибыль, доведя ее до 1 млрд долларов в год. Разумеется, заметил финансист, они в своей компании осознают амбициозность цели и понимают, что прийти к такому результату будет нелегко. Однако они рассчитали возможности и смогут решить поставленную задачу. На том обсуждение и закончилось.
Вместо того чтобы поинтересоваться, как они намереваются достичь этой цели, я спросил о другом: не думают ли они, что через пять лет их чистая прибыль может составить 4 млрд долларов в год? Как и следовало ожидать, тут им подсказки не понадобились. Им было ясно, что эта цифра абсолютно, ну абсолютно не реальна.
Так ли она не реальна?
Увеличения чистой прибыли можно достигнуть посредством расширения рынков сбыта или усовершенствования существующей системы работы. Я согласен: большая компания не в состоянии за несколько лет расширить рынок сбыта в пять раз. Каким же образом скажется на чистой прибыли модернизация текущей деятельности?
Как практически у любой компании, у BigBrand было множество проектов по улучшению работы. И, как в любой компании, большинство этих проектов концентрировалось на сокращении издержек – включая попытки экономить на транспортировке и поиск более дешевых, но соответствующих требованиям поставщиков. Если программа по сокращению затрат экономит несколько миллионов в год, она считается хорошей. Если она сберегает десятки миллионов в год – исключительно успешной. Так что нет ничего удивительного в том, что увеличение чистой прибыли на миллиарды для них нечто из области фантастики.
Чтобы показать настоящий потенциал развития, я попросил менеджеров компании проанализировать феномен дефицита, количественно оценить отсутствующие в продаже товары.
Я задал следующий вопрос: «У магазина есть список товаров – ассортиментных позиций (SKU), которыми он собирается торговать. В среднем, какого процента этих ассортиментных позиций не хватает в магазинах?»
BigBrand находится ровно в том же положении, что и многие компании данного типа. Его менеджеры знают, что проблемы дефицита серьезны, но не имеют четкого представления о масштабе явления. Участники нашего разговора прикинули и назвали цифру – около 30 %.
«Сколько вы теряете на продажах из-за отсутствия в магазинах товаров?» – поинтересовался я.
«Меньше 30 %, – ответили мне. – Потому что часто, если покупатель не находит нужного ему товара, он вместо него берет другой».
Я выразил несогласие. Хотя некоторые покупатели действительно подбирают замену, есть фактор, убеждающий в том, что уровень упущенного сбыта намного выше, чем процент отсутствующих ассортиментных позиций.
«Объединяет ли что-то товары, которых недостает в магазинах?» – спросил я.
Ответ не вызвал затруднений, оказалось, все недостающие позиции – это товары, спрос на которые намного превышал прогнозируемый показатель.
«Можем ли мы сделать вывод, – заключил я, – что спрос на отсутствующие единицы товара выше среднего уровня и превосходит спрос на большинство товаров, имеющихся в наличии?»
Тот факт, что немало доступного в магазине товара продается медленно, вынудил их со мной согласиться.
Тогда я задал следующий – риторический – вопрос: «Значит ли это, что упущенная выгода от несостоявшихся продаж значительно превосходит процент дефицита?»
Мои собеседники сошлись на предположении, что упущенный сбыт составляет примерно 50 %, и я озадачил их очередным вопросом: «Если мы примем за основу существующие продажи, разве это не будет означать, что ваши потери вследствие дефицита недалеко ушли от реальных продаж?»
Они слегка растерялись. Я продолжил объяснять, обратив их внимание на склады. Позиции, отсутствующие на складах BigBrand, изымаются из списка товаров, которые должны быть в наличии в магазине. Потому важно также разобраться, как влияет на общую картину дефицит товаров на складе.
Товары BigBrand, как и многие другие модные товары, живут на рынке полгода. Этот бизнес рассчитан на два сезона. Потому каждые шесть месяцев компания запускает новую коллекцию. Формирование заказа и осуществление закупок происходит из расчета на целый сезон. Я задал вопрос: «Если зайти на центральный склад одного из регионов через три недели после начала сезона, не обнаружится ли, что некоторые ассортиментные позиции там уже отсутствуют?»
«Конечно», – подтвердили они.
«Как же получается, что этих товаров нет на центральном складе всего через три недели, в то время как перед началом сезона сюда было завезено количество, достаточное для удовлетворения полугодовой потребности?»
Ответ не потребовал долгих размышлений: отсутствующие товары – самые ходовые, они пользуются повышенным спросом, значительно превосходящим прогноз.
«И сколько теряется в продажах из-за этого дефицита?»
Мы выстроили логическую цепочку. Если товар заканчивается в течение месяца, следующие пять месяцев можно фиксировать потери от продаж. Упущенный сбыт по данному товару, вероятнее всего, в пять раз превысит количество полученной выручки (мои оппоненты согласились, что обычно пик спроса не приходится на начало сезона, в это время спрос отражает средние потребности в товаре).
«Сколько товарных позиций исчезает с прилавков через три недели? Через шесть? А через три месяца?»
Я не получил точного ответа, но, по их впечатлениям, количество товаров, заканчивающихся в течение трех месяцев сезона, было весьма существенным, и они бы не удивились, если бы это количество составило около трети всего ассортиментного списка.
Как уже говорилось, товар, отсутствующий на складах компании, исключается из списка товаров, которые поставляются в магазины. Получается, что нам надо суммировать нехватку товаров в магазинах с их дефицитом на складах. Мои собеседники поняли, что оценка рассмотренного явления сопоставима с объемом реализованных продаж, а возможно, и превышает их.
Затем я предложил определить, какое влияние оказывает дефицит на чистую прибыль компании. Я спросил: «Если компания добьется успеха в устранении дефицита, на сколько, в результате, может вырасти прибыль?»
После недолгой дискуссии менеджеры пришли к выводу, что, если каким-то чудом магазины перестанут страдать из-за дефицита, компании BigBrand потребуется лишь немного изменить свою инфраструктуру, чтобы поддерживать рост продаж. И это не потребует серьезного повышения текущих затрат. Увеличатся только расходы на оплату дополнительной продукции, получаемой от поставщиков. Но так как товары будут закуплены за стоимость, составляющую одну пятую реализационной цены, 80 % средств, полученных в результате избавления от дефицита (и, как следствие, повышения продаж), пойдут напрямую в чистую прибыль.